高级人力资源管理师考试知识目标大全复习过关必备

《高级人力资源管理师考试知识目标大全复习过关必备》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级人力资源管理师考试知识目标大全复习过关必备（50页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、考试过关必备2013年高级人力资源管理师考试学习目标大全1人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。2战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核

2、心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的现代人力资源管理体系。3现代人力资源管理各个历史发展的特点。1传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。特点：（1）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等（2）管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；（3）企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动

3、作时间研究的方法，推行生产工作定额；（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。特点：（1）人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。3现代人力资源管理由初阶向

4、高阶发展的阶段。特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。4.战略性人力资源管理的基本特征A将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。B.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论C.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变5.战略性人力资源管理的衡量标准a基础工作的健全程度b组织系统的完善

5、程度c领导观念的更新程度d综合管理的创新程度e管理活动的精确程度。6.人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。7.人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。8.人力资源战略规划的特点第一是他的精神性，第二是他的可变性、可调性。9人

6、力资源战略规划的构成企业一般战略：a总体战略b业务战略c职能战略按企业战略学分：外部导向战略和内部导向战略人力资源战略规划：从时限上可以区分为长期战略规划，中短期战略规划从层级和内容上可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略从性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略10人力资源战略规划的主要影响因素：第一企业外部环境和条件：1劳动力市场的完善程度2政府劳动法律法规的健全程度3工会组织的作用第二企业内部环境和条件：1企业文化，2生产技术3财务实力11. 人力资源策略与

7、经营策略的关系:企业竞争策略是从企业发展的总体战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。包括:a廉价型竞争策略b独特型竞争策略 1.创新竞争策略2.优质竞争策略。人力资源管理策略: a吸引策略 特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。b投资策略 特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。c参与策略 特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定作用

8、,而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。企业竞争策略的制定与实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。人力资源策略作为企业企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。12企业人力资源战略规划设计的要求从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，是人力资源战略规划的设计与形成，战略规划的实施，战略规划的评价与控制三个主要环节的统一，企业人

9、力资源管理战略规划的设计主要是信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。a信念是企业文化的内涵，属于精神范畴b远景是企业发展的宏伟蓝图c任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺d目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位e策略是实现战略的具体措施和办法。13企业人力资源内外部环境分析第一人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供

10、给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。第二人力资源内部能力分析是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。内部能力分析包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。14企业人力资源战略的决策当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻型战略；当外部环境遇到

11、巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。成功的人力资源战略要把握全局性和关键性的问题，还要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：1人员招募、甄选、晋升和替换的模式2员工个体与组织绩效管理的重点3员工薪资、福利与保险的制度设计4员工教育培训与技能开发的类型5劳动关系调整与员工职业生涯发展计划6企业内部组织整合、变革与创新的思路15企业人力资源战略规划的实施1认真做到组织落实2实现企业内部资源的合理配置3建立完善内部战略管理的支持系统4有效调动全员的积极因

12、素5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用16企业人力资源战略规划的评价与控制1确定评价的内容2建立评价衡量标准3评估实际绩效4根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。17企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。18企业集团的基本特征1企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2企业集团是以产权为主要联结纽带3企业集团是以母子公司为主体4企业集团具有多层次结构19企业集团的主要作用1企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2企业集团是国家技术创新体系的支撑主体

13、3企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用20企业集团的独特优势1规模经济的优势2分工协作的优势3集团舰队的优势4垄断的优势5无形资产资源共享优势6战略上的优势7迅速扩大组织规模的优势8技术创新的优势21企业集团的产权结构企业集团的产权结构是企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为：1法人股东和个人股东之间的结构，2法人股东内部的结构。产权结构设计的目的：1为了对公司进行控制2为了选择公司的治理结构。22企业集团的治理结构狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、

14、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。23企业法人治理结构的内容包括：1股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排 2股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排 3对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法 4企业出现危机时，法人股东的行为方式24企业集团管理体制的特点1管理活动的协商性2管理体制的创新性3管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性和多层次性25企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则1坚持等价交换原则2坚持共同协商、适当让

15、步原则3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4坚持平等互利的原则26企业集团组织结构的层次企业集团组织结构的特点是具有鲜明的层次性和多样化的特点，按照功能特点可以分为核心企业、控股子公司、协作企业。核心企业：1资本参与2人事结合3提供贷款控股子公司：子公司与核心企业的关系，有垂直（纵向）、水平（横向）、混合三种形式。协作（关系）企业：制约和控制的表现1企业系列化，2人事参与3提高协作企业的素质。27企业集团组织结构的联结方式1层层控股型 2环状持股型 3资金借贷型28组织结构的影响因素第一变化的外在因素 1市场竞争 2产业组织政策 3反垄断法第二变化的内在因素 1共同投资 2经营范围 3

16、股权拥有29企业集团组织结构模式1横向结构型企业集团2纵向结合型企业集团又可以分为企业系列和控股系列30企业集团职能机构的形式1依托型的职能机构2独立型的职能机构3智囊机构及专业公司和专业中心31.企业集团组织机构有效运行的基本方法1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2对各级组织机构的工作效率进行评定3对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查32.人力资本的概念人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。33.人力资本的基本特征1人力资本是一种

17、无形资本2人力资本具有时效性3人力资本具有收益递增型4人力资本具有累积性5人力资本具有无限创造性6人力资本具有能动性7人力资本具有个体差异性34.企业人力资本的含义企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又包括人力资本、组织资本和客户资本。企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。35.人力资本管理与人力资源管理的关系人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式，是为实现一定的企业战略目标，通过人力资本与物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业经

18、济组织内，通过双方合作为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大收益。人力资本管理包括经理人员对员工的管理-人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构和制度安排。1.与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。2.与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业

19、的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。36人力资本管理研究的对象、主体与客体人力资本管理研究的对象：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。37企业集团的人力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子，高级管理人才，高级技术人才，普通管理人

20、才，普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。38企业集团人力资本管理的根本目的：是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。39企业集团人力资本管理的内容1人力资本的战略管理2人力资本的获得与配置3人力资本的价值计量4人力资本投资5人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制40企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划，是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人

21、力资本管理方面的集中体现，也是实现企业集团总体发展战略的重要保障。1制定与实施人力资本战略的任务 1）通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资本配置计划2）落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权3）控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本4）运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化5）重视企业人力资本投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持6）致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专

22、门人才。2制定企业集团人力资本战略的作用 1）人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，以实现其战略目标，与其他战略一样，人力资本战略是为了提高企业管理水平而制定的一种方向性行动计划，它提供了通过人力资本管理而保持竞争优势的企业集团行动思路，即在变化的环境中将人力资本管理作为企业整体战略的重心。2）人力资本战略有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，理顺人力资本管理中的各种关系，分清主次，抓住重点，逐步实现企业总体战略规划的愿景。3）通过人力资本战略的制定，可以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起，人力资本战略所面对和需要重点解

23、决的问题越清楚，两种战略的联系就越紧密，工作目标就越明确，人力资本战略对企业总体发展的贡献率就越大4）人力资本战略有助于指导所有人力资本管理活动，围绕企业集团发展中最重要、最具影响力的人力资本问题而展开。3实施企业集团人力资本战略的基本原则1）适度合理 2）集权和分权相结合 3）权变原则 P7941制定人力资本战略的基本方法双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等，单独制定过程又包括1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行 2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定 3）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之后进行。42企业集团人力资本战略的实施1）统一认识阶段 2）战略

24、的计划阶段 3）战略的实施阶段 4）控制与评估阶段43人力资本战略实施的模式1）指令型 2）变革型 3）合作型 4）文化型 5）增长型44人力资本战略实施的评价与控制战略实施过程及结果的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正，使人利资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致，以便更好地实现战略目标。人力资本战略评价与控制，应当做好的工作1）环境评价2）问题确定3）战略制定4）行动计划和资源分配45胜任特征的定义及含义胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣

25、者的潜在的，深层次的各种特质。首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。46岗位胜任特征的分类1按照运用情景 可分为 技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。2按照主体不同 可分为 个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。3按内涵的大小 可分为 元胜任特征、行业通用、组织内部、标准技术、行业技术、特殊技术胜任特征。4按区分标准的不同 鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。47岗位胜任特征模型的分类1按照结构形式不同可以分为

26、指标集合式模型、结构方程式模型2按照建立思路不同可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型48研究岗位胜任特征的意义1人员规划 对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上，岗位胜任特征在工作分析中的意义，其一，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的，其二，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷，其三，岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。2人员招聘

27、对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要，其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点，其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效运行高绩效水平的工作，其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。3培训开发 a

28、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列 b基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制定培训计划，可帮助员工弥补自身不足，有的放矢地突出培训重点。c胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展，其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养，其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划，因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。4绩效管理 a胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提

29、供了必要的前提 b胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。49构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤1定义绩效标准 2选取效标分析样本 3获取效标样本有关胜任特征的数据资料 4建立岗位胜任特征模型5验证岗位胜任特征模型50构建岗位胜任特征模型的主要方法定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法定量研究的主要有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。51.沙盘推演测评法的内容应用沙盘推演评测法之前，需要做好以下几项有关组织性和技术性的准备工作1在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2每6人一组，分别扮演企业

30、总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色3面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品，市场，销售，融资及生产方面的长，中，短期策略4按照规定流程运营5编制年度会计报表，结算经营成果6讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作。52沙盘推演测评法的特点1场景能激发被试的兴趣 2被试之间可以实现互动 3直观展示被试的真实水平 4能使被试获得身临其境的体验 5能考察被试的综合能力53沙盘推演测评法的操作过程1被试热身2考官初步讲解3熟悉游戏规则4实战模拟5阶段小结6决战胜负7评价阶段54公文筐测试的含义也称公文处理，是对实际工

31、作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。55公文筐测试的特点1公文筐测试的适用对象为中高级管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员2公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查a技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力b是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。3公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评分者进行系统培训，以保证测评结果

32、的客观和公正。4考察内容范围十分广泛5情境性强公文筐还存在着以下不足:1、显著缺点是评分比较困难2、不够经济3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥的影响比较大56试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：A、工作岗位分析 B、文件设计 C、确定评分标准57公文筐测试的具体操作步骤1测试前20分钟，引导员将被试从休息室带到相应的测评室2监考人员到保管室领取公文筐测试试卷3监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单4由主监考宣读考场规则，请纪检人员和被测试代表查验试卷密封情况并签字5测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读公文筐测试指导语6

33、监考人员对答题要求和步骤进行具体指导7考试时间到，由主考宣布停止答题，被试离开，监考人员收卷8主监考填写考场情况并签字，并将试卷送交保管室58应用公文筐时，应注意以下问题A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一B、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义59公文筐的测评维度个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。60心理测试的含义心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价，它是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，以测量个人的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，

34、其结果是对个人和发展潜力的一种评定，心理测试从内容上划分可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试、从形式上划分可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等61个性的四个基本特征1独特性，2一致性，3稳定性，4特征性62心理测试的特点1代表性，2间接性，3相对性63能力的含义 是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征，因此，能力其实是一种内在的心理品质64职业心理测试的种类：学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试学业成就测试是经过训练所获得的某种知识、技术和成就的一种测试方法，其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学

35、习结果。职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择时的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。人格测试也就是个性测试，是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情况下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点，也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望、价值观等，经过无组织的刺激，在无拘无束的条件下投射出来。65心理测试的设计标准和要求：第一，标准化 标准化是指测试的编制、施测、评分和测试分数解释必须遵循严格的、统一的科学程序，以

36、保证对所有被试来说都是公平的。1题目的标准化 2施测的标准化 3评分的标准化 4解释的标准化第二，信度 信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了被试稳定的、可靠的真实特征。1重测信度高 2同质性信度高 3评分者信度高第三，效度，测试的效度是衡量测试有效性的指标，主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。第四，常模，常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势和离散趋势。66选择测试方法时应该考虑的因素。一，时间 二，费用 三，实施 四，表面效度 五，测试结果67应用心理测试应该注意的问题第一，要对心理测试的使用者进行专业训练第二，要将心理测试与实践

37、经验相结合第三，要妥善保管心理测试结果第四，要做好使用心理测试方法的宣传。68制定招聘规划的原则第一，充分考虑内外部环境的变化第二，确保企业员工的合理使用第三，组织和员工共同长期受益69招聘规划的分工与协作：（1）高层管理者：在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则（主要负责人或人力资源的主管领导，具体任务：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等）；（2）部门经理：（掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作）；（3）人力资源经理：具体负责执行招聘政策 首先，需要同相关部门负责人一起研究

38、员工需求情况 其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序 最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训70企业招聘的环境第一，人员招聘的外部环境分析1技术的变化 2产品、服务市场状况分析a市场状况对用工量的影响b市场预期对劳动力供给的影响c市场状况对工资的影响 3劳动力市场 a市场的供求关系b市场的地域环境 4竞争对手分析 a竞争对手正在招聘那类人员？招聘条件是什么？b竞争对手采取怎样的招聘方式？c竞争对手的用人政策是怎样的第二，人员招聘的内部环境分析1组织战略 组织战略是指组织

39、为自己确定的长远性的主要目标与任务，以及为实现该目标、完成该任务而选择的行动路线和方法。2岗位性质 a岗位的挑战性和职责b岗位的发展和晋升机会 3组织内部的政策与实践 a人力资源规划b内部晋升政策71企业吸引人才的因素第一，良好的组织形象和企业文化第二，增强员工工作岗位的成就感第三，赋予更多、更大的责任和权限第四，提高岗位的稳定性和安全感第五，保持工作、学习和生活的平衡72企业吸引人才的其他途径和方法第一，向应聘者介绍企业的真实信息第二，利用廉价广告的机会第三，与职业中介机构保持密切联系第四，建立自己的人际关系网第五，营造尊重人才的氛围第六，巧妙获取候选人信息73人才选拔的程序和选拔步骤人才选

40、拔实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心地位。通常需要经过以下几步来完成：筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试、身体检查、背景调查74人力资源流动的种类1人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动。按流动范围分为国内流动和国际流动；在国内，分为企业之间流动和企业内部流动。按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动。企业层次的流动分为流入、流出和内部流动。 2按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动 A、水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间、行业之间； B

41、、垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职。3还表现为国家之间的人力资源流动，国家内部的人力资源流动（不同产业、不同行业、不同部门、不同地区）4从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的角度来分析，人力资源在企业内流动形成了企业内部人力资源市场，而人力资源在企业外的流动，即员工流入或流出企业，则形成了企业外部人力资源市场。75晋升的定义晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。76晋升的作用晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法，晋升本身还体现了企业对员工的忠诚度、工作态度、工作表现和工作绩效的认可。77内部晋升制度的作用1由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工

42、作，能够减少雇用新员工所耗费的人力物力财力，节约一定的时间和管理成本。2企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，更加努力的工作。3科学合理的企业内部晋升制，还可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定，特别是有利于避免企业稀缺的专业技术、管理人才，以及对企业具有重要价值的技能人才的流失，同时有利于吸引企业外部优秀人才。4企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性，因为企业在比较长的时间内必然会发生员工退休、退职、调动和升降所引起的岗位

43、空缺现象，稳定可靠的内部晋升制度能够保证这些空缺得到及时填补。78员工晋升的种类第一，晋升制度有内部晋升制与外部晋升制之分第二，按照晋升的选址范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。79员工晋升策略的选择1以员工实际绩效为依据的晋升策略2以员工竞争能力为依据的晋升策略3以员工综合实力为依据的晋升策略80实施晋升策略应该采取的措施1管理者应该强调企业内部晋升政策2鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗

44、位胜任者需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。4企业定期公布内部岗位空缺情况5采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为6企业员工晋升过程的正规化81员工晋升的准备工作为正确选择晋升对象，使员工晋升活动有计划的进行，企业首先需要建立并完善企业员工的人事信息系统，通过该系统可以查询到1员工个人资料2管理者的资料。82员工晋升的基本程序1部门主管提出晋升申请书2人力资源部审核与调整3提出岗位员工空缺报告4选择适合晋升的对象和方法5批准和任命6对晋升结果进行评估83选择晋升候选人的方法1配对比较法2主管评定法3评价中心法4升等考试法5综合选拔法84.员工调动的含义员工

45、调动时指员工在组织中的横向流动，这样的流动并不意味着员工的晋升或降职。85.员工调动的目的1员工调动可以满足企业调整组织结构的需要2员工调动可以使晋升渠道保持畅通3员工调动可以满足员工的需要4员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法5员工调动是获得不同经验的重要途径。86.岗位轮换的好处1避免士气低落、效率下降，新工作或岗位可以唤起员工的工作热情2岗位轮换是一个学习过程，能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，她们会因为岗位轮换的经历成长为具有广阔视野的管理者3岗位轮换可以增加员工就业的安全性4岗位轮换是寻找适合自己工作岗位的机会，也是员工获得评价自己资质和偏好的机会。5

46、岗位轮换可以改善团队不和谐、不团结的现象6岗位轮换可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。87.企业员工降职1降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。2降职一般是企业处理工作多年的老员工时所采取的一种组织人事措施。3降职是把一个员工调动到更低级别岗位工作的过程，由此，其工资可能也会相应降低。4为了减轻降职对员工可能造成的精神创伤，企业应当建立更加完善的试用期考察制度。88员工调动的管理1对异地调动的管理 2对跨国调动的管理 89员工处罚的处理措施1谈话，即批评2警告3惩戒性调动和降职4暂时停职90影响编制员工流动率定期检查表的因素1企业工作条件和环境方面的因素（工资福利待遇

47、、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等）2员工家庭生活方面的影响因素（闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤）3员工个人发展方面的影响因素（找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会、回学校深造、到军队服役、为政府工作，转到同类行业或企业，自己创业）4其他影响员工流动的因素（员工在被解雇之前提出辞职，企业违反劳动法规、员工试用期内不符合要求、员工拒绝降级使用和调任，员工不能胜任岗位工作，员工眼中违纪

48、被辞退，员工终止临时雇佣）91员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数*100% 员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100% 员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100% 员工留存率=1-员工流失率92员工变动率主要变量的测量和分析员工工作满意度；员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响（1对企业内员工进行访谈或问卷调查；2对流动的员工进行访谈及跟踪调查3对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查4对相应的人力资源市场进行调查5对潜在的需要增加的劳动力进行调查）；员工流

49、动的行为倾向。93员工流动率的其他分析方法1对自愿流出着的访谈及跟踪调查2群体批次分析法群体批次分析法是一种特别有用的调查方法，是对某一批次的员工进行跟踪调查，定期对所选定的一批员工，包括已经流出这和仍留在企业内工作的员工进行分析比较。群体批次分析法的主要优点：可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析上。3成本收益分析法4员工流动后果分析94企业员工培训开发系统的构成1员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。2企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞

50、争优势。3所谓系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。4培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统是与对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。95培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？96.企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划

51、的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。有效的现代企业培训开发系统是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求像匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。一、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素

52、质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。二、员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础

53、上，对培训开发的培训者who、培训对象whom、时间when、培训地点where、培训方式how、培训内容what等一系列关键问题预先进行设计的子系统。企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需要，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。三、员工培训开发实施管理系统培训开发规划的贯彻实施

54、是员工培训开发系统运行的关键环节。员工培训开发实施管理系统包括企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制定、贯彻与落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。四、员工培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。97.企业员工培训开发的发展趋势：（1

55、）加强新技术在培训中的运用；（2）加强对智力资本的存储和运用；（3）加强与外界的合作；（4）新型培训方式的实施与开发。98.企业培训开发职能部门的设置可以采用：（1）学院模式;（2）客户模式;（3）矩阵模式（要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作）;（4）企业办学模式（适用于提供更广的培训项目与课程）;（5）虚拟培训组织（简称VTO）五种模式。99.制订企业员工培训开发规划的前提：企业的经营战略与培训需求，员工的发展期望与对企业发展期望值的关系，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。100企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、

56、外部成长战略和紧缩投资战略。（P168表31经营战略对培训开发工作的启示）101P169图3-3员工自我发展与对企业发展期望比较。102企业员工培训开发规划的制订1全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。2结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。4初步拟订企业员工的培训开发规划草

57、案。5反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。6上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。7各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。103年度培训计划的制订年度培训计划是指根

58、据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。（一）年度培训计划的内容：1培训组织机构的建设。2培训项目的运作计划。3资源管理计划。4年度培训预算。5培训开发机制建设。（二）年度培训计划制订的基本步骤：1前期准备2培训调查与分析3年度培训计划主体内容的确定主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。4年度培训计划的审批以及开展。（三）年度培训计划制订的基本要求：各部门及下属机构应当根据自身需

59、求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求个层次。培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划各个部门或者机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。制订企业培训开发规划的注意事项：1、高度重视培训规划的制度。2、培训开发规划应落实到部门。企业培训规划负责人应当达到以下要求：(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。(3)掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够

60、深入了解员工状况。(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。(5)掌握培训评估的主要方法和手段。3、清晰界定培训开发的目标和内容。学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。培训师的评估方式：观察、测试、或通过学员表现评估。4、重视培训方法的选择。5、重视培训学员的选择。6、重视培训师的选择。104培训文化的含义及其功能培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。功能：1.衡量培训工作的完整性。2.体现培训工作在组织中的重要性。3.检验培训的发展水平。4.明确培训资源的状况。5.提高员工积极参与

61、的意识。6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7.体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8.明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9.明确培训工作存在的问题，以及解决方法。105.培训文化的发展过程培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。1.萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。2.发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。3.成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负

62、统筹、控制和引导的职责。要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训;企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。106.学习型组织的含义、特征和功能（一）学习型组织的含义“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。（二）学习型组织的特征：与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1.愿景驱动型的组织2.组织由多个创造型团队组成：团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标