管理学原理第一阶段导学重点

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1、 管理学原理第一阶段导学重点管理学原理课程第一阶段包括以下章节的学习：第一章 管理概述第二章 管理理论的产生与发展第三章 企业的社会责任与管理道德建设第四章 计划概述第五章 计划技术与计划的组织实施第六章 决策第七章 组织概述第八章 人力资源管理第九章 组织文化与组织变革第一章 管理概述一、管理的概念管理的定义：管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。管理是一种有意识、有目的的活动，他服务并服从于组织目标。管理是一个连续进行的活动过程。管理活动总是在一定环境中进行的。二、管理职能法国 亨利法约尔 率先提出了五项职能计划、

2、组织、指挥、协调、控制。（一）计划职能：预测未来并制订行动方案。（管理者对要实现的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。）（二）组织职能：建立组织的物质结构和社会结构。（对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理安排。）（三）领导职能：管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。(施加影响力的方法主要是带领、引导、激励、协调、沟通等)（四）控制职能：保证组织中进行的一切活动符合预先制订的计划。（管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。）三、管理者（一）管理者概念：管理者是在组织过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组

3、织目标而共同努力的人。分为：高层管理者 中层管理者 基层管理者（二）管理者角色： 彼得德鲁克提出了“管理者的角色”的概念。管理者扮演着三种角色： （）管理一个组织，求得组织的生存与发展； （）管理管理者； （）管理工人和工作。 明茨伯格的管理者角色论： 管理者扮演着10 种不同的但却是高度相关的角色, 这些角色可以归纳为三种类型,即人际角色、信息角色和决策角色。（）人际角色包括：代表人角色、联络者角色、领导者角色（）信息角色包括：监听者角色、传播者角色、发言人角色（）决策角色包括：企业家角色、处理混乱的角色、资源分配角色、谈判者角色（三）管理者技能：1、概念技能：管理者纵观全局，把组织看成一个

4、整体，认清左右形势的重要因素及其相互关系，据此准确地分析问题、有效的解决问题的抽象概括能力。2、人际技能：与人共事、与人打交道的能力。3、技术技能：管理者从事自己管理围的工作时需要运用的技术、方法和程序的只是及其熟练程度。不同层次的管理者对技能的要求各不相同。管理者的层次越高，对概念技能的要求也越高；越是基层管理者，越需要掌握与业务有关的技术技能，而对概念技能的要求也越少。（最高层次的管理者多从事计划工作，基层的管理者，多从事监督工作。）第二章 管理理论的产生与发展一、早期的管理思想 亚当斯密的管理思想（一）劳动分工的观点（适应了当时社会对迅速扩大劳动分工、推进工业革命的客观要求）劳动分工导致

5、劳动生产率提高。1、分工使劳动者专门从事一种简单的操作，从而提高劳动的熟练程度，增进技能2、分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间3、分工使劳动简化，从而可以把人的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较简便的工作方法，促进工具的改革和新机器的发明。（二）经济人观点所有的经济现象都是具有利已主义的“经济人”的活动所产生的。（人们在经济活动中追求的完全是个人利益，但每个人的私人利益又受到其他人利益的限制。每个人在追求个人利益时必须顾及其他人的利益，因而产生了相互的共同利益，进而产生了社会利益。） 查尔斯巴贝奇的管理思想对专业化问题进行深入研究，提出一种有利

6、于调动工人积极性的工资加利润分享制度。 罗伯特欧文的管理思想 第一个公开出版了有关管理的著作，“现代人事管理之父”主工厂企业应致力于人力资源的开发和投资，开辟了人际关系和行为管理理论的先河。二、古典管理理论 科学管理理论泰勒科学管理之父，创建了科学管理理论体系。主要容包括以下5个方面：1.工作定额：给工人定出合理的日工作量2.标准化：让工人在工作是采用标准的工作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化3.能力与工作相匹配：使工人的能力与工作相匹配，为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育4.差别计件工资制：根据工人的实际工作表现来支付工资，有助于激发工人的劳动

7、热情，大大提高劳动生产率5.计划职能与执行职能相分离：现场的工人只从事执行的职能，即按照计划部门制定的方法、工具和指示从事实际操作，不得自行改变操作的方法 组织管理理论代表人物是法国的享利法约尔现代组织管理之父，提出了适用于各类组织的经营六活动、管理五大职能和有效管理的十四条原则。（一）经营活动分六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（二）管理五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制（三）管理十四条原则（不用全背）：劳动分工、权力与责任对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神

8、“理想的行政组织”理论由德国的马克斯韦伯提出的，也因此被誉为“ 组织理论之父”。“理想的行政组织”的特征：有明确的劳动分工、建立等级体系、对员工的严格选拔和任用、对管理人员管理的明确规定。三、现代管理理论 行为科学理论1、人际关系学的创立过程，始于世纪年代美国学者梅奥的霍桑试验 （1）工人是“社会人”，而不是“经济人”；(2)企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”；(3)新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来激励“士气”，最终提高劳动生产率。2、行为科学理论侧重对人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，其容包括：人的本性与需要，动机与行为以及生产中的人际关系。 管理

9、科学理论行为科学理论研究的主要目标是用科学方法解决管理中的人事问题，而管理科学理论则试图用科学方法（主要是定量方法）解决生产与业务管理问题。管理科学理论是一种以现代自然科学和技术科学的最新结果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。特点：（）主要用于企业决策；（）以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段；（）使用数学模型；（）注重经济技术研究。四、“热带丛林”现象社会系统学派切斯特巴纳德协作系统的三个基本条件和经理人员的五项职能决 策学 派赫伯特西蒙管理的关键在于决策，决策贯穿与管理的全过程，决策程序就是全部的管理程序。权 变学 派弗

10、莱德费德勒和琼伍德沃德主要研究管理工作与环境条件之间的关系，认为管理理论和方法是环境自变量的函数。经 验学 派德鲁克戴尔通过研究各种各样成功或失败的案例来提高分析问题和决策的能力，进而有效地进行管理。第三章 企业的社会责任与管理道德建设一、社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。二斯蒂芬罗宾斯首先提出社会责任的概念伊戈尔安索夫首次提出“利益相关者”弗瑞曼对“利益相关者”广泛应用；三、社会责任的两种观点：（一）古典观：以企业为中心，将履行社会责任视为实现经济责任的手段和一种投资行为。这种观点基于经营环境与舆论的变化，认为企业负有一定的社会责任，同时承担一定

11、社会责任也符合企业的利益。因此在追求利润最大化目标下，企业也要顾及社会效益。（二）社会经济观：以社会为中心，把社会责任视为企业最主要的责任，并不是仅仅因为履行社会责任对企业有利才这样做。四、企业社会责任的基本原则：经济目标与社会目标相统一、法律要求与社会要求相协调、企业契约与社会契约相兼顾五、企业社会责任的主要容：（一） 企业对员工的责任（二） 企业对投资者的责任（三） 企业对服务对象的责任（四） 企业对环境的责任（五） 企业对竞争者的责任（六） 企业对社区居民的责任。六、企业的管理道德是以企业为行为主体，以企业管理的道德理念为核心，企业在处理外关系中的道德原则，道德规和道德实践活动的总和。管

12、理道德包括：企业部、企业与外部、企业管理者自身三个层次。管理道德不同于一般的社会道德，它调整企业与其利益相关者之间的关系。七、管理道德对于企业的重要性随着社会的进步与发展，加强企业管理道德建设逐渐成为社会各界的共识。首先，企业既是经济组织，也是社会组织。其次，大量事例表明，企业管理道德建设有助于提升企业的竞争优势，两者是正相关的关系。八、三个道德观（） 功利的观点（） 权利主义的观点（） 公理理论的观点九、影响管理道德水平的主要因素（）管理者的道德水平（）企业部的组织结构（）企业文化（）事件本身的性质十、管理道德建设的基本途径（一） 以道德作为选拔人才的标准（二） 建立企业道德标准：重视契约，

13、严守信誉；顾客至上；诚实经营；承担社会责任（三） 在企业部设立相应机构（四） 建立科学的目标管理与绩效评估体系（五） 企业的道德审计第四章 计划概述一、计划的概念在管理学中，计划是指为了实现组织目标而事先制订工作的容和步骤，它是全体组织成员在一定时期的行动纲领。一项完整的计划，包括：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做。二、计划的特点：（一）目的性：计划的制定和执行是为了使组织以最少的耗费实现其预定的目标（二）基础性：就管理的各项职能而言，计划是首要职能，是其他各项职能的基础和依据，贯穿始终（三）前瞻性：对组织活动的指导作用；（四）普遍性：计划是每个管理者的职能工作；三、计划的作用

14、（一）指引方向和目标（二）发现机会与威胁（三）经济合理地进行管理（四）提供控制标准四、计划的类别（一）管理者层次：战略计划与行动计划（二）涉及的时间：长期计划、中期计划和短期计划（三）明确性：具体计划和指导性计划（四）容：专题计划和综合计划五、计划的编制过程（一）估量机会（二）确定目标（三）确定前提（四）拟定并评价各种方案（五）选择方案（六）制定派生计划（七）预算，使计划数字化（也是“控制”的重要方法）六、战略管理的概念战略是为了实现预定的目标对涉及组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行的管理就是战略管理，包括对战略的制定、实施和控制全过程的管理。战略管理与运营管理具有明显不同的

15、特点：（一）全局性（二）长远性（三）应变性七、战略环境分析（一）宏观环境分析PESTEL框架模型：政治（Political)、经济（Economics)、社会(Social)、科技（Technological)、环保（Environment)和法律（legal)。(二)中观环境分析 1、行业竞争结构分析，一般采用五要素竞争力模型，见下图：竞争对手潜在的市场进入者购买者供应商替代品进入者的威胁议价能力议价能力替代品的威胁2、行业战略群体分析（三）微观环境分析包括竞争者分析、目标市场分析、企业自身条件分析（资源和能力）。八、战略选择基本战略：全面成本领先战略、差异化战略和集中战略发展战略：密集型发

16、展战略、一体化发展战略和多样化发展战略密集型发展战略一体化发展战略多样化发展战略市场渗透（现有产品、现有市场）后向一体化同心多样化市场开发（现有产品、新市场）前向一体化水平多样化产品开发（新产品、现有市场）水平一体化综合多样化九、企业家精神企业家具有与众不同的素质和品格，其基本特征是有高度的成就欲望，有强烈的把握自己命运的自信，有适当的控制风险的能力。第五章 计划技术与计划的组织实施一、预测：以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测与估计。预测是使管理者具有预见性的一种手段科学的预测可以使计划和决策避免片面性和局限性预测有利于管理者高瞻远瞩预测有助于及时

17、发现和解决问题预测的种类：（一）按预测的容分为：社会预测、经济预测、技术预测和科学预测；（二）按预测的时间分为：长期预测、中期预测和短期预测；（三）按预测的性质分为：定性预测和定量预测。预测方法：（一）定性预测：头脑风暴法；专家会议法；德尔菲法（二）定量预测：简单平均法；加权平均法；移动平均法；指数平滑法；回归分析法二、时间管理 管理者的时间：（一）被动时间：又称响应时间，是管理者不可控的时间（二）可支配时间（时间管理的重点）：又称自由时间，是指管理者可自行控制的时间 时间管理的方法：（一）时间“四象限”法：首选的是重要但不紧急的事情，其次是既重要又紧急的事情，不重要但紧急、不重要又不紧急。按

18、照事情的优先程度来确定优先顺序（二）合理分配时间：10/90法则：多数管理者90%的决定是在10%的时间做出的，有效利用时间必须保证关键10%活动有最高的优先级（重要的事要找整块的时间，效率低时做不重要的事情）（三）掌握帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断的扩展，直到用完所有时间。所以不能给一项工作安排过多时间（四）提高会议效率：在会议前实现规划好会议的容和相应的时间安排，并在会议中严格执行三、目标管理目标管理思想是德鲁克在他管理实践一书中首先提出的。目标管理就是强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则。其基本思想可以概括为：（一）强调以

19、目标为中心的管理：即强调明确的目标是有效管理（二）强调以目标网络为基础的系统管理：管理者必须着眼于整个目标网络体系，保证组织目标的整体性和一致性（三）强调以人为中心的主动式管理：即强调由管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立第六章 决策一、决策的概念和分类（一）所谓决策，就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策有明确目的； 决策要有若干可行方案决策要对方案分析评价决策的结果是选择一个满意方案决策是一个分析判断过程 （二）分类：1、作用围：战略决策、管理决策和业务决策2、时间长短：中长期决策和短期决策3、决策者的层次：高层决策、中层决

20、策和基层决策4、决策问题的不同性质或决策的重复程度：程序化决策和非程序化决策5、决策问题所处的条件： 确定型决策：各方案实施后只有一种自然状态的决策。各种可供选择的方案的条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果明确。比较各方案的结果就可以选择 风险型决策：各种备选方案都存在两种以上的自然状态，不能肯定哪种发生，但可测定每一种发生的概率。无法肯定判断，每个选择都有风险 不确定型决策：各种备选方案都存在两种以上可能出现的自然状态，而且不能确定每种自然状态出现的概率。存在很多不可控因素，不能肯定每个方案的后果，主要凭个人经验（三）决策的作用：1、决策是管理的核心2、决策贯穿于管理的全过程3

21、、决策正确与否关系着组织的存亡二、决策过程1、发现问题，分析原因；2、拟定备选方案；3、评价和选择方案；4、决策的执行与检查。三、决策方法（一）定性决策方法要把握形势；要用外脑；要避免片面性。 1、征询法：有点象德尔菲法； 2、哥顿法：以会议的形式请专家提出完成工作任务或实现目标的方案。但主持人并不指出特定的问题，以免讨论受到限制，在适当的时候提出，完善后形成新的方案 3、方案前提分析法：以方案的假设前提为依据，讨论前提是否成立，实际上并不设计决策方案（二）定量决策方法（一般通过模型实现决策）1、确定型决策：直观法、损益平衡点法、量本利分析法2、风险型决策：在明确的决策目标；有两个以上方案；每

22、方案实施都有两种以上可能状态；各状态的概率一定；可以计算出各方案的损益期望值；最常用的风险型决策方法是决策树分析法。3、不确定型决策：决策者面临几种无法控制或难以控制的自然状态，而每一种状态下各中行动方案都有不同的收益，决策者面对哪中情况不确定，很大程度上取决于决策者个人的特点。往采用：小中取大法，大中取大法，最小后悔值法四、决策的有效性决策的有效性（ED）是指决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量（Q）和执行决策的人对决策的认可程度（A），它们之间的关系可以用公司表示为：ED=QA。决策问题四分图：认可程度IV.A/Q类高认可低质量.AQ/Q类高认可高质量.O/AQ类低质量低认

23、可.Q/A类质量水平高质量低认可1、.O/AQ类问题。低质量、低认可，与员工个人利益、与组织的整体利益都没有密切关系。运用一种随机的办法解决即可。2、.Q/A类问题。高质量、低认可，与组织的整体利益密切相关，但与员工个人的利益没有直接联系。应由组织管理者与有关专家解决。3、.AQ/Q类问题。高质量、高认可。与组织的整体利益、与员工的个人利益都有密切的联系。其具体的决策办法是：（1）由领导者或者专家通过调查研究、分析判断做出决策，然后运用各种信息沟通渠道把决策的意义、过程等问题向执行者进行深入地宣传。（2）由领导者或专家组织群体进行讨论，实行参与制决策。4、IV.A/Q类问题。高认可、低质量。与

24、员工的个人利益密切相关，但与组织整体利益没有重大联系。最好由员工进行讨论，协商解决。五、群体决策优缺点（一）群体决策的优势1.提供更完整的信息：多人组成的决策群体将多种决策经验、决策观点集合在一起，决策者得到的信息将多2.产生更多的方案：由于决策群体拥有大量各种各样的信息，他们能因此制定更多的方案，尤其是当群体成员来自不同的专业领域时，这一优势更为明显3.提高对决策方案的认可程度：让受决策影响或实施决策的人来参与决策的制定过程，不仅他们自己能接受决策，而且会鼓励他人接受，将提高决策的认可水平。此外，群体决策的制定过程是与思想相一致的，人们会觉得这种决策方式比个人决策更合法，因此更能得到接收和认

25、可（二）群体决策的缺陷1.消耗时间：组建群体、成员间互相影响都会导致效率低2.少数人统治：群体成员间不可能绝对平等，导致某个人或某些人发挥其优势，驾驭群体，导致效率低3.群体思维：在群体中人们的思维要服从于社会压力，不同的观点，尤其是少数人的或标新立异的观点不能表露出来，最终取得表面一致。导致决策质量下降4.责任不清：由群体成员分担责任往往会分不清谁对最后的结果负责第七章 组织概述一、组织的含义是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则，程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。组织的概念可以从静态（名词的组织）和动态（动词的组

26、织）两个角度理解。名词的组织指的是以有形实体存在的组织机构，动词的组织指的是无形的作为关系网络或力量协作系统存在的组织活动1、有形的组织机构：从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。它是为实现某一共同目标，通过分工与协作，由不同层次的权利和责任制度而构成的人群综合系统。其中共同目标是组织存在的基础和前提，分工与协作关系是由组织目标限定的，权利和责任是达成组织目标的重要保证。2、无形的组织活动：从动态角度考察，组织是指一系列无形的活动，它是在特定的环境中为了有效地实现共同的目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。二、组织的分类（一）依据组织基本性质的不同

27、分为营利性组织与非营利性组织（二）依据组织形成方式的不同分为正式组织与非正式组织三、组织的功能（一）汇聚力量（1+1=2）（二）放大力量（1+12）四、组织结构的基本类型 1机械式组织 2有机式组织 五、组织结构的具体形式（一）直线制组织结构 是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。 适用于规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单的情况。 优点：1、设置简单；2、责权分明；3、便于统一指挥和集中管理。 缺点：1、缺乏横向协调关系；2、要求行政主管通晓各种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象

28、。（二）职能制组织结构 又称“U形”结构，是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能围有权直接指挥下级单位。 适用于只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。 优点：1、将专业技能紧密的业务活动归类组合到一个单位部，提高了管理的专业化程度和工作效率；2、便于组织成员发挥职能专长提高业务水平；3、减轻了各级行政主管的工作负担。 缺点：1、各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管人才；2、各职能部门只注意依据本部门的准则活动，可能导致部门之间的活动缺乏协调，影响组织整体目标的实现；3、各职

29、能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。（三）直线职能制组织结构 是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。 适于规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业，在世界围被各国普通采用，也被我国的大多数组织采用。 优点： 1、既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的 优点；2、既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制多头指挥的弊端。 缺点：1、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；2、参谋部门与

30、指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；3、各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；4、信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。（四）事业部制组织结构 事业部制组织结构又称“型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”。是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监督者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。 分三种类型：产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部 适用于有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。 优点：

31、1、各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和适应性。2、最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；3、分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展分部经理的多方面才能和全局视野，有利培养能够独当一面的高级管理人才。 缺点：1、职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；2、由于各事业部独立经营，易滋长本位主义倾向，不利事业部之间的相互支持。（五）矩阵制组织结构 矩阵制组织结构类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基

32、础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。 适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。 优点：1、将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；2、具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速反应；3、把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有得于相互启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制。 缺陷：1、稳定性弱；由于小组成员是临时抽调的，会产生临时观点，影响工作效率2、权责不清。双重指挥链容易造成管理秩序混乱，权责划分不清六、组织的设计组织设计是指以组织结构安排为核心的组

33、织系统的整体设计工作。组织设计的主要工作是进行组织分化和组织整合。组织设计的六项原则：（一）劳动分工原则：将一项工作划分为若干步骤，每个人专门从事其中的某一个步骤，以提高劳动生产率（二）部门化原则：劳动分工的结果必然导致部门的形成。组织活动应当经过专业分工而组合到部门中，以促进组织的协调（三）指挥链原则：指挥链是传统组织设计的基石，它是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线（四）管理幅度原则：控制幅度在很大程度上决定了组织的管理层次和管理人员的数目（五）集权与分权原则：影响组织设计的效率，反映了组织决策制定权的集中程度和归属情况（六）正规化原则：组织中各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束

34、的程度第八章 人力资源管理一、人力资源概念：宏观角度，人力资源是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和，微观角度是指企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和二、人力资源特征：能动性：主导地位、自我强化、能动性再生性：人口再生、劳动力再生，有形、无形磨损时效性：个体周期性、总体社会性生产与消费的两重性：投资、开发（消费刚性）使用、创造（生产弹性）社会性：是一种社会性资源三、人力资源管理：宏观指在一个国家或地区围，对全社会的各阶层、各类型的从业人员进行的从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程管理。微观是指企业等微观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理。四、人力资源规

35、划 （一）概念：是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。（二）作用：1、确保组织运营对人力资源的需求2、促进人力资源管理活动的有序化3、促使个人目标与组织目标的融合（三）容1、人力资源总体规划（素质和结构）（1）组织人力资源配置的整体框架（2）阐述人力资源有关的重要方针、政策和原则（3）确立组织人力资源投资预算总额（4）确立人力资源的净需求2、人力资源业务计划人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化，包括人员招聘计划、人员培训计划、职业发展计划、绩效评估计划及人员使用计划等。四、员工招聘(第一环节)：

36、人员的选拔（一）外部招聘概念：指组织中出现职位空缺时，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件的应聘者予以填补。优势：（）为组织注入新鲜血液；（）缓和组织部矛盾；弊端：（）对部员工造成打击；（）可能出现选拔失误；（）外部应聘者需要较长调整期适应组织工作；（二）部招聘概念：指组织中出现职位空缺时，从组织部选拔符合条件的员工予以填补。优势：（）有利于调动员工的工作积极性；（）有利于保证选聘工作的正确性；（）有利于被聘者迅速展开工作；（）有利于降低招聘成本。弊端：（）可能造成“近亲繁殖”现象；（）可能引发部矛盾；（）可能出现招聘质量不高的情况五、员工的培训：技术技能培训、人际关系技能培训、解决问

37、题技能培训员工培训的方法（一）在职培训的主要方式：职务轮换、预备实习（二）脱产培训的主要方式：课堂讲座、电视录像、模拟练习六、最后要进行绩效评估绩效评估的目的：1、为确定员工的工作报酬提供依据；2、为组织的人力资源规划提供依据；3、促进组织和个人的共同发展。绩效评估的方法：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法。第九章 组织文化与组织变革一、概念：组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规的总和。特征1.实践性2.独特性3.相对稳定性4.可塑性5.综合性组织文化的结构：三个层次： 潜层次

38、的精神层；表层的制度系统；显现层的组织文化载体。二、组织文化的功能（一） 导向功能（二） 发展功能（三） 整合功能（四） 激励功能 （五） 约束功能 （六） 辐射功能三、组织文化的塑造组织文化的塑造需要经过这样几个步骤：选择组织的价值标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实丰富发展。四、组织变革的动因(一）组织外部环境的变化：顾客因素、竞争因素、科技因素、经济因素、法律因素、政治因素。（二）组织部条件的变化：目标因素、规模因素、技术因素、管理因素。五、组织变革阻力产生的原因（一）对不确定性的恐惧（二）对既得利益的威胁（三）对未来发展认识的不足六、组织变革的方式（一）按照变革的起始点不同，变革的凡是分为自上而下式、自下而上式和上下结合式。（二）按照变革方案的形成过程不同，变革方式可以分为强制式、式和参与式。（三）按照变革的进程不同，变革方式可以分为突变式和分段发展式。（四）按照变革力量来源不同，变革方式可以分为主动思辨式和被动应变式。