1采购管理概述课件XXXX修改

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1、第一章第一章 采购管理概述采购管理概述 统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。国际铟矿的采购控制 铟被广泛应用于液晶电视、计算机和手机显示器。中国铟储量约占世界2/3。在成为全球最重要的铟供应商同时，中国正在丧失对这种新型战略矿产的主导权。中国铟矿80%出口日本和韩国，日本对铟的消费量占到全球的70%。在中国企业纷纷上马产量大增之时，日本买家却宣布取消大单定购，不再从中国进口。然而，他们暗中通过散户和小经销商、贸易商压价，各个击破，业内人士说，由于没有统一销售和商会组织，“内耗很厉害”。 铟矿价格最高

2、每吨超过1000万元。这使得众多小炼厂蜂拥而上，铟矿开采量直线上升，价格却直线下降，目前每吨价格不过380万元。 日本是中国铟矿的最大买家，但是，日本从中国进口的铟矿只有一部分用作生产，另外一部分转为日本的储备。实际上，美国、俄罗斯和韩国都有相应的国家储备政策，这些资源主要是从中国进口的。 即使如此，中国也并不具有铟价的主导权。铟价是由日本、韩国和美国的几大采购商控制的。现在的问题是，国外采购商采取分散和分批采购的方式打压中国稀有金属价格。为什么中国买啥都贵，卖啥都便宜 “现在在国际上，中国买什么，什么就贵！中国卖什么，什么就便宜！” 著名经济学家林毅夫在讨论中国与世界经济关系时，表示中国依然

3、是全球经济发展的主要动力，但同时也这样吐槽在中国经济发展过程中遇到的现象。中国铁矿石采购的伤痛 相关统计数据显示，目前中国钢铁产能已达亿吨，接近全球的50%；2009年进口铁矿石6.3亿吨，比2008年增长42%，进口贸易量占全球铁矿石贸易量的75%。依照一般经济理论与惯例，中国可以利用“客大欺店”优势，理应拥有铁矿石的定价权。然而，作为“世界加工厂”的中国，不仅没有掌握国际分工的主动权，而且也没有取得国内市场的主导权，企业一盘散沙，行业有组织没纪律。国际三大矿业巨头发觉中国“钱多人傻”，于是将并非稀缺的铁矿石价格不断推向新高，使得中国钢铁企业效益每况愈下。而且，脑满肠肥的矿业巨头并未收敛它们

4、肆无忌惮的贪婪，使得矿石价格成倍上涨，仅力拓公司半年净收益相当于中国钢铁行业整年的毛收益。而且，在每一轮矿石谈判中，三大巨头变本加厉，暗中联手，漫天要价，使中国钢铁行业面临全行业亏损的威胁。中国制造的伤痛 通常原始设计制造商（简称ODM）的毛利润率可以达到30左右，而中国孜孜不倦从事的贴牌生产（简称OEM）毛利润率一般不到10。全世界50%以上的芭比娃娃由中国制造。在美国市场销售的芭比娃娃若以10美元计，其中8美元是美国境内的运输销售成本与利润，1美元为管理运输费用，65美分为日本等国的原材料成本，中国只能拿到35美分的加工费。 2010年6月22日，韩国发行量最大的中央日报刊文“中国深圳制造

5、”的iPad指出：标有“Made in China”的iPad在美国售价每台499美元，其中LCD平板占95美元、苹果A4处理器占26.8美元、16GB存储器占19.5美元，这些高附加价值的零配件成本占售价的54.4%，组装费只占售价的3.4%。因此，每卖出一台iPad，富士康和深圳工厂的40万员工仅得9美元报酬。 芭比娃娃与iPad是两个极富代表意义的“代工产品”，由芭比娃娃到iPad，“中国制造”的代工技术显著升级，但是中国从这两项产品中所获取的毛收益占整个产品的比价却从3.5%下降到1.8%，由此可见，中国的国际分工状况非但没有因中国代工制造升级而得到改善，反而更加恶化。日本地震影响全球

6、汽车供应链 一只蝴蝶在热带雨林扇动翅膀，引发了地球另一端的暴风雨。9.0级地震、大规模海啸、核电站爆炸并发生泄漏，史无前例的灾难对日本经济造成了巨大冲击，包括日本支柱产业之一消费电子。日产汽车公司4月1日宣布，其在北美的4家工厂本月将停工数天，这被视为日本大地震对汽车业供应链造成影响的最新进展。福特汽车公司也决定将一家美国工厂停工一周。此前通用汽车、丰田汽车及本田汽车已陆续减产。 野村证券首席经济学家木内登英对财新记者指出，从日本景气的角度看，相比地震带来的私人消费下滑，更严重的问题在于汽车供应链的中断。 据日本经济新闻报道，日产将在4月底前，对美国的两家工厂停工6天，对墨西哥的两家工厂停工5

7、天。日本国内发动机工厂因震灾停工，日产公司决定将美国制造的发动机运至日本。 日本贸易振兴机构（JETRO）表示，在日本等待运往美国的约1300辆英菲尼迪车辆受损，美国市场或将出现库存短缺。 受上述停工影响，日本汽车销售协会联合会1日公布的日本国内3月新车销量（除微型车外的上牌车辆）为27万9389辆，同比减少37，是1968年出现该项统计后，历年3月的最大同比跌幅。 短期内，地震对全球汽车行业的负面影响巨大。据朝日新闻报道，始于4月4日，福特对美国一家大型车组装厂停工一周；通用已对一家工厂停工七天；丰田所有在美工厂停止加班和周六开工；本田在美国和加拿大的工厂运转时间减半。 比如在汽车电子部件和

8、石化原材料领域，日本经过这么多年的发展，已经形成了犹如蜘蛛网一般的产业链条，并牢牢掌握着其中核心部件的技术和生产优势，这也是他们长期保持国际竞争力的关键，更不会让他们的竞争对手轻易掌握到。因此，如中国的家电产业，发展到今天，虽然拥有了一批自主品牌的产品，产业规模更是居世界前列，然而不可否认的是，家电产品中的核心部件如显屏等，国内还是生产不了，得从日本、韩国或是其他国家购买。 第一章 采购管理概述诺基亚和爱立信的故事 人口都不到1千万人的芬兰和瑞典，同样致力于科技产业，尤其是无线通讯产业，培养出世界级的企业。全球最大手机制造商诺基亚（Nokia）之于芬兰，全世界最大无线通讯设备公司、全球第五大手

9、机制造厂商爱立信（Ericsson）之于瑞典，俨然就是国家的代表，国人的骄傲。 2000年的一天，美国辛辛那提市大雨滂沱，雷电交加。一个闪电击中了“飞利浦”在美国的一家工厂，10分钟的一场大火使这家工厂损失惨重。这家工厂是最流行的手机芯片的制造商，同时供应“诺基亚”和“爱立信”两家手机巨头。 第二天，两家企业都收到了飞利浦的加急传真，提示各位这个不幸事件，虽然没有人员伤亡，但芯片的供应要至少推迟一个月。瑞典的电信巨头“爱立信”只好老实等待了，反正天灾是不可抗拒的。 当时的“诺基亚”还不像现在这样在业界有实力（当时财富500强的第399名），他们从上到下的危机意识很强。总裁和主管采购供应的副总裁

10、直接飞到这家工厂，在那待了两个星期。 他们到这家工厂后问道：“请问没烧坏的库存芯片和在制品的芯片有多少？我们都要了！我们不嫌少！您能否把没有烧坏的设备搬到别的飞利浦的工厂，然后把材料、工人都转移到那家工厂，立即开始生产呢？我们只要100万的芯片。”同时，他们还指示研发部门，迅速改变设计和制造工艺要求，在亚太区的日本和中国上海寻找新的芯片供应商开始试生产，把新品推出和芯片新供应商的寻源工作一并进行。这样，“诺基亚”只断货了两个星期，而“爱立信”的老实等待却使之痛失市场。结果，当年“诺基亚”每台手机赚37美元，而“爱立信”当年手机业务赔了12亿美元。后来，“爱立信”的总裁被迫下台，又过了一年，“爱

11、立信”卖掉手机业务，之后，SONY和“爱立信”合资生产“索爱”手机了。 这个真实的故事，把企业商品供应链的重要性诠释得精彩绝伦。面对同样的危机，一家企业转危为机，以弱胜强，乘势发展壮大；另一家却真的危机爆发，甚至使得长期积累的技术、品牌优势丧失殆尽。企业如果不能重视供应链的安全，即使资金再充裕，产品再先进，质量再好，品牌再知名，都不能改变失败的下场。 通用的全球化采购系统 作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一

12、管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。 在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定

13、的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。 21世纪全球市场竞争的主要特点 1.产品寿命周期越来越短 随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。例如当

14、今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。 2.产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。以日用百货为例，据有关资料统计，从1975年到1991年，品种数已从2 000种左右增加到20 000种左右。尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。 3.对交货期的要求越来越高 20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要

15、因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。例如，在90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要57年。 对于现在的厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。 4. 对

16、产品和服务的期望越来越高 用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是一对多的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的一对一（One-to-One）的定制化服务（Customized Service）。 企业纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产（Mass Production）转向定制化大量生产。例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔

17、公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造一个一样的产品。 购买、采购、供应的区别 购买（Buying）采购（Purchasing or Procurement）供应（Supply）内涵内涵 使用货币换取商品的交易过程商品流通过程中，企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。生产经营活动中，以新的物品补充生产经营过程的消耗的过程外延外延 了解需

18、求、找寻供应商、处理订单、价格谈判、货物交运购买、储存、运输、接受、检验及废料处理等采购、存储、供料 采购（供应）管理采购（供应）管理是为了保质、保量、经济、及时地供应企业生产经营所需的各种物品，对采购、存储、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调与控制，以确保企业经营目标的实现。 商品构成 商品是人类有目的的劳动产品，是人和社会需要的物化体现，可以包括实物、知识、服务、利益等。 实物商品的整体概念包含三个层次的内容： 核心商品是商品所具有的满足某种用途的功能。比如，人们购买电冰箱，并不是需要一个装有压缩机、冷凝器和控制装置的大铁箱，而是要购买其制冷功能，即冷冻冷藏食品、保鲜的功能。商品功能

19、是商品达到用途要求所必备的能力，由商品性质所决定的是商品整体概念中最基本和最主要的部分。 有形商品部分是指实物商品体本身。商品体是由商品的成分、结构、外观、质量、品种、商标、 包装等多种因素构成的有机整体。有形商品是商品的外在形式。 无形商品又叫附加商品，是指人们购买有形商品时所获得的附加利益和服务。例如，提供送货上门服务、售后技术服务、免费安装调试、质量保证措施、信息咨询、某种附加利益等。善于开发和利用适当的无形商品，一方面可以获得竞争优势，另一方面可以最大限度地满足消费需求。二、供应物品的种类在生产企业中，人们一般把物品分为三个类别：BOM ( Bill Of Material ) 是指直

20、接进入产品的生产用原材料、零部件以及半成品等。是描述企业产品组成的技术文件。在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。在化工、制药和食品行业产品组成则对主要原料、中间体、辅助材料及其配方和所需数量的说明。BOM是将用图表示的产品组成改用娄据表格的形式表示出来，它是MRPII系统中计算MRP过程中的重要控制文件。NON BOM又称又称NPR ( Non Production Related ) ，即非产品材料，是企业中不直接进入产品本身的所有产品。它包括车床、锅炉等机器设备，润滑油、冷却液、电焊条、工具等消耗品，家具、电脑、文具等

21、办公用品。Resale Product 即转卖品，即转卖品，指不在本企业生产制造，从供应商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM （Original Equipment Manufacturer）产品，即贴牌产品。 OEM（Origin Entrusted Manufacture）的基本含义是定牌生产合作，俗称“代工”。 就是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售销售“渠道”，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，

22、所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。 采购管理的目标 保质，就是发现或发展有竞争力的供应商，确保采购物品货真价实满足质量方面的要求，保持并提高物品质量。当条件允许时，还应将所购物品标准化。 保量，就是确保采购物品的数量符合要求，能提供不间断的物品供应和服务，以便使整个组织正常运转。 经济，就是确保以最低的总成本获得所需物品和服务，使库存投资和损失保持最低限度，提高公司的竞争地位。 准时，就是确保采购物品来源于可靠的、能及时履行承诺的义务的供应商，使物品以准确的时间发送到准确的地点

23、。如果采购的物品是计划实施一段时间后才被送到使用地，造成生产线中断，那么就算是以最低的价格去购买物品也不能接受。 和谐，就是在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。现代企业，由于专业化程度的不断提高，如果没有其他部门和个人的相互合作，采购经理的工作就不能圆满完成。许多企业从新产品创意开始，采购部门就同营销、设计、工程技术等部门紧密合作，通过跨职能采购团队的形式做出采购决策。 采购与供应管理的目标采购与供应管理的目标 采购与供应管理的目标是在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品，这个目标可以具体表述为： 提供不间断的物料、供应和服务； 使库存投资和损失保持最低限

24、度； 保持并提高质量； 发现或发展有竞争力的供应商； 当条件允许的时候，将所购物资标准化； 以最低的总成本获得所需的物资和服务； 在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系； 以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标； 提高公司的竞争地位。 2013中国采购发展报告称： 据有关资料统计，在典型的企业成本构成中，采购成本一般大于60%，人工支出约20%，管理费用约15%，而利润仅为5%左右。在当前经济增速放缓，土地、劳动力等资源成本上涨压力加大的背景下，企业更多地依赖于采购成本。 据中国物流与采购联合会2012年中国采购绩效调查报告显示，成本还是企业最重要的采购目标，选择比例高达5

25、3.78%，而质量和交付期的比例分别为31.56%、14.67%。管理前沿管理前沿 但实际上，采购作为企业价值链中的重要一环，不仅仅在成本这一方面对市场主体竞争力具有增强作用，在质量、交货期和敏捷性方面都对企业竞争力的提升具有重要意义。 在质量方面，由于当期外包比重越来越大，产品价值中很大一部分由采购部门或供应商提供，最终产品的质量很大程度上将取决于采购管理。而在交货期上，加强供应管理，简化采购流程，降低库存水平可大大缩短交货期。 因此，企业应树立新型的采购观，即采购是企业的“利润中心”而非“成本中心”。提高采购部门的地位，加强采购管理水平，采用先进的采购技术，从而降低企业成本，提高市场竞争力

26、。 采购与供应管理的作用 （一）利润杠杆作用 （二）资产收益率作用 （三）信息源作用 （四）营运效率作用 （五）竞争力要素的作用资产收益率投资周转率利润率销售额总资产利润销售额利润杠杆作用 我国不同类型的企业，采购成本一般在3080，平均占到60左右。因此，仅仅从降低采购成本、增大企业利润角度考虑，直接从事采购工作人员的素质（基本素质、专业素质、）将会起到很大的作用。 采购的利润杠杆作用是指当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。这是因为采购成本在企业的总成本中占据着比较大的比重，一般在50% 以上，而这个比例远远高于税前利润率。例如，某公司的销售收入为5000万元，假设其

27、税前利润率为4%，采购成本为销售收入的50%，那么采购成本减少 1%，就将带来25万元的成本节约，也就是利润上升到了225万元，利润率提高了12.5%。可见，利润杠杆效应十分显著。 资产收益率作用是指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。资产收益率指的是企业的净利润和企业总资产的比率，用公式表示出来就是资产收益率=净利润/总资产，该公式可以转换为： 资产收益率=(净利润/销售收入)(销售收入/总资产) 公式右边第一个括号里的内容我们称之为利润率，第二个括号里面的内容叫做资产周转率(投资周转率)，这样，资产收益率就可以表示为企业的利润率和总资产周转率的乘积的形式。当采购成本下降一

28、定比例时，通过利润杠杆效应可以使利润率提高更大的比例。另一方面，采购费用减少，则库存同样数量物资占用的资金就少，即资产降低，这就提高了投资周转率，两者的乘积就是一个更大的比例，大的收益率有利于企业在资本市场的融资。 资产收益率作用供应链供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供

29、应链管理的意义供应链管理的意义 1、供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成、供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润本，实现利润，具体表现为： （1）、提高客户满意度。）、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。 （2）、提高企业管理水平。）、提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高

30、。 （3）、节约交易成本。）、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。 （4）、降低存货水平：）、降低存货水平：通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。 （5）、降低采购成本，促进供应商管理。）、降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。 （6）、减少循环周期。）、减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的

31、时间，提高顾客满意度。 （7）、收入和利润增加。）、收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。 （8）、网络的扩张。）、网络的扩张。供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身 就已经建立起了业务网络。 2、通过供应链管理和优化，企业可以达到以下多方面、通过供应链管理和优化，企业可以达到以下多方面的效益：的效益： （1）、总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%； （2）、中型企业的准时交货率提高15%； （3）、订单满足提前期缩短2535%； （4）、中型企业的增值生产率提高超过10%； （5）、绩优企业资产运营业绩提高1

32、520%； （6）、中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%； （7）、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持4065天的优势。 2007年，中国制造业有172类产品产量居世界第一位，世界70%的玩具、50%的电话和鞋、超过三分之一的彩电、箱包等都产自中国。在全球供应链中，中国制造业的国际地位主要体现在总量上，但却处于供应链的最低端。全球供应链成“”型，被称为微笑曲线，高科技和服务业占据了两个高端，而目前在我国高速发展的制造业则处于供应链的最低端。 出口产品附加值低、技术含量低 我国大多数出口制造企业生产的产品以低端为主，主要是劳动密集型和技术含量低的产品，附加价值低，增值率仅为约2

33、6.23%，比美国、日本及德国分别低22%、22%和11%。供应链中高附加值的部分处于供应链的两端，一端是研发与核心技术，但据国家统计局发布的公报，2005年我国研发经费只占GDP的1.3%，这与5%的世界平均水平整理相比差得很远，另一端是渠道和品牌，在2007年评出的全球100大品牌中，美国、日本、德国占了2/3，亚洲仅有9个品牌入围，中国无一上榜。我国从传统的玩具产业到高新技术的电子信息产业，都基本没有拥有自己的品牌，而持续地为世界各大厂商做OEM产品。目前中国出口制造企业都不具备在这两端的控制能力，即在附加值高的研发、设计、销售等供应链环节上几乎没有地位可言。 中国处于全球供应链的低端，

34、地位低，分享利益少采购组织结构的设计采购部门在企业组织中的地位（一）采购部门隶属于生产部副总经理总经理行政副总经理生产副总经理业务副总经理产品管理制造采购生产管制仓储采购组织结构的设计（二）采购部门隶属于行政部副总经理总经理行政副总经理业务副总经理生产副总经理采购财务人事生产管制制造品管仓储采购组织结构的设计（三）采购部门直接隶属于总经理总 经理人事副总经理业务副总经理生产副总经理行政副总经理采购副总经理采购组织结构的设计（四）采购部门隶属于资材部总经理资料部副总经理业 务 副 总经理生 产 副 总经理生 产 副 总经理采购部长 (五）复合型关系 这种组织结构是在总部和各事业部均设置供应部门，

35、一般应用于企业集团、跨国公司等供应事业部B事业部A 销售生产供应生产总经理销售供应部门其余职能部门 （六）跨职能采购小组 这种组织形式是采购中相对较新的，用一个来自1BM的例子来描述再恰当不过。作为1992年巨大财务亏损的结果，IBM的采购职能被加以重组。IBM的新采购结构采用了一个与供应商的单一联系点（商品小组），由这一商品小组为整个组织提供对全部部件需求的整合。合同的订立是在公司那一层次上集中进行的。然而，在所有的情况下业务的采购活动都是分散的。 采购部件和其他与生产相关的货物是通过分布在全球的采购经理组织的。这些经理对某些部件组合的采购、物料来源和供应商政策负责。他们向首席采购官（CPO

36、）和他们自己的经营单位经理汇报。经营单位经理在讨论采购和供应商问题以及制定决策的各种公司业务委员会上与CPO会晤。CPO单独与每一个经营单位经理进行沟通，以使得公司的采购战略与单独的部门和经营单位的需要相匹配。这保证了组织中的采购和供应商政策得列彻底的整合。IBM通过这种方法将其巨大的采购力量和最大的灵活性结合在一起。采购管理体制 从90年代开始，越来越多上规模企业的采购部在组织架构上采取了所谓的战略采购模式，即将对外招标谈判签订合同与日常订单跟踪，内部沟通在组织上分开，形成战略采购组与操作采购组，其它的名称对应还有商务组和操作组。华为把采购部分为专家团sourcing 与采购组 buying

37、两个部分，分别是专家团负责供应商选择、谈判，以及采购组负责跟踪订单。 战略采购组织的问题：战略采购组织的问题： 从组织机构的三个功能看战略采购组织的问题： 一、专业化，即将组织机构的业务活动分为职能、职业和工作任务。操作组由于没有了谈价权，在紧急采购等方面与供应商的沟通处于劣势，断货率上升。 二、协调，协调是整合的同义词。 三、控制，一个控制系统需要两个基本要素：一是力量基础，二是控制机制。采购管理者没有因为战略采购组织的分开而获得更多力量，操守问题也没有因为战略采购组织上的分开而减少，因为虽然同一供应商由不同的采购员接触，但行贿的动机并没有改变，只是行贿比例略有变化。在实践中，采购过程分成两

38、个部分带来的是对外谈判弱势和对内沟通的障碍。其监控功能也值得怀疑。企业采购人员应具备的素质 一）采购人员思想品德素质 1、胸怀坦白，大公无私。 2、有很强的工作责任心和敬业精神。 3、树立良好的职业道德，把企业的利益放在首位，严格把好进货关。 4、承受训练的毅力。采购工作是一项重要、艰巨的工作，要与企业内、外方方面面的人打交道，经常会受到来自企业内外的“责难”，采购人员具有应付复杂情况和处理各种纠纷的能力，在工作中被误解时，能在心理上承受得住各种各样的“压力”。 （二）采购人员知识素质 政策、法律知识。政策、法律知识包括国家出台的各种相关法律、价格政策、专营方向，维护国家与企业利益。 1、市场

39、学知识。了解消费者需要，掌握市场细分策略以及产品、价格、渠道、促销方面知识，才能合理地选择采购商品的品种，从而保证采购的商品适销对路。 2、业务基础知识。业务知识包括谈判技巧、商品知识（商品功能、用途、成本、品质）、签约的基本知识，这是做好本职工作的关键，将有助于与供应商的沟通，能主动进行价值分析，开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。 3、社会心理。了解客户的心理活动，把握市场消费者的心理需求，从而提高采购工作的针对性。 4、自然科学知识。自然科学知识包括自然条件、地理、气候、环境变化以及数理知识和计算机知识。将现代科技知识用于采购过程，把握市场变化规律，从而提高采购工作的效率与准确性。

40、（三）采购人员能力素质 知识不等于能力，国外心理学家研究表明，要办好一件事，知识起的作用只有1/4而能力起的作用占3/4，可见能力更为重要。要干好采购工作，采购人员同样应具有相应的能力，我们把采购人员具备的能力归纳为： 1、分析能力。分析市场状况及发展趋势，分析消费者购买心理，分析供货商的销售心理，从而在采购工作中做到心中有数、知己知彼、百战百胜。 2、协作能力。采购过程是一个与人协作的过程，一方面采购人员要与企业内部各部门打交道，如与财务部门打交道解决采购资金、报销等问题；与仓储部门打交道，了解库存现状及变化等。另一方面采购人员要与供应商打交道，如询价、谈判等，采购人员应处理好与供应商和企业

41、内部各方面的关系，为以后工作的开展打下基础。 3、表达能力。采购人员是用语言文字与供应商沟通的，因此，必须做到正确、清晰地表达所欲采购的各种条件，如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等。如果口齿不清，说话口罗嗦，只会浪费时间，导致交易失败。因此采购人员的表达能力尤为重要，是采购人员必须锻炼的表达技巧。 4、成本分析和价值分析能力。采购人员必须具有成本分析能力，会精打细算。买品质太好的商品，物虽美，但价更高，加大成本，若盲目追求“价廉”，则必须支付品质低劣的代价或伤害其与供应商的关系。因此，对于供应商的报价，要结合其提供的商品的品质、功能、服务等因素综合分析，以便买到适宜的商品。 5、预测能力

42、。在市场经济条件下，商品的价格和供求在不断变化，采购人员应根据各种产销资料及与供应商打交道中供应商的态度等方面来预测将来市场上该种商品供给情况，如商品的价格、数量等。课外阅读：采购人员的5素质 现在的采购已经是多远化，跨国家、跨地区的采购，因此采购人员要有很好的外语沟通技巧，随时关注供应链领域所发生的事件如原材料价格波动、气候波动等，对与影响因素有敏锐的感觉，能够及时的做好预警及防范措施。并且还要了解国际上的最新技术及产品。从人才市场的走势分析，我们也可以看出，目前最缺的是具有国际视野的管理人才，世界500强在中国投资的企业大多列出了这类需求。 可以看出，基于供应链管理的采购全局观以及国际化视

43、野是采购人才必备的第二和第三种素质。 总成本原则和采购技巧 一位知名的采购专家提出，一次优秀的采购并不是只强调物品的成本，如果花50美分买的笔用两天就坏，那倒不如买5美元一支但可以用上好几个月的笔，采购人员最主要的是要学到关注采购行为的总成本，而不是某个商品的价格。 看似简单的道理实施起来却并不容易。要买到真正物美价廉还适合的商品，除了要求采购经理的谈判水平外，对于其眼光、对商品成本构成的了解以及采购策略都提出了不低的要求。现在，不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度，目的就是把采购部门也打造成一个利润中心。 从几个知名企业的案例中

44、我们可以看出采购人员为了降低成本所做的努力及使用的技巧。 福特汽车的采购经理把开发新供应商当成自己每年的常规工作。每次招标都要求有新面孔出现，主要商品、材料的供货商至少有3家，而且每年应至少再发展一家。这么做是为了营造供应商之间的竞争局面，保证供货质量和降低成本。 与沃尔玛打交道的供货商大多对沃尔玛又爱又恨。爱的是商品进了沃尔玛一定好销，恨的是沃尔玛的采购人员通过先进的信息系统对供货商的成本了如指掌，他们的利润率被压在一个较低的水平上。所以，了解了供货商的成本构成才能问他们要利润，这是谈判时的主要武器。 全球微波炉冠军格兰仕公司非常注重与供货商的共赢关系，其采购人员在供应商中以最不愿意与供货商

45、“搞关系”闻名。不仅如此，物资部门的人员还与供应商一起探讨降低零部件成本的方法，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。与供货商的共赢关系有助于提高企业利润。 和记黄埔建有采购成本数据库，包括众多厂商同类产品的市场价、成本构成等，由审计专家进行维护。所有的采购都通过招标进行，和记黄埔规定：所有采购都要通过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000元以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价，由审计专家审计通过。招标比价使成本控制有章可循。另外，如今采购经理中比较流行的另一个技巧是，要求投标方在投标书上列出单项成本，而不只是一个总价，以方便他们看出其中的水分。 所以，通过各种采购技巧获得成本降低以及总成本优先原则成为成功的采购经理人必须具备的第四和第五种素质。