制造业精益成本控制与成本低减作战ppt

《制造业精益成本控制与成本低减作战ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造业精益成本控制与成本低减作战ppt（112页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、精益成本控制与成本低减作战精益成本控制与成本低减作战 制造行业制造行业 你可以拒绝学习你可以拒绝学习, ,但你的竞争对手但你的竞争对手绝绝 对对 不不 会会! !杰克杰克. .韦尔奇韦尔奇 企业学习型心态：心态决定未来！企业学习型心态：心态决定未来！）活到老学到老）活到老学到老）生存的危机意识）生存的危机意识）学习的内容：）学习的内容： 专业技能专业技能管理才能管理才能人生感悟人生感悟 n第一部分 精益核心思想n第二部分 精益化化成本意识的深刻内涵n第三部分管控显性成本实战n第四部分低减隐性成本实战课程目录课程目录 精益核心思想“成本竞争时代”的挑战与机遇盲目追求世界盲目追求世界500强热潮的

2、反思：强热潮的反思：1）世界）世界500强？世界强？世界500大？大？2）做大与做强的评判标准？）做大与做强的评判标准？业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人）行业内利润率）行业内利润率）市场占有率）市场占有率）满意企业）满意企业清洁化生产清洁化生产（环境成本上升）（环境成本上升）劳动力成本上升劳动力成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值、货贷利率上调、货贷利率上调资源性原材料涨价资源性原材料涨价中国制造行业的中国制造行业的“寒冬寒冬”：群雄逐鹿、微利年代：群雄逐鹿、微利年代-4-4大成本压力大成本压力

3、全球全球20%20%的的PCPC、超过、超过60%60%的数码相机、的数码相机、70%70%的的DVDDVD、80%80%的扫描仪，都是在中国制的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力成本的中国造的，然而，低人力成本的中国ITIT企业平企业平均利润只有均利润只有5%5%10%10%，只要原材料价格稍，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水. .成本中心思想成本中心思想售价售价= =根据成本和计划利润根据成本和计划利润决定售价决定售价垄断或寡头垄断垄断或寡头垄断售价中心思想售价中心思想利润根据售价变动利润根据售价变动属于被动利润型属于被动利润型竞争或完全

4、竞争市场竞争或完全竞争市场 利润中心思想利润中心思想利润利润= =售价售价- -根据售价变化根据售价变化主动降低成本主动降低成本竞争或完全竞争市场竞争或完全竞争市场成本成本+ +利润利润售价售价- -成本成本= =利润利润成本！成本！企业经营策略与生存之道的三种选择：企业经营策略与生存之道的三种选择：我们是皇帝的女儿？我们是皇帝的女儿？平民、贵族、皇族平民、贵族、皇族思索：思索：“制造大国制造大国”与与“制造强国制造强国”“中国制造中国制造”与与“中国创造中国创造”为世界为世界作贡献作贡献创造利润创造利润达成经营目标达成经营目标为顾客创造价值为顾客创造价值使顾客满意使顾客满意生产、质量、生产、

5、质量、安全、成本等各项经营活动安全、成本等各项经营活动企业使命及其实践企业使命及其实践:“:“开源开源”与与“节流节流”创利润创利润 -两个轮子的飞奔两个轮子的飞奔思索：英美汽车业的悲剧思索：英美汽车业的悲剧何谓何谓“持续核心竞争力持续核心竞争力”？u核心技术核心技术u产品性价比（德日汽车的成产品性价比（德日汽车的成功之道）功之道）u当今世界是贵族没落，平民当今世界是贵族没落，平民崛起的时代！崛起的时代！看看中国制造业企业的现状经营及生产运作流程，广义浪费、成本上扬多处可见：营销团队：市场变化频繁，导致销售计划变更频繁，因此营销团队：市场变化频繁，导致销售计划变更频繁，因此采购、生产随之发生系

6、列被动的变动；采购、生产随之发生系列被动的变动；采购团队：采购物料，特别是大宗战略性物料单价飞涨；采购团队：采购物料，特别是大宗战略性物料单价飞涨；由于采购数量尚不大，因此单价下降的难度十分巨大；由于采购数量尚不大，因此单价下降的难度十分巨大；研发团队：设计研发人员缺乏成本意识，设计变更频繁，研发团队：设计研发人员缺乏成本意识，设计变更频繁，而又缺乏统筹变更后的物料、计划、设备、工装夹具等的有而又缺乏统筹变更后的物料、计划、设备、工装夹具等的有效对应；效对应；制造团队：现场脏乱差、物料的大量堆积、物料不能准时制造团队：现场脏乱差、物料的大量堆积、物料不能准时到达、设备故障频繁、生产过程中的等待

7、到达、设备故障频繁、生产过程中的等待/ /无效搬运、物流无效搬运、物流布局的混乱布局的混乱; ;再审视我们的工程部门的职责，我们不缺再审视我们的工程部门的职责，我们不缺乏工艺专业人员，但我们没有工业工程乏工艺专业人员，但我们没有工业工程IEIE人才，因此生产过人才，因此生产过程中的浪费、低效也就无人问津了。例如：生产线平衡度低程中的浪费、低效也就无人问津了。例如：生产线平衡度低下、工序饱和度低下、生产周期下、工序饱和度低下、生产周期L/TL/T过长等。过长等。利润从何而来，利润从何而来，“开源开源”固然重要，固然重要，但但“节流节流”更为必要！节流并不更为必要！节流并不是是“成本管理中心成本管

8、理中心”的独家业务，的独家业务，而是与而是与“销售销售”、“采购采购“、“研研发发”与与“制造制造”系统的成本控制息系统的成本控制息息相关！息相关！缺乏缺乏“使命感使命感”与与“危机感危机感”是最是最大的问题！大的问题！ 精益化成本意识的深刻内涵-涓涓细流、汇聚成川选择选择“成本成本”的大理由：的大理由：l平民企业的首选平民企业的首选l性价比是性价比是“核心竞争力核心竞争力”l节流增效的速度远高于开源增效节流增效的速度远高于开源增效共同思索：成本观的大误区共同思索：成本观的大误区l地大物博、泱泱大国地大物博、泱泱大国l举全国之力办世界大事举全国之力办世界大事l小抠门与大浪费（关注直接成本、忽视

9、间接小抠门与大浪费（关注直接成本、忽视间接成本、忽略隐性成本）成本、忽略隐性成本） 隐性成本（广义浪费层次）隐性成本（广义浪费层次） 设计变更频繁设计变更频繁销售计划变更频繁，没有严谨的预测性销售计划变更频繁，没有严谨的预测性设备故障率高居不下设备故障率高居不下产品或工作质量低下产品或工作质量低下工作效率低下工作效率低下现场安全管理薄弱，事故频发现场安全管理薄弱，事故频发团队管理薄弱，员工士气低落团队管理薄弱，员工士气低落生产计划、物料采购计划不完善生产计划、物料采购计划不完善工艺图纸不及时工艺图纸不及时设计频繁修改或变更设计频繁修改或变更组织协调失误组织协调失误决策不当或失误决策不当或失误

10、广义浪费层次：不产生附加价值的七大浪费广义浪费层次：不产生附加价值的七大浪费案例分享：库存策略案例分享：库存策略库存库存 / WIP（在线库存）（在线库存） 隐藏了问题隐藏了问题-思索：库存乃万恶之源？思索：库存乃万恶之源？设计设计不良不良机械机械故障故障产品产品不良不良材料不材料不良良产能产能不均不均人员过多人员过多 物料的库存策略的三种境界物料的库存策略的三种境界通用物料通用物料专用物料专用物料特殊物料特殊物料安全存量安全存量最高存量最高存量最低存量最低存量零库存量零库存量 物料库存的设置不能一刀切，要结合生产淡旺季、物料战略、市场行情、供应情况灵活调动，在保障生产物料供应稳定的情况再逐步

11、缩小库存量，最终使库存设置走向JIT模式（零库存），以下将库存缩减分成三个实施阶段：初级阶级、中级阶段、高级阶段；生产旺季专用物料结合实际生产可选用初级阶段初级阶段生产淡季专用物料结合实际生产采用生产旺季或某固定时间（突然接了大订单等）专用物料结合实际生产采用生产淡季专用物料结合实际生产采用及特殊物料时常采用模式中级阶段：中级阶段：VMI仓库（中间运营仓库）仓库（中间运营仓库）VMI是是Vendor Managed Inventory的缩写，可以译为的缩写，可以译为“供应商管理供应商管理 库存库存”。VMI是一种以是一种以用户和和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同双方都获得最低成本为目

12、的，在一个共同 的的协议下由下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内，并不断监督协议执行情况和修正协议内 容，使库存管理得到持续地改进的容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 什么是VMI传统的库存管理模式传统的库存管理模式不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：1. 存货所有权；2. 存货所在地；3. 供需双方的信息共享；4. 补货订单。供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用客户客户 传统的库存管理模式1. 存货所有权归供应商所有；2. VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI

13、专用区域；3. 供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据；4. 制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanket order）来确定采购价格，工作说明书（statement of work）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchase order）；信息流物流供应商供应商制造商制造商VMI仓库仓库最终客户制造商仓库制造商仓库供应商供应商用用户户VMI库存管理流程图库存管理流程图 VMI库存管理模式高级阶段：高级阶段：JIT物料库存物料库存 JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的量、

14、的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。Just In Time适品适品 适量适量 适时适时 JIT的概念 及半成品库存及半成品库存l搬运库存搬运库存l产能不匹配库存产能不匹配库存l等待库存等待库存 库存管理绩效衡量指标库存管理绩效衡量指标1、平均库存值、平均库存

15、值2、可供应时间、可供应时间3、库存周转率（周转周期、库存周转率（周转周期4、呆料率、呆料率5、帐、物、卡差异率（盘点精度）、帐、物、卡差异率（盘点精度）多例案例分享：精益制造理念多例案例分享：精益制造理念 识 别识 别 客 户 增 值 与 非 增 值 CVA & NVA 把不增加附加价值的工作做把不增加附加价值的工作做得再正确不但是不必要，而且是得再正确不但是不必要，而且是浪费。浪费。精益制造理念的精益制造理念的3大宏观评估指标大宏观评估指标生产方式改革生产方式改革（1 1）生产周期（）生产周期（Lead TimeLead Time）（2 2）原料、工程内及半成品库存）原料、工程内及半成品库

16、存（3 3）生产柔性度（市场反应灵敏度）生产柔性度（市场反应灵敏度）精益思想的成本观精益思想的成本观 MudaMuriMura3M Loss：不平衡、不均匀不平衡、不均匀（销售计划、生产计划、采购的不协调）（销售计划、生产计划、采购的不协调）無駄：無駄：浪费浪费（现场（现场7大浪费）大浪费）無理：無理：勉强、勉强、难度大难度大（1、疲劳、疲劳 2、高度注、高度注意力意力 3、高度的、高度的专业知识或经专业知识或经验验4、高度的记、高度的记忆力忆力）共同思索：隐形成本的大危害共同思索：隐形成本的大危害l无法精确计算无法精确计算l无法提供财务报表无法提供财务报表l无法直接看见、熟视无睹、习以为常无

17、法直接看见、熟视无睹、习以为常l无法通过无法通过“行政命令行政命令”低减低减 管控显性成本实战显性成本管理的大手段（成本管理中心）显性成本管理的大手段（成本管理中心）-全层次的成本预实差管理（预算决算）全层次的成本预实差管理（预算决算）上下一心，领导身先士卒上下一心，领导身先士卒成本构成规划成本构成规划成本控制（目标与计划管理）成本控制（目标与计划管理）成本预算与实际支出的月度差管理（大事业计划管理）成本预算与实际支出的月度差管理（大事业计划管理）u人员计划人员计划u设备、工器具、仪器等投资计划设备、工器具、仪器等投资计划u一般性经费计划一般性经费计划成本低减作战成本低减作战总成本总成本生产成

18、本生产成本管理成本管理成本销售成本销售成本材料成本材料成本人工费用人工费用制造费用制造费用管理费用管理费用财务成本财务成本财务制度中成本的构成财务制度中成本的构成制造成本构成（原价）分析与收益性评估制造成本构成（原价）分析与收益性评估-制造成本的目标管理制造成本的目标管理機種名仕向地加重平均企画台数13,50030,0001,50015,00060,000総組5.67 5.67 外装部組5.24 5.24 加印刷(工程）1.61 1.61 工梱包1.64 1.72 1.64 1.79 1.72費検査0.30 0.30 小計 (分)14.46 14.54 14.46 14.61 14.54 外装

19、加工費 (HK$)4.19 4.22 4.19 4.24 4.22 部組 (分)9.71 9.71 加工費 (HK$)2.82 2.82 （点数）246 246 加工費 (HK$)18.87 18.87 総加工費 (HK$)25.88 25.90 25.88 25.92 25.90 企业的企业的“事业计划管理事业计划管理”-成本预实差的月度管理成本预实差的月度管理事业计划事业计划人员计划人员计划资产投资计划资产投资计划一般性经费计划一般性经费计划实战新思路一：实战新思路一：-生产用主料的生产用主料的“”管管理与物料配送制度理与物料配送制度 物料清单（物料清单（BOMBOM） 物料清单是为装配或

20、生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产产 品品 结结 构构 树树X 510152025交货日期交货日期时时间间ABE(2)时间坐标上的时间坐标上的 产品结构产品结构CD(4)(5) O (3)P(2)R(7)(12) )(20)(10)案例分享：物

21、料消耗的有效监督案例分享：物料消耗的有效监督“完善的物料配送 与补料体制” 实战新思路二：实战新思路二：-生产用辅料（乙材）的低减生产用辅料（乙材）的低减辅料的辅料的“准准BOM化化”用量标准用量标准化化辅料用量的预实差制度辅料用量的预实差制度-PDCA辅料本地化采购的推进辅料本地化采购的推进-单价及杂单价及杂费的低减费的低减大管理指标：大管理指标：u使用金额使用金额u在库金额在库金额u辅料在库金额的辅料在库金额的“回转率回转率”管理管理u台当金额台当金额A種別乙材名称型番Vendor単価ACode発注担当者単価单位换算1220690870800545545685400430850375400

22、0A（）T554T558T577T501T595T587T603T625T620T616T630包装電緘電池9VL新力郭金彩3.113.30 RMB1个全机种4/月池緘電池5V L金力0.991.05 RMB1个32.00 32.00 緘電池7V L金力1.11.17 RMB 20.00 20.00 20.00 18.00 20.00 20.00 20.00 20.00 1電池合計 透明保護膠紙SPV-364B 10MM100MHGOD7.257.25 HK$10.18 透明保護膠紙SPV-364B 15MM100MHGOD11.3411.34 HK$11.41 实战新思路三：实战新思路三：-

23、物料损耗的物料损耗的“自责损金自责损金”制度制度损金损金=额外的物料消耗额外的物料消耗/生产台数（台当生产台数（台当损损耗金额）损损耗金额）损金低减的损金低减的3大手段大手段品质过程控制品质过程控制不良部品退库前的严格确认与数量统计不良部品退库前的严格确认与数量统计（不良部品（不良部品+额外消耗部品）额外消耗部品）不良部品的再生使用不良部品的再生使用损金低减的目标管理与作战损金低减的目标管理与作战目標値：不良損金売上対損金比率以下目標値：不良損金売上対損金比率以下部品図番製品名単価不良数量損金HK$損金比重製品分類THK$月月月月月月売上22,111.835,412.338,100.759,8

24、77.966,736.271,892.6VJ4569000010122MC PCA ASSY-1254.50394100,27237.1%DI損金額96.4131.043.0148.4361.4270.0DI9972000000CURRENCY LINEARITY IC71.2984260,02659.4%DI損金率0.44%0.37%0.11%0.25%0.54%0.38%CV6699000010724 M PCB #-219.4666212,88564.1%銀塩COBVJ4715000010106MC PCA ASSY-1254.504411,19868.3%DIDI9796000000I

25、C28.293058,62871.5%DICV6842000010754M-PCB#-224.092947,08174.1%銀塩COBDV4497000000T579 S-PCB0.5013,7696,88576.7%録音機DS5230000000RECEIVING ELEMENT4.171,6046,69379.1%DIDI9448000000# IC29.272076,05981.4%DIKI0223000000IC MEMORY10.533113,27582.6%DI他他46,977100.0%総合計総合計269,979 売上対損金比率売上対損金比率0.3760.376实战新思路四：实战

26、新思路四：-采购及物流费用低减采购及物流费用低减物流是物流是“第三方利润源第三方利润源”：大宗战略性物资的大宗战略性物资的“期货采购期货采购”核心供应商的联盟策略降低整体核心供应商的联盟策略降低整体“物流成本物流成本” 企业与供应商细分的采购策略低低低低高高高高发展发展核心核心维持维持盘剥盘剥业务价值业务价值吸吸引引力力水水平平低低对采购企业的重要性对采购企业的重要性高高战略采购品战略采购品（关键采购品（关键采购品）瓶颈采购瓶颈采购品品正常采购品正常采购品（日常采购品）（日常采购品）集中采购品集中采购品（杠杆采购品（杠杆采购品）机机会会与与风风险险高高低低伙伴型伙伴型优先型优先型商业型商业型重

27、点商重点商业型业型对采购企业的重要性对采购企业的重要性对对供供应应商商的的重重要要性性结论：结论：非伙伴型供应商的地非伙伴型供应商的地位皆不牢靠。位皆不牢靠。今日有酒今朝醉！今日有酒今朝醉！战略联盟是供求双方合作的高级形式供应商稳固地位的唯一选择非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作供求双方的合作方式一般的买卖关系一般的买卖关系稳定的供求关系稳定的供求关系合作伙伴关系合作伙伴关系战略联盟战略联盟机会机会主义主义共赢共赢主义主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定

28、除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系供应商与企业之间的两类业务关系：供应商与企业之间的两类业务关系：创新角色、跨越发展创新角色、跨越发展业务策略：博弈（斗智斗勇）业务策略：博弈（斗智斗勇）原料或服务的提供者原料或服务的提供者是一个不同的工厂是一个不同的工厂与自己的发展关系不大与自己的发展关系不大大企业的创新与自己无关大企业的创新与自己无关远见思维：互利与双赢远见思维：互利与双赢大企业整个价值链中的一环大企业整个价值链中的一环是大企业核心竞争力的一部份是大企业核心竞争力的一部份是大企业成长战略的一部份是大企业成长战略的一部份大企业的创新与自己密切关联大企业的创新与

29、自己密切关联短视思维：交易与买卖短视思维：交易与买卖业务策略：联盟（共生共赢）业务策略：联盟（共生共赢）供应商群体的选择供应商群体的选择 案例分享：培养出世界强的供应商（日本电装、爱信精机）展现供应商的价值一：稳定性展现供应商的价值一：稳定性降低采购及物流成本降低采购及物流成本显性成本显性成本： 露出水面的冰山一角露出水面的冰山一角运输费、仓储费、运输费、仓储费、配送费、搬运费配送费、搬运费隐性成本隐性成本:资金成本、原料积压、资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训设备折旧、人员培训1. 包装2. 搬运装卸3. 运输4. 配送5. 存储6. 流通加工7.

30、 信息管理信 息商 品资 金客 户生 产供 应 商采 购货 运交 易 商物流目标物流目标p降低成本降低成本p提高效率提高效率展现供应商的价值二：收益性展现供应商的价值二：收益性实现第三方利润源实现第三方利润源比翼双飞比翼双飞白头偕老白头偕老传统供应商的业务：传统供应商的业务：个人自扫门前雪！个人自扫门前雪！质量质量成本成本供货量供货量交期交期供货周期供货周期现代供应商的业务：现代供应商的业务：与企业与企业“同舟共济同舟共济”客户销售额的增长与供应商的发展是同步的客户销售额的增长与供应商的发展是同步的客户的扩展有赖高质量的供应商客户的扩展有赖高质量的供应商供应商技术进步要跟上客户的发展创新供应商

31、技术进步要跟上客户的发展创新互惠互利互惠互利供应商配合企业展开战略合作供应商配合企业展开战略合作定期的交流机制定期的交流机制寻求问题的综合解决方案寻求问题的综合解决方案成立联合质量小组，交流质量管理经验成立联合质量小组，交流质量管理经验供应商配合企业展开技术研发供应商配合企业展开技术研发加强技术创新方面的交流加强技术创新方面的交流供应商的技术突破是新产品开发活动的源头供应商的技术突破是新产品开发活动的源头共同关注客户的消费群体，共同进行针对性的创新共同关注客户的消费群体，共同进行针对性的创新物物 流流信息流信息流资金流资金流供应源终端购买者生产制造商原辅料供应商二级经销商一级经销商核心企 业供

32、应商与企业核心四流疏通供应商与企业核心四流疏通价值流价值流品管品管工管工管生管生管供应源终端购买者生产制造商原辅料供应商二级经销商一级经销商核心企 业与企业管理职能同步提升与企业管理职能同步提升物管物管信息管理系统化与共享信息管理系统化与共享供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企 业SRM ERP CRM 关注隐性成本实战任何制造型的企业中，【现场现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力核心竞争力】的关键。思索：市

33、场板块（Marketing）、研发板块（Design&Technology）与制造板块（Production）的定位？现场决不是狭义意义上的现场决不是狭义意义上的“车间车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人种人：赚钱的人、花钱的人供应商供应商技术、品控技术、品控原材料原材料组组 装装成成 品品订订 单单客客 户户分销渠道分销渠道企业经营新理念：现场中心主义企业经营新理念：现场中心主义-决战在终端商

34、场、决胜在生产现场决战在终端商场、决胜在生产现场案例分享一：案例分享一：-设备全面生产性维护设备全面生产性维护（）（）引言）观、感、悟引言）观、感、悟故事分享：病人与医生分组讨论：作为现场设备的操作者、管理者，您的感受如何？微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷吱吱中缺陷中缺陷嘟嘟大缺陷大缺陷轰轰故障故障咔咔劣化产生故障！多例图片分享：多例图片分享：1）我们自己现场设备的多种）我们自己现场设备的多种“缺陷缺陷”）“缺陷意识缺陷意识”的严重缺乏的严重缺乏1.小缺陷的种类小缺陷的种类 - - 灰尘灰尘, 脏乱脏乱, 摇晃摇晃, 磨平磨平, 锈锈, 漏水漏水, 裂缝裂缝, 变形变形1.2.

35、 应该重视小缺陷的理由应该重视小缺陷的理由 由小缺陷直接引发的连续反应是没有的由小缺陷直接引发的连续反应是没有的 通过小缺陷可以找到解决的头绪通过小缺陷可以找到解决的头绪 小缺陷可以诱发其它的要素小缺陷可以诱发其它的要素 小缺陷是设备故障的元凶小缺陷是设备故障的元凶 小缺陷是品质不良的元凶小缺陷是品质不良的元凶 小缺陷是设备劣化的元凶小缺陷是设备劣化的元凶 小缺陷是设备速度低下的元凶小缺陷是设备速度低下的元凶小缺陷是设备安全事故的元凶小缺陷是设备安全事故的元凶缺陷的危害！缺陷的危害！ 日本在1951年自美国引入预防保养 如同预防医学可预防人类生病，预防保养可使设备不发生故障从而延长设备的寿命

36、预防保养的内容（3级保养制度）：日常保养：加油、点检、调整、清扫、巡回点检：保养部门的定期点检(约1回/月)定期整备：调整、换油、部件更换、定期大修、预防修理：异常发生后的修理更新修理：劣化回复的修理维护部门维修保养维护部门维修保养全体人员日常保养全体人员日常保养X 机修工机修工O 全员预防保全全员预防保全1968年年Nippon Denso首次创立日本特色的首次创立日本特色的全员生产性保全体制全员生产性保全体制，80%90%员工参员工参与与 TPM活动的活动的4大突破大突破设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷设备管理需要全员参与，特别是设备操作人设备管理需要全

37、员参与，特别是设备操作人员的自主保全活动员的自主保全活动设备的保养由设备的保养由3级专业保养推进到操作人员级专业保养推进到操作人员的日常保养的日常保养设备管理的核心评估指标：设备管理的核心评估指标：OEE分组讨论：分组讨论：设备的效率如何评估？如何具体计算？设备的效率如何评估？如何具体计算？1 1）设备）设备LOSSLOSS的构造和的构造和OEEOEE评价指标评价指标设 备6大 LOSS管 理 指 标作 业 时 间负 荷 时 间计划维持稼 动 时 间停止LOSS纯稼动时间速度LOSS价 值稼动时间不良LOSS故障设备1台当故障频度准备调整准备调整时间 / 回空转瞬间停止空转、瞬间停止频度 速度

38、理论 CYCLE TIME实现工程不良工程别不良率(修理包含) 初期不良初期不良时 间 稼 动 率 100性 能 稼 动 率 100良 品 率 100设备综合效率 （Overrall Equipment Effectiveness）= 时间稼动率 性能稼动率 良品率 100 稼动时间负荷时间理论C/T 生产量稼动时间良品数量投入数量2) 2) 概念说明概念说明 速度稼动率 : 是体现设备原来具备的 (或设置时计划的) 性能可以发挥出多大. 时间稼动率 : 设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度. 时间稼动率 = 100 = 100 (%) 负荷时间 停止时间负荷时间稼动时间负荷时间 速

39、度加动率 = 100 (%)理论 Cycle Time实际 Cycle Time 纯稼动率 : 体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的. 纯稼动率 = 100 (%)生产数量 实际 Cycle Time稼动时间 性能稼动率 : 速度稼动率和纯稼动率相乘得出的现场部门设备的利用度. 性能稼动率 = 速度稼动率 纯稼动率 = 100 (%)理论C/T 生产数量稼动时间 良品率 : 相对于投入的数量，良品数量所占的比率。良品是投入的数量中除去初期开始的不良、工程内的不良、不良修理品(再作业)后剩余的不良 = 初期开始的不良 + 工程内的不良 + 不良修理品 (再作业) 良 品 率 = 100

40、 = 100 (%) 良品数量投入数量投入数量 不良数量投入数量 设备的综合效率是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力 设备综合效率 = 时间稼动率 性能稼动率 良品率 100(%) = 100 (%) = 100 (%) 稼动时间负荷时间理论 C/T 生产数量 良品时间稼动时间价值稼动时间负荷时间 时间定义时间定义 作业时间 : 指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间 例：平日正常出勤 : 8HR(480分) (而且, 生产计划上的特勤加班追加的情况也适用) 负荷时间 : 设备生产制品的计划时间负荷时间 = 作业时间 - 休止时间 稼动时间 : 设备

41、应当稼动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间稼动时间 = 负荷时间 - 停止时间 纯稼动时间 : 设备实际生产中应加入的时间，它是制品生产所必需的时间纯稼动时间 = 理论 T/C 实际生产量 = 稼动时间 速度 LOSS时间 价值稼动时间 : 设备只生产良品所需要的时间价值稼动时间 = 理论 T/C 良品生产数量 = 纯稼动时间 不良 LOSS时间案例分享：案例分享：1）设备自主保养与日常点检表）设备自主保养与日常点检表自主保全体系自主保全体系设备技能强者设备技能强者做事做事方式的转方式的转变变解决问题能力的培养解决问题能力的培养技能技能、知识的知识的提升提升我的设备,我来维护清扫、点检

42、、加油、紧固正确的操作 异常发现能力 = 点检能力不合理发现、改善复原能力 简单维修能力消除生产LOSS能力问题原因分析能力原因对策能力设备生产性设备生产性提升提升产品品质产品品质提高提高充满充满活力的活力的现场现场培养优秀的设备技能者（培养优秀的设备技能者（4星资格）星资格） 案例分享：案例分享：1）设备机台星员工评估与培养）设备机台星员工评估与培养1、初期清扫、初期清扫2、发生源困、发生源困 难部位对策难部位对策3、制定自主、制定自主保全临时基准保全临时基准4、总点检、总点检5、自主点检、自主点检6、标准化、标准化7、自主管理、自主管理维持维持管理管理能力能力条件条件设定设定能力能力异常异

43、常发现发现能力能力处处置置恢恢复复能能力力自主保全自主保全七阶段七阶段能力培养能力培养目标目标改善意识改善意识推进方法推进方法缺陷意识缺陷意识专业眼光专业眼光了解设备了解设备功能结构功能结构了解设备了解设备精度与产精度与产品质量的品质量的关系关系能修理设备能修理设备操作人员操作人员的水平的水平活动的水平活动的水平面向未来面向未来的预见性的预见性设备管理设备管理建立真正建立真正全员参加全员参加自主保全自主保全的体质的体质诚心反省诚心反省过去不足过去不足彻底提高彻底提高自主意识自主意识设备的水平设备的水平高效率的高效率的生产设备生产设备不良为零、不良为零、故障为零的故障为零的生产设备生产设备向应有

44、状向应有状态的体质态的体质改善改善排除排除强制恶化强制恶化安全生产的定义 什么是“安全”?英文：safety和security设备安全人生安全卫生健康心里健康安全管理三大理念之一 安全第一！（对安全的承诺是无条件的！） 21世纪：怕死的才是好员工！不怕死的是好士兵安全管理三大理念之二美国的海因里希统计分析55万起事故结果表明，每发生每发生一起重大一起重大事故事故前，平均发生过前，平均发生过29起轻伤和起轻伤和300起无伤害事起无伤害事故故，这就表明造成人身伤害事故之前，有多起轻伤和未遂事故是最普遍的，因此预防事故的关键不是伤害事故因此预防事故的关键不是伤害事故，更不是死亡事故，而是无伤害事故，

45、即事故前兆。，更不是死亡事故，而是无伤害事故，即事故前兆。一切事故都是可以预防的！ 安全管理三大理念之三 安全事故源于不安全的行为！ 事故直接原因： 人的不安全行为造成事故的人为的错误 物的不安全状态导致事故发生的物质条件 事故的间接原因： 技术、设计上有缺陷或不合理 身体的原因 精神的原因 教育训练不够 劳动组织不合理 结论：所有的安全事故都是人祸！结论：所有的安全事故都是人祸！千里之堤、溃于蚁穴！千里之堤、溃于蚁穴！本质安全的大内涵本质安全的大内涵技防措施（误操作防护）技防措施（误操作防护）劳保品确实安全劳保品确实安全减少认为偏差（纠错保护）减少认为偏差（纠错保护）安全管理的深入方向：预防

46、事故预防应急措施风险转移危险点分析，标准作业，防错技术应急预案，紧急状况演练不去做有风险的工作，外包！危险预知训练（）的大措施危险预知训练（）的大措施危险作业分析危险作业分析安全隐患确定安全隐患确定危险源识别危险源识别危险预想危险预想反事故演习反事故演习TPM的的3大思想大思想TPM = PM + ZD + TPM = PM + ZD + SGSG活动活动 预防哲学预防哲学 (Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命 零故障、零缺陷、零事故零故障、零缺陷、零事故 (Zero Defec

47、t)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化TPM的理念：设备如人、精心呵护的理念：设备如人、精心呵护自己的设备自己来保全自己的设备自己来保全追求设备的正常状态追求设备的正常状态主题改善活动主题改善活动专业保全活动专业保全活动自主管理活动自主管理活动初期管理活动初期管理活动品质保全活动品质保全活动有组织的教育、培训有组织的教育、培训改善改善人的体质人的体质改善改善设备体质设备体质保全部门运转部门消灭设备

48、浪费消灭设备浪费我是制造的人我是制造的人你是维修的人你是维修的人维持、改善设备维持、改善设备改善改善企业体质企业体质比设备比设备强的人强的人设备能力的设备能力的最大发挥最大发挥创创造造充充满满活活力力工工厂厂案例分享二：案例分享二：-PSI计划制度计划制度-计划的权威性、严肃性、计划的权威性、严肃性、严谨性严谨性销售/生产/出货计划的协调-PSI综合计划体系 P:production（生产） S:sales（销售） I:inventory（库存）销售、研发与生产运作的游戏规则销售、研发与生产运作的游戏规则磨刀不误砍柴工（磨刀不误砍柴工（PSI计划）计划）订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求

49、物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作Rolling PSI计划表产品产品编号编号上月底上月底库存量库存量2002年年7月月2002年年8月月2002年年9月月销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售别：内销销售别：内销 外销外销 编制日期：编制日期： 年年 月月 日日说明：说明：1、计划周期：、计划周期：三个月（

50、季）为一期，每月计划一次三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划通过定期、计划通过定期Rolling PSI商讨会决定。商讨会决定。Rolling PSI定期商讨会资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、PSI计划的最终确定计划的最终确定2、PSI达成的问题点、课题确定达成

51、的问题点、课题确定3、生产构造的确定、生产构造的确定思索：营销团队的类关键人群1、一线销售人员2、市场、渠道、产品策划人员3、市场、销售、制造情报收集及总结规划人员生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关事业计划的制定依据。人员需求计划投资计划费用计划生产计划的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别

52、、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；产品出货日期产品出货日期产品生产日期产品生产日期零件生产时期零件生产时期零件采购日期零件采购日期计计划划执执行行以出货日为以出货日为“基准基准”！生产计划应满足的条件1）日程生产计划应满足的条件2）能力生产能力生产能力设备与场地人力水平管理水平生产组织形式产品特征原材料性质生产计划的实施流程产

53、品库存产品库存需求预测需求预测新产品初期管理新产品初期管理生产计划的建立方法生产计划的建立方法生产指示生产指示进度管理进度管理绩效把握与评估绩效把握与评估生产日次确认会生产日次确认会制度！制度！案例分享三：案例分享三：-高效执行力团队高效执行力团队思索与分析：思索与分析：“人见人爱的沙和尚人见人爱的沙和尚”与与“又爱又恨的孙悟空又爱又恨的孙悟空”团队“执行力”的思考-意识统一、步调一致奔目标四问执行力： 一问执行力：一味服从性？追求成功率？ 二问执行力：成功率低下的可能原因？ 三问执行力：的失败乃管理失责！ 四问执行力：提升成功率的关键因素的管理思索将熊熊一窝满腔热情科学方法（彻底消除瞎干、盲

54、干、白干）不当非洲猎豹、成为非洲雄狮（团队才能取胜）千里之堤毁于蚁穴（关注细节与过程）三个臭皮匠赛过诸葛亮、众人拾柴火焰高、高效执行力团队建设高效执行力团队建设目标：共同的愿景和目标（思想与意识统一）思索：“宣贯”与“宣导”视频分享：我的团长我的团人员：确定团队人员计划：周全的行动计划（步调一致）案例分享：严谨的工作行动计划定位：团队定位职权：设定权限开放的沟通（集思广益、畅所欲言！）相互信任和尊重视频分享：通情达理、善解人意有效的工作程序共同成长持续改进n团队的凝聚力与领导力团队的凝聚力与领导力n式有序、条理性式有序、条理性n良好的人际关系与高效沟通良好的人际关系与高效沟通n公平、公正、公开的激励制度公平、公正、公开的激励制度 团队高效执行力的大要素团队高效执行力的大要素