采购成本控制与供应商管理课件学习

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1、采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理 本讲义目录本讲义目录第一章第一章 采购系统与流程优化采购系统与流程优化第二章第二章 常用采购技术常用采购技术第三章第三章 采购中的质量改善采购中的质量改善第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制第六章第六章 如何缩短采购周期如何缩短采购周期第七章第七章 供应商关系策略供应商关系策略第八章第八章 供应商选择与管理供应商选择与管理第九章第九章 供应商的评估与激励供应商的评估与激励第十章第十章 采购谈判技巧采购谈判技巧采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第一章第一章 采购系统与流程优化采

2、购系统与流程优化采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第一章第一章 采购系统与流程优化采购系统与流程优化采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理战略采购的四个关键特征战略采购的四个关键特征1、从关注单价到更多地关注总成本、从关注单价到更多地关注总成本总成本总成本：物料从订货开始，到交付、储存、使用，转化成相应的产品，再卖物料从订货开始，到交付、储存、使用，转化成相应的产品，再卖 给客户及客给客户及客户在使用过程中出现的索赔费用总计。户在使用过程中出现的索赔费用总计。采购的核心价值采购的核心价值：总成本降低，为此，要保证：总成本降低，为此，要保证QCD、供应商关系。、供应商关系

3、。2、供应商的数目由多到少甚至到单一、供应商的数目由多到少甚至到单一单一供应商是指供应商不止有一个货源。例如：凸轮轴、曲轴等。单一供应商是指供应商不止有一个货源。例如：凸轮轴、曲轴等。3、与供应商的关系由短期交易到长期合作、与供应商的关系由短期交易到长期合作4、采购部门的角色由被动执行到主动参与、采购部门的角色由被动执行到主动参与 早期参与到产品研发过程中去早期参与到产品研发过程中去 早期参与到日常业务需求的确认中去早期参与到日常业务需求的确认中去第一章第一章 采购系统与流程优化采购系统与流程优化采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第一章第一章 采购系统与流程优化采购系统与流程优化

4、采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第一章第一章 采购系统与流程优化采购系统与流程优化采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第一章第一章 采购系统与流程优化采购系统与流程优化采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第一章第一章 采购系统与流程优化采购系统与流程优化采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术一、采购人员必备的财务知识一、采购人员必备的财务知识1、成本构成、成本构成采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术一、采购人员必备的财务知识一、采购人员必备的财务知识

5、2、利润增加的两种途径、利润增加的两种途径计划经济：计划经济： 销售价格销售价格=成本成本+利润利润市场经济：市场经济： 利润利润=销售价格销售价格-成本成本案例：雀巢咖啡案例：雀巢咖啡“全面降成本全面降成本20%”采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术二、价值分析（二、价值分析（VA)与价值工程（与价值工程（VE）1、VA/VE 简介简介 价值分析价值分析 美国通用电气美国通用电气 Miles 1947 价值工程价值工程 美国国防部美国国防部 1954 日本日本 1955组团赴美考察组团赴美考察 总结此项降成本工具总结此项降成本工具 196

6、0正式导入日本正式导入日本 VA/VE的主要作用：在保持产品性能、品质及可靠性前提下，凭借系统性的主要作用：在保持产品性能、品质及可靠性前提下，凭借系统性的、有条理的、有组织的改善，来改良产品设计、变更材料种类或形态、变更的、有条理的、有组织的改善，来改良产品设计、变更材料种类或形态、变更制造工艺等，期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。制造工艺等，期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。 VE是在产品开发设计阶段即进行价值与成本的改善活动，因为在工程设计是在产品开发设计阶段即进行价值与成本的改善活动，因为在工程设计阶段，故称为阶段，故称为价值工程价值工程。 而一旦量产后，往往由于成本或利润

7、的压力，不进行详尽的价值分析难以而一旦量产后，往往由于成本或利润的压力，不进行详尽的价值分析难以发掘可以降成本或提高价值的改善点，故称之为发掘可以降成本或提高价值的改善点，故称之为价值分析价值分析，是量产后降低成本，是量产后降低成本的主要手法。的主要手法。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术二、价值分析（二、价值分析（VA)与价值工程（与价值工程（VE）1、VA/VE 简介简介 （续上）（续上） 为此，我们要体会价值工程与价值分析的细小差别，将两者混为一谈是不严为此，我们要体会价值工程与价值分析的细小差别，将两者混为一谈是不严谨的。谨的。

8、VA/VE 活动都是对商品的价值活动都是对商品的价值V（Value）、功能）、功能F（Function）与成本）与成本C（Cost）的不断思考与探索，以）的不断思考与探索，以Team的方式，集思广益，朝各个方向寻求最佳的方式，集思广益，朝各个方向寻求最佳方案，再运用方案，再运用Team内部分工的方式，达成价值提升或成本降低的目标。内部分工的方式，达成价值提升或成本降低的目标。 V=F/C VA/VE的五大特点：的五大特点：组织的努力、机能研究、对象为产品、生命周期成本为组织的努力、机能研究、对象为产品、生命周期成本为最低、确实达成必要的机能。最低、确实达成必要的机能。 VA/VE活动中必须遵循

9、的七个原则：活动中必须遵循的七个原则：顾客优先、价值提升、机能思考、经济顾客优先、价值提升、机能思考、经济性思考、创造性思考、情报活用、团队设计。性思考、创造性思考、情报活用、团队设计。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术二、价值分析（二、价值分析（VA)与价值工程（与价值工程（VE）2、VA/VE 提高价值的途径提高价值的途径 ？ 3、VA/VE实施步骤实施步骤采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术4、VA/VE活动成果评价活动成果评价二、价值分析（二、价值分析（VA）与价值工程（）与价

10、值工程（VE）采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术三、建立零部件价格信息体系三、建立零部件价格信息体系1、为什么要建立零部件价格信息体系、为什么要建立零部件价格信息体系A）有利于找准降低零部件采购成本的项目）有利于找准降低零部件采购成本的项目B）有利于在价格谈判中争取主动）有利于在价格谈判中争取主动C）有利于最求最低的采购总成本）有利于最求最低的采购总成本2、建立零部件价格、建立零部件价格 体系的三种方式体系的三种方式A）建立零部件价格网络收集体系）建立零部件价格网络收集体系B）建立零部件价格咨询系统）建立零部件价格咨询系统 如咨询公司如咨

11、询公司C）依靠自身力量建立零部件价格资料查询系统）依靠自身力量建立零部件价格资料查询系统采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术三、建立零部件价格信息体系三、建立零部件价格信息体系3、建立零部件价格信息体系的基础资料、建立零部件价格信息体系的基础资料A）DCD零部件成本结构分析表零部件成本结构分析表B）DCD零部件报价分解表零部件报价分解表C）DCD总成本结构分析表总成本结构分析表 DCD09年总成本结构分析年总成本结构分析为此，成本分析三部曲：为此，成本分析三部曲：DCD总成本结构分析总成本结构分析机型机型零部件零部件4、降成本方向或项目的确

12、定、降成本方向或项目的确定A）成本占比）成本占比 从比例大的开始从比例大的开始B）可行性）可行性 一是技术上的可行性，二是零部件（原材料）供应市场形态一是技术上的可行性，二是零部件（原材料）供应市场形态采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术四、重点关注总成本分析四、重点关注总成本分析 总成本的本质是生命周期成本。对总成本的本质是生命周期成本。对DCD零部件来讲：购买成本、运输零部件来讲：购买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本、交易成本计六个部分。成本、检验成本、仓储成本、品质成本、交易成本计六个部分。 对设备类固定资产而言，还包括：

13、运行成本、维护成本以及处置成本。对设备类固定资产而言，还包括：运行成本、维护成本以及处置成本。1、购买成本购买成本：这里指零部件单价：这里指零部件单价2、运输成本运输成本：将零部件从供应商运到：将零部件从供应商运到DCD所发生的所有费用。包括：运费、所发生的所有费用。包括：运费、 装卸费、搬运费、保险费、运输途中货物损失。对于进口件，装卸费、搬运费、保险费、运输途中货物损失。对于进口件， 还包括：通关费、码头费、仓租费、转包装费等。还包括：通关费、码头费、仓租费、转包装费等。3、检验成本检验成本：来料检验人员对货物进行检验所发生的费用。包括：人工费、：来料检验人员对货物进行检验所发生的费用。包

14、括：人工费、 设备或仪器折旧费、动能费、消耗材料、试剂等费用。设备或仪器折旧费、动能费、消耗材料、试剂等费用。思考：如何计算这些成本？需要收集哪些数据？采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术四、重点关注总成本分析四、重点关注总成本分析4、仓储成本仓储成本：货物入仓之后直到出仓之前，为保管好货物所发生的费用，：货物入仓之后直到出仓之前，为保管好货物所发生的费用， 通常也叫库存持有成本。包括：通常也叫库存持有成本。包括：1）资金占用成本：）资金占用成本：2）搬运费：）搬运费：3）储藏费用：仓库租金或折旧、仓库管理费用、设施维护费用）储藏费用：仓库

15、租金或折旧、仓库管理费用、设施维护费用4）货物折旧）货物折旧 或存货损失或存货损失5）其它相关成本：如存货保险费）其它相关成本：如存货保险费5、品质成本品质成本：包括内部损失与外部损失成本。：包括内部损失与外部损失成本。6、交易成本交易成本：采购部门在货物生命周期内发生的所有事务性费用。：采购部门在货物生命周期内发生的所有事务性费用。 加强供应商管理，降低交易成本。加强供应商管理，降低交易成本。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术五、供应商报价五、供应商报价1、供应商在市场的地位、供应商在市场的地位：完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争：

16、完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争2、供应商报价方法、供应商报价方法1）成本加成法：成本）成本加成法：成本+目标利润目标利润 进行报价进行报价2）需求导向法：以目标利润进行报价，成本只作为报价参考）需求导向法：以目标利润进行报价，成本只作为报价参考3）竞争导向法：市场竞争状况）竞争导向法：市场竞争状况+市场地位市场地位+目标客户中的位置目标客户中的位置3、供应商报价依据、供应商报价依据：实物成本实物成本+制造费用制造费用+期间费用期间费用+数量数量+运输运输+付款付款+税收税收+利润利润供应商报价同时还会考虑：市场价供应商报价同时还会考虑：市场价+竞争对手价竞争对手价+在客户中的位置在客户

17、中的位置国外供应商通常还会考虑汇率变化进行报价国外供应商通常还会考虑汇率变化进行报价采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术五、供应商报价五、供应商报价4、如何处理相同报价、如何处理相同报价：报价分解表：报价分解表 对比分析对比分析 差异差异 谈判谈判 决策（质量决策（质量条款、付款条款、交货期、运输条款、供应商库存、售后服务条款）条款、付款条款、交货期、运输条款、供应商库存、售后服务条款）5、如何处理垄断供应、如何处理垄断供应1）联合采购）联合采购2）扶植弱小供应商）扶植弱小供应商3）实施更大范围的全球采购）实施更大范围的全球采购4）寻找替代

18、品，进行价值分析）寻找替代品，进行价值分析5）以供货量大小进行交涉）以供货量大小进行交涉6）长远规划供应商体系）长远规划供应商体系7）以未来增长换取现实回报）以未来增长换取现实回报采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术六、其它常用采购技术六、其它常用采购技术 以上都是围绕成本分析这一核心的采购技术进行介绍，下面讲讲其他以上都是围绕成本分析这一核心的采购技术进行介绍，下面讲讲其他常用采购技术。常用采购技术。1、规模经济、规模经济 生产数量越多，单位成本就越低生产数量越多，单位成本就越低运用：以采购量作为交换，寻求更低的采购价格运用：以采购量作为

19、交换，寻求更低的采购价格2、学习曲线、学习曲线 生产数量加倍时，平均单位产品的劳动时间以一定的百分生产数量加倍时，平均单位产品的劳动时间以一定的百分 比进行降低比进行降低运用：直接人工工时费用降低运用：直接人工工时费用降低采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术六、其它常用采购技术六、其它常用采购技术3、批量采购、批量采购 本质是规模经济的体现。理论上可获得最大折让：本质是规模经济的体现。理论上可获得最大折让：X=B(1- N/M) X: 最高折扣率最高折扣率 B：商品毛利率：商品毛利率 N：原订货量：原订货量 M：现订货量：现订货量4、期货采

20、购、期货采购 价格波动大的物品价格波动大的物品 准确分析价格走势准确分析价格走势 风险大风险大 管理管理 层决定层决定 5、联合采购、联合采购 应对垄断供应商应对垄断供应商 既竞争又合作既竞争又合作 公司高层之间良好互动公司高层之间良好互动 七、采购技术配套七、采购技术配套1、合同管理、合同管理 1）为什么需要采购合同）为什么需要采购合同采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术七、采购技术配套七、采购技术配套1、合同管理、合同管理 1）为什么需要采购合同）为什么需要采购合同 交易双方必要的保障交易双方必要的保障 建立评价与支付机制建立评价与支付

21、机制 规范采购人员行为规范采购人员行为 可追溯，便于审计可追溯，便于审计 具有强制力具有强制力 管理采购风险管理采购风险 2）采购合同的基本内容）采购合同的基本内容 4R：Relationship Risk & Responsibility Reimbursement 关系关系 风险与责任风险与责任 赔偿机制赔偿机制 采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第二章第二章 常用的采购技术常用的采购技术七、采购技术配套七、采购技术配套1、合同管理（续前）、合同管理（续前） 3）签订合同的注意事项）签订合同的注意事项 不签署来自供应商的格式合同不签署来自供应商的格式合同 善用补充条款（强势供

22、应商）善用补充条款（强势供应商） 4）进行严格的合同评审）进行严格的合同评审2、库存控制、库存控制（见后：采购中的库存控制）（见后：采购中的库存控制）3、供应商辅导、供应商辅导 （具体内容：见供应商评估与激励）（具体内容：见供应商评估与激励） 抱怨是没有用的抱怨是没有用的 停止抱怨停止抱怨 主动帮助供应商改善主动帮助供应商改善4、谈判技巧、谈判技巧 （具体内容：见采购谈判技巧）（具体内容：见采购谈判技巧） 谈判成功：达成认可的协议谈判成功：达成认可的协议 富有效率富有效率 能维持关系（双赢、短长远）能维持关系（双赢、短长远）采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第三章第三章 采购中的

23、质量改善采购中的质量改善一、总则一、总则1、明确采购标准、明确采购标准 功能功能/性能性能 质量质量 数量数量 交货期等详细描述交货期等详细描述2、供应商参与设计、供应商参与设计 减少甚至消除设计变更减少甚至消除设计变更 缩短产品开发周期缩短产品开发周期 缩短生产准备周期缩短生产准备周期 减少设计缺陷减少设计缺陷 保证生产过程的一致性与可靠性保证生产过程的一致性与可靠性 增进双方信任与长期合作关系增进双方信任与长期合作关系3、严格进行供应商资格认证、严格进行供应商资格认证4、做好检验、试验（厂内、供应商）、做好检验、试验（厂内、供应商）采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第三章第三

24、章 采购中的质量改善采购中的质量改善一、总则（一、总则（续前）续前）5、逐步推进控制前移，实施免检、逐步推进控制前移，实施免检6、共同致力于质量的持续改善、共同致力于质量的持续改善源头防范源头防范 过程控制过程控制 持续改善持续改善二、质量成本及其控制方法二、质量成本及其控制方法1、质量成本、质量成本为提高产品质量而的各种费用为提高产品质量而的各种费用+质量问题而产生的损失费用质量问题而产生的损失费用质量成本质量成本=可控成本可控成本+结果成本结果成本=（预防成本（预防成本+鉴定成本）鉴定成本）+（内部（内部+外部）损失外部）损失1）预防成本：防止出现质量缺陷而投入的成本，即品质保证支出。）预

25、防成本：防止出现质量缺陷而投入的成本，即品质保证支出。质量体系的建立与维护质量体系的建立与维护 员工教育员工教育 新产品评审新产品评审 供应商选择供应商选择 改善等改善等采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第三章第三章 采购中的质量改善采购中的质量改善二、质量成本及其控制方法二、质量成本及其控制方法1、质量成本（续上）、质量成本（续上）2）鉴定成本：按照质量标准进行检验、试验所投入的成本，即品质控制支出。）鉴定成本：按照质量标准进行检验、试验所投入的成本，即品质控制支出。来料检验来料检验 过程检验过程检验 最终检验等最终检验等QA：今天做明天的事：今天做明天的事 QC：今天做昨天的

26、事：今天做昨天的事3）内部损失成本）内部损失成本 公司内部因质量不符合要求而付出的支出。公司内部因质量不符合要求而付出的支出。 返工返工/返修返修 报废报废4）外部损失成本）外部损失成本 因客户投诉而付出的代价因客户投诉而付出的代价采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第三章第三章 采购中的质量改善采购中的质量改善二、质量成本及其控制方法二、质量成本及其控制方法2、质量成本控制标准、质量成本控制标准 适当增加预防成本，可大适当增加预防成本，可大幅降低内、外部损失，鉴定成幅降低内、外部损失，鉴定成本也可得到降低。本也可得到降低。 即适当增加即适当增加QA人员，加人员，加强员工培训，强化

27、新产品评审，强员工培训，强化新产品评审，改善与提升供应商表现等。改善与提升供应商表现等。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本一、管好采购人员一、管好采购人员1、为什么采购人员容易出事、为什么采购人员容易出事职业操守职业操守 关系为目标服务关系为目标服务采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本一、管好采购人员一、管好采购人员2、采购人员的选择与管理、采购人员的选择与管理 选人重人品选人重人品 用人重绩效用人重绩效 轮换与审计轮换与审计 选人是基础，用人是重点，轮换与审计则为辅助与补充选

28、人是基础，用人是重点，轮换与审计则为辅助与补充1）选人重人品）选人重人品 采购职业道德规范采购职业道德规范取决于公司政策、经营理念、企业文化取决于公司政策、经营理念、企业文化 拒绝诱惑拒绝诱惑2）用人重绩效）用人重绩效 通过目标设定来衡量绩效通过目标设定来衡量绩效采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本一、管好采购人员一、管好采购人员2、采购人员的选择与管理、采购人员的选择与管理2）用人重绩效（续上）用人重绩效（续上） 采购绩效评价项目：采购绩效评价项目：准时交货率准时交货率A=准时交货订单数准时交货订单数/已下订单总数已下订单总数*100

29、% A：严格：严格准时交货率准时交货率B=准时交货数准时交货数/应进货总数应进货总数*100% B：相对宽松：相对宽松进货检验合格率进货检验合格率A=合格批次数合格批次数/来货总批次数来货总批次数*100%进货检验合格率进货检验合格率B=合格总数合格总数/进货总数进货总数*100%价格降低率价格降低率=本期价格本期价格/前期价格前期价格 环比环比 反映当期状态反映当期状态 可细分至机型可细分至机型采购半径采购半径 丰田丰田30Km 通用通用970Km采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本一、管好采购人员一、管好采购人员2、采购人员的选择与

30、管理、采购人员的选择与管理3）轮换与审计）轮换与审计 外部轮换外部轮换 内部轮换内部轮换 鼓励内部轮换鼓励内部轮换 尽量不要外部轮换尽量不要外部轮换 专业能力提升专业能力提升 外部审计外部审计 内部审计内部审计 内部审计更能发挥效果内部审计更能发挥效果 供应商投诉专线供应商投诉专线二、活用采购原则二、活用采购原则1、采购的、采购的5R原则原则麦当劳麦当劳 83年承德种土豆年承德种土豆 90年深圳开店年深圳开店采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本二、活用采购原则二、活用采购原则2、三个关键性的采购原则、三个关键性的采购原则1）不要远离采购

31、部门不要远离采购部门同总经理保持直线联系同总经理保持直线联系 总经理关注采购总经理关注采购采购决策不要授权给采购部门采购决策不要授权给采购部门2）集中力量于集中力量于A类物料类物料（或重点管理原则）（或重点管理原则）A类物料：占采购金额类物料：占采购金额80%的物料的物料3A管理：管理：A类物料类物料 A类供应商类供应商 A类库存类库存 3）不要加速完成采购不要加速完成采购关注交货期关注交货期 容易忽视容易忽视Q与与C 不能遵循流程不能遵循流程 腐败腐败早期参与：研发早期参与：研发 日常业务需求确认日常业务需求确认 鼓励供应商早期参与鼓励供应商早期参与采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应

32、商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本二、活用采购原则二、活用采购原则3、采购中的、采购中的ABC管理管理 ABC管理法是按照物料采购金额管理法是按照物料采购金额 来划分的。操作步骤：来划分的。操作步骤：1）统计上一年或一定时期内每种物料的采购金额，由大到小排序）统计上一年或一定时期内每种物料的采购金额，由大到小排序2）计算每种物料采购金额的百分比，由大到小排序）计算每种物料采购金额的百分比，由大到小排序3）计算累计百分比）计算累计百分比4）划分）划分ABC作业：作业：DCD供应商分类供应商分类采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低

33、采购成本三、招标采购三、招标采购1、招标采购的基本原则、招标采购的基本原则 招投标法招投标法 公开公开 公平公平 公正公正 诚信（兑现承诺）诚信（兑现承诺）2、招标采购的优点、招标采购的优点规范采购行为规范采购行为 降低采购价格降低采购价格 获得更多服务获得更多服务 潜在供应商发掘潜在供应商发掘3、常用的招标采购方式、常用的招标采购方式1）公开招标）公开招标 供应商的数目较多或不确定供应商的数目较多或不确定2）邀请招标）邀请招标4、招标采购流程、招标采购流程标书制作标书制作 与评审与评审 发标与投标发标与投标 开标、评标与中标开标、评标与中标 公示公示 通知中标方通知中标方采购成本控制与供应商

34、管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本三、招标采购三、招标采购5、关于评标、关于评标1）符合性评审）符合性评审 资质评审与形式评审资质评审与形式评审2）技术性评审）技术性评审3）商务性评审）商务性评审 价格、保证金、付款方式、交货期、库存、技术支持与服务价格、保证金、付款方式、交货期、库存、技术支持与服务4）综合评审）综合评审 上述三项加权平均上述三项加权平均 综合得分综合得分四、竞争性谈判四、竞争性谈判1、采购谈判成功的标志、采购谈判成功的标志 协议协议 效率效率 关系维持关系维持2、不要让采购人员直接谈价格、不要让采购人员直接谈价格 跨部门团队跨部门团队

35、采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本四、竞争性谈判四、竞争性谈判3、竞争性谈判的、竞争性谈判的Know-how1）对于供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见）对于供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见2）在供应商说）在供应商说“NO”时，要彻底时，要彻底“还击还击”3）要求一些不可能的事作为谈判筹码）要求一些不可能的事作为谈判筹码4）研究产品价格行情及毛利率，有利于获得更好的价格）研究产品价格行情及毛利率，有利于获得更好的价格5）尽可能将竞争性产品集中到一个供应商）尽可能将竞争性产品集中到一个供应商6）尽可能向同

36、一供应商采购不同的产品）尽可能向同一供应商采购不同的产品7）必须强调供应商库存量）必须强调供应商库存量8）谈判中多用）谈判中多用“如果如果” “你考虑你考虑”采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本五、集中采购与电子采购五、集中采购与电子采购1、走向集中采购的三个阶段、走向集中采购的三个阶段集中采购：采购职能向采购部门集中已成为采购趋势集中采购：采购职能向采购部门集中已成为采购趋势完全分散采购分散与集中并存完全集中完全分散采购分散与集中并存完全集中、集中采购的三个层次、集中采购的三个层次第一：向采购部门集中第一：向采购部门集中 最基础的层次

37、最基础的层次第二：标准化产品的采购向单一供应商集中第二：标准化产品的采购向单一供应商集中第三：不同产品的采购向同一供应商集中第三：不同产品的采购向同一供应商集中 最高层次的集中采购最高层次的集中采购丰田丰田 大于大于1000亿美元亿美元 /年年 全球直接供应商全球直接供应商300余家余家海尔海尔 将将10000多家多家 减少到减少到3000家以内家以内采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本五、集中采购与电子采购五、集中采购与电子采购3、集中采购的优点、集中采购的优点 采购总成本最低采购总成本最低 专业分工与技能提升专业分工与技能提升 推动

38、对供应商的有效管理推动对供应商的有效管理4、集中采购需要电子化、集中采购需要电子化 集中采购的最大不足：效率低下（采购流程长）集中采购的最大不足：效率低下（采购流程长） 电子采购平台电子采购平台5、电子采购的功能、电子采购的功能 将传统采购的内容通过电子采购来实现将传统采购的内容通过电子采购来实现 在线申请与审批，采购申请自动转化采购订单、开发票、电子付款、电在线申请与审批，采购申请自动转化采购订单、开发票、电子付款、电子招标，同核心供应商形成一体化的数字仓库。子招标，同核心供应商形成一体化的数字仓库。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成

39、本五、集中采购与电子采购五、集中采购与电子采购5、电子采购的功能（续上）、电子采购的功能（续上） 自动补货系统（自动补货系统（ARS：Automatic Replenishment System） ARS是实现是实现JIT采购的必要工具，采购的必要工具，JIT采购是实现零库存目标的途径采购是实现零库存目标的途径 招标采购也可全部通过电子招标来实现，减少程序，提高效率。招标采购也可全部通过电子招标来实现，减少程序，提高效率。 电子采购能做到同供应商的库存信息实时共享，要最求零库存目标，就电子采购能做到同供应商的库存信息实时共享，要最求零库存目标，就必须同供应商进行需求信息与库存信息的实时共享。供

40、应商随时知道在客户必须同供应商进行需求信息与库存信息的实时共享。供应商随时知道在客户的工厂里每天生产什么品种，客户目前的库存是多少，还差多少，从而自动的工厂里每天生产什么品种，客户目前的库存是多少，还差多少，从而自动补货。通过电子采购，与供应商建立一体化数字仓库，从而实现供应链的整补货。通过电子采购，与供应商建立一体化数字仓库，从而实现供应链的整合。这是电子采购合。这是电子采购 的核心功能。的核心功能。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本五、集中采购与电子采购五、集中采购与电子采购6、电子采购的流程、电子采购的流程 内部流程：市场部门内

41、部流程：市场部门 需求部门需求部门 采购部门采购部门 财务部门财务部门 外部流程：供应商外部流程：供应商 采购部门采购部门 财务部门财务部门7、电子采购带来的成本节约、电子采购带来的成本节约 分散采购到集中采购：分散采购到集中采购：1520% 集中采购上实现电子采购：集中采购上实现电子采购：1015%杰克杰克.韦尔奇对韦尔奇对GE最大贡献：最大贡献：6 西格玛质量系统西格玛质量系统 电子商务电子商务 20%节省节省8、电子采购的优势、电子采购的优势9、电子采购存在的障碍、电子采购存在的障碍采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本六、其它降低

42、采购成本的方法六、其它降低采购成本的方法1、鼓励供应商之间的竞争、鼓励供应商之间的竞争 以公平诚实方式进行的合理竞争以公平诚实方式进行的合理竞争 竞争手段：差异化竞争手段：差异化 低价格低价格 现有供应商会想当然地认为你会对他产生依赖性，配合降低，尤其降价时现有供应商会想当然地认为你会对他产生依赖性，配合降低，尤其降价时 用潜在新供应商价格（低）开展竞争性谈判（不一定让新供应商进入）用潜在新供应商价格（低）开展竞争性谈判（不一定让新供应商进入） 当现有供应商不能满足要求时，应从以开发的新供应商寻求货源，否则，当现有供应商不能满足要求时，应从以开发的新供应商寻求货源，否则，从反面反映采购部门不正

43、直。从反面反映采购部门不正直。2、包装和运输优化、包装和运输优化 在采购订单上必须明确说明包装与运输要求在采购订单上必须明确说明包装与运输要求 包装最重要功能：保护内容物的质量以及运输与搬运效率。过度包装包装最重要功能：保护内容物的质量以及运输与搬运效率。过度包装 DCD采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如何降低采购成本如何降低采购成本六、其它降低采购成本的方法六、其它降低采购成本的方法2、包装和运输优化（续上）、包装和运输优化（续上）1）改变材质）改变材质 如塑料代替纸质如塑料代替纸质2）改变用量）改变用量 如厚度如厚度3）多用标准包装（或中性包装）多用标准包装（

44、或中性包装 出口贸易）出口贸易）3）增加使用次数）增加使用次数4）改变运输方式）改变运输方式 铁通变槽车铁通变槽车5）建立生产联盟）建立生产联盟 可口可乐塑料瓶采购成本降低可口可乐塑料瓶采购成本降低6）联合运输）联合运输 多家供应商选择同一家物流公司多家供应商选择同一家物流公司 优化运输所涉及的关键点：运输量、价格、距离、路线、目的地、到达时优化运输所涉及的关键点：运输量、价格、距离、路线、目的地、到达时间、运输单据及信息交换等。影响运输质量、效率、成本。运输合同约定间、运输单据及信息交换等。影响运输质量、效率、成本。运输合同约定采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第四章第四章 如

45、何降低采购成本如何降低采购成本六、其它降低采购成本的方法六、其它降低采购成本的方法2、包装和运输优化（续上）、包装和运输优化（续上）7）合理的付款时间）合理的付款时间8）材料标准化）材料标准化9）共用化与标准化设计）共用化与标准化设计10）推动全球采购）推动全球采购 优势与潜在问题优势与潜在问题采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制一、库存与库存周转一、库存与库存周转1、有关库存的说明、有关库存的说明 客户需求：确定的客户需求：确定的 订单订单 不确定的不确定的 预测预测DCD采购计划：需求采购计划：需求 +库存库存 生产计划生产计划 物

46、料需求计划物料需求计划 采购计划采购计划从库存的角度来看，企业运作过程就是库存转换过程，在企业运作的各个环节从库存的角度来看，企业运作过程就是库存转换过程，在企业运作的各个环节都存在库存。都存在库存。DCD2、加速库存周转的意义、加速库存周转的意义1）更少的资金）更少的资金 5）适应突然变化）适应突然变化2）更低的成本）更低的成本 6）更快应用新技术）更快应用新技术3）更好的售价）更好的售价 4）更低的风险）更低的风险链接链接采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制二、库存计划的四个关键模型二、库存计划的四个关键模型1、库存管理的三角形原理

47、、库存管理的三角形原理采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制二、库存计划的四个关键模型二、库存计划的四个关键模型2、库存的成本模型、库存的成本模型 库存成本库存成本=订货成本订货成本+持有成本持有成本订货成本订货成本1）请购手续成本）请购手续成本2）采购成本）采购成本3）进货验收成本）进货验收成本4）入库成本）入库成本5）其它成本）其它成本 会计入账、支付款会计入账、支付款项等所化费用。项等所化费用。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制二、库存计划的四个关键模型二、库存计划的四个关

48、键模型2、库存的成本模型（续上）、库存的成本模型（续上） 在实际工作中，统计过去一年或更长时间每种产品（如曲轴、水泵等）总在实际工作中，统计过去一年或更长时间每种产品（如曲轴、水泵等）总的订货成本，然后再除以相应期间内总的订货次数，就得到每次订货的平均订的订货成本，然后再除以相应期间内总的订货次数，就得到每次订货的平均订货成本。货成本。持有成本持有成本1）资金成本）资金成本2）搬运成本）搬运成本3）仓储成本）仓储成本4）折旧成本）折旧成本5）其它成本）其它成本 存货保险费用、其它管理费用等存货保险费用、其它管理费用等采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制

49、采购中的库存控制二、库存计划的四个关键模型二、库存计划的四个关键模型2、库存的成本模型（续上）、库存的成本模型（续上）持有成本持有成本 在实际工作中，统计过去一年或更长时间每种产品（如高压油泵等）总在实际工作中，统计过去一年或更长时间每种产品（如高压油泵等）总的持有成本，然后除以该产品总的库存金额，就可得到单位库存的持有成本。的持有成本，然后除以该产品总的库存金额，就可得到单位库存的持有成本。以单位持有成本乘上单价，就可算出单件持有成本。以单位持有成本乘上单价，就可算出单件持有成本。3、库存计划的基本术语、库存计划的基本术语1）再订货点（）再订货点（ROP re-order point） 再次

50、下订单补货的那个库存点，用来确定订货时间。再次下订单补货的那个库存点，用来确定订货时间。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制二、库存计划的四个关键模型二、库存计划的四个关键模型3、库存计划的基本术语（续上）、库存计划的基本术语（续上）1）再订货点（）再订货点（ROP re-order point）2）补货周期（）补货周期（LT lead time）3）需求量（）需求量（D demand)4）安全库存（）安全库存（SS safety stock）5）周期库存）周期库存（生产周期（生产周期/采购周期）采购周期）*用量用量/天天6）订货量（）

51、订货量（Q Quantity） 传统做法是经济订货批量传统做法是经济订货批量 SS=z采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制二、库存计划的四个关键模型二、库存计划的四个关键模型3、库存计划的基本术语（续上）、库存计划的基本术语（续上）7）经济订货批量（）经济订货批量（EOQ economic order quantity） DCD订货量讨论订货量讨论 需求量需求量4、提高库存准确度、提高库存准确度 帐物相符率帐物相符率 直接影响周期库存直接影响周期库存 帐大于物帐大于物 不补货不补货 断货断货 帐小于物帐小于物 补货补货 积压积压库存管理

52、原则：帐物相符库存管理原则：帐物相符 先进先出先进先出库存误差原因：人的误差库存误差原因：人的误差 录入错误录入错误 盘点错误盘点错误 发货错误等发货错误等 系统误差系统误差 货物、单据、登录延迟货物、单据、登录延迟采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制二、库存计划的四个关键模型二、库存计划的四个关键模型4、提高库存准确度（续上）、提高库存准确度（续上） 如何提高库存准确度如何提高库存准确度1）严把出入关）严把出入关 出入库管理原则：单单相符出入库管理原则：单单相符 单物相符单物相符 严格品控严格品控 单证齐全单证齐全2）循环盘点）循环盘

53、点盘盈：重新办理入库手续盘盈：重新办理入库手续盘亏：向财务部门申请账面调整盘亏：向财务部门申请账面调整 DCD有相关程序文件否？有相关程序文件否？3）严禁非法取用）严禁非法取用 采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制二、库存计划的四个关键模型二、库存计划的四个关键模型5、库存计划的四个模型、库存计划的四个模型 要建立适合要建立适合DCD的库存计划模型的库存计划模型 采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制二、库存计划的四个关键模型二、库存计划的四个关键模型6、库存计划的、库存计划的Q模

54、型模型 定量订购法定量订购法 多用于多用于A类库存类库存特征：订货时间不确定，订货数量确定。订货数量通常按照经济订购批量计算。特征：订货时间不确定，订货数量确定。订货数量通常按照经济订购批量计算。订货时间（当库存达到订货时间（当库存达到ROP） ROP（s）=LT*D+SS订货数量订货数量 7、库存计划的、库存计划的P模型模型 定期订购法定期订购法 多用于多用于C类库存类库存 特征：订货时间确定特征：订货时间确定 ，订货数量不定。，订货数量不定。订货时间订货时间 R(T)=2n 订货数量订货数量 Q=D*(T+LT)+SS - I0 I0 ： 当前库存当前库存采购成本控制与供应商管理采购成本控

55、制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制二、库存计划的四个关键模型二、库存计划的四个关键模型7、库存计划的（、库存计划的（s, S）模型）模型 最大最大最小模型最小模型 或：选择性补货系统或：选择性补货系统 多用于多用于B类库存类库存若当前库存若当前库存IO s（最小库存，即再订货点（最小库存，即再订货点ROP），则订货至库存水平），则订货至库存水平S（最大（最大库存）库存）Tr: 在途库存在途库存采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制二、库存计划的四个关键模型二、库存计划的四个关键模型8、库存计划的（、库存计划的（R

56、, s, S）模型）模型 定期订购模型与最大定期订购模型与最大最小模型的融合最小模型的融合 用于用于B、C类库存类库存每间隔时间每间隔时间R，统计库存，若，统计库存，若Io s（最小库存，即（最小库存，即ROP），则订货至库），则订货至库存水平存水平S（最大库存），否则不订货。（最大库存），否则不订货。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制三、常用的订货量计算方法三、常用的订货量计算方法1、经济订购批量、经济订购批量采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制三、常用的订货量计算方法三、常

57、用的订货量计算方法（续上）（续上）2、批量对批量（、批量对批量（lot- for- lot）含义：要多少补多少，不多不少刚刚好。每周都需要补货，订货次数多，订货含义：要多少补多少，不多不少刚刚好。每周都需要补货，订货次数多，订货成本较大。补足量就是当周的需求量，期末没有库存，即没有持有成本。成本较大。补足量就是当周的需求量，期末没有库存，即没有持有成本。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制三、常用的订货量计算方法三、常用的订货量计算方法（续上）（续上）3、固定期间内需求（、固定期间内需求（Fixed period demand, FPD

58、）含义：确定一个固定的订货期间，然后补足相应的需求量。含义：确定一个固定的订货期间，然后补足相应的需求量。在本例中，单周补货，既有订货成本，又有持有成本，双周没有订货成本，也在本例中，单周补货，既有订货成本，又有持有成本，双周没有订货成本，也没有持有成本（准确地将，应当有）。没有持有成本（准确地将，应当有）。对比上面三种计算方法，经济订购批量法不再经济，为什么？对比上面三种计算方法，经济订购批量法不再经济，为什么？采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制三、常用的订货量计算方法三、常用的订货量计算方法（续上）（续上）4、固定订货间隔时间（、

59、固定订货间隔时间（Period order demand, POD）含义：确定一个订货间隔时间，然后补足相应的需求量。它是固定期间内需求含义：确定一个订货间隔时间，然后补足相应的需求量。它是固定期间内需求 法的一个变种。法的一个变种。订货间隔时间（订货间隔时间（Time between order, TBO）：）：TBO=EOQ/D（D：评均需求）：评均需求） 本案例中，本案例中，TBO=3，即，即3周补货一次。周补货一次。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制三、常用的订货量计算方法三、常用的订货量计算方法（续上）（续上）5、SM算法（

60、最低成本法）算法（最低成本法） Silver & meal 供应链管理专家供应链管理专家设想：以较低的平均库存成本为基础，一次性完成补货。设想：以较低的平均库存成本为基础，一次性完成补货。途径：计算平均库存成本途径：计算平均库存成本TRC/T的比值来验证。的比值来验证。 TRC：需求期间总库存成本，：需求期间总库存成本，T：需求期间（天、周、月等）。：需求期间（天、周、月等）。采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制三、常用的订货量计算方法三、常用的订货量计算方法（续上）（续上）5、SM算法（最低成本法）算法（最低成本法） 试算：试算： C

61、0/1=132/1=132 (C0+CiD2)/2=78.6 (C0+CiD2+2CiD3)/3=(132+0.6*42+2*0.6*38)/3=67.6供应商库存供应商库存 DCD库存？库存？采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制三、常用的订货量计算方法三、常用的订货量计算方法（续上）（续上）6、订货量计算方法比较、订货量计算方法比较课外作业课外作业采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制四、如何加速物料库存周转四、如何加速物料库存周转1、加快周转的两个方向加快周转的两个方向物料周转

62、次数物料周转次数=当月出库金额当月出库金额/当月物料库存的平均余额当月物料库存的平均余额由此：分子变大，市场营销责任；分母变小，意味降低库存，供应链之职责。由此：分子变大，市场营销责任；分母变小，意味降低库存，供应链之职责。降低库存的关键步骤：降低库存的关键步骤：1）全面盘点全面盘点2）分析库存结构分析库存结构 ABC3）及时处理呆滞品及时处理呆滞品4）在日常运作中降低库存在日常运作中降低库存 尤其尤其A类类呆滞品管理：呆滞品管理：1）单列报表单列报表2）单独存放（标识）单独存放（标识）采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第五章第五章 采购中的库存控制采购中的库存控制四、如何加速物

63、料库存周转四、如何加速物料库存周转1、加快周转的两个方向（续上）、加快周转的两个方向（续上）供应商库存管理供应商库存管理：要设置管理项目要设置管理项目并进行绩效评价并进行绩效评价供应商关系发展供应商关系发展：根据采购金额与供应风险，根据采购金额与供应风险，分为：一般型分为：一般型 杠杆型杠杆型 战略型战略型 风险型风险型共享信息平台共享信息平台：供应链中的需求与供应信息供应链中的需求与供应信息采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第六章第六章 如何缩短采购周期如何缩短采购周期一、交货期与准时交货率一、交货期与准时交货率1、交货期的三种表达方式、交货期的三种表达方式1）客户要求的交货期

64、）客户要求的交货期2）公司承诺的交货期）公司承诺的交货期3）实际交货期）实际交货期2、准时交货率的两种计算方法、准时交货率的两种计算方法1）实际对客户要求）实际对客户要求2）实际对承诺）实际对承诺3、交货期的四个组成部分、交货期的四个组成部分1）订单处理周期）订单处理周期2）采购周期）采购周期3）生产周期）生产周期4）运输）运输/配送周期配送周期采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第六章第六章 如何缩短采购周期如何缩短采购周期二、如何缩短订单处理周期二、如何缩短订单处理周期订单处理包括：订单订单处理包括：订单/合同评审合同评审 生产计划与排产生产计划与排产 物料需求计划物料需求计划

65、 采购计划采购计划 采购订单的下达与确认采购订单的下达与确认缩短订单处理周期的四个方面：缩短订单处理周期的四个方面：组织保障组织保障 流程优化流程优化 电子化电子化 加强预测加强预测1、组织保障、组织保障流程流程 信息流信息流 破墙破墙 订单集中处理订单集中处理 内部沟通障碍内部沟通障碍 2、流程优化、流程优化做什么做什么 谁来做谁来做 怎么做怎么做 时间时间 标准标准取消取消 +合并合并+重排重排+简化简化 缩短流程处理时间缩短流程处理时间 举例：举例：DCD生产计划生产计划3、电子化、电子化自动补货系统自动补货系统采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第六章第六章 如何缩短采购周

66、期如何缩短采购周期二、如何缩短订单处理周期（续上）二、如何缩短订单处理周期（续上）4、加强预测、加强预测滚动预测：销售预测滚动滚动预测：销售预测滚动 生产计划滚动生产计划滚动 采购计划滚动采购计划滚动以周、月为单位以周、月为单位三、如何缩短采购周期三、如何缩短采购周期采购周期包括：供应商备料时间采购周期包括：供应商备料时间 +生产时间生产时间+送货时间送货时间理想状态：供应商不需备货，接到订单直接送货。理想状态：供应商不需备货，接到订单直接送货。达到理想状态的途径：供应商库存管理达到理想状态的途径：供应商库存管理 供应商库存信息共享供应商库存信息共享采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第六章第六章 如何缩短采购周期如何缩短采购周期三、如何缩短采购周期（续上）三、如何缩短采购周期（续上）1、供应商库存管理、供应商库存管理 2、供应商关系发展（见后）、供应商关系发展（见后） 3、共享（库存）信息平台、共享（库存）信息平台讨论：讨论：DCD现有供应商库存方式现有供应商库存方式采购成本控制与供应商管理采购成本控制与供应商管理第七章第七章 供应商关系策略供应商关系策略一、供应链开发的