人力资源管理复习资料

《人力资源管理复习资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理复习资料（16页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、-课程名称人力资源管理教材信息名称主要参考上课讲义，辅助参考教材人力资源开发与管理复旦大学作者君辰主编 凯 小龙副主编版次第四版注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点及教师PPTPPT相关章节标记例如“1.0 表示第1篇二、主观局部：一名词解释1.人力资源人力资源是人力资源管理中的根底性概念，它不同于人口资源、劳动力资源、人才资源，它是指在一定围能够推动国民经济和社会开展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，人力资源包括数量和质量两个面容。2.人力资源管理人力资源管理作为是人力资源管理理论与实践的核心概念，是指特定组织公共部门、私营部门以及非盈利组织中人员管理的所有活动与职能，是对

2、组织中人力资源进展管理、调配、奖励、开发的理念，制度，程序和活动，它表现为识人，招人，用人，励人等活动，其目的是在提高企业和个人绩效的同时，达成员工的满意和成长。人力资源管理不同于传统意义上的人事管理。3.工作生活质量企业在提高效率、取得财富的同时，应该关注除股东和经营者之外的相关利益主体，员工是组织经营活动的一个非常重要的相关利益主体，员工追求自身的权益，包括有意义的工作、有竞争力的报酬、组织良好的沟通与群体气氛、合理的制度、良好的工作条件，等等。这些员工的诉求与追求可以通过“工作生活质量这样的概念来涵盖，工作生活质量是人力资源管理的另外一个目标。4.直线经理在组织中，往往存在一些这样的经理

3、人员，他们被授予权力来进展组织运营*一特定阶段如生产、设计、营销等的最后决策，他们的决策对组织价值的产生具有直接的影响，他们往往处于人员管理的第一线，具体执行、控制和反应各项人力资源管理政策，他们被称为直线经理。5.职能经理在组织中，往往存在一些这样的经理人员，他们应用咨询技能来辅助管理或监视直线经理完成组织目标，他们没有直接的权力来指挥其他人员的工作，也不能做出最后的决策，他们仅仅发挥支持作用，他们被称为职能经理。6.工作分析工作分析就是分析工作，分析岗位，分析岗位容与任职者，它是对一项特定工作所完成的任务以及能成功承当此项工作所必须的个人特征进展细化的过程，通俗地说，就是通过一定的程序，来

4、确定*一工作的任务和性质以及哪些类型的人可以承当这一工作。7.人力资源规划人力资源规划考虑的是组织未来的人力资源供求以及人力资源管理活动的开展与改良，它根据组织的战略目标与任务要求，科学预测、分析组织在未来环境变化中人力资源供应与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在适当的时间和适当的工作中获得人力资源数量和质量上的需求。同时人力资源是规划也是一个企业预测劳动力需求、部劳动力供应，比拟和确定供需缺口，筹划行动填充缺口的一个系列过程，或者一系列活动。8.招聘广义的招聘概念包括组织空缺职位信息的发布、人员甄选以及录用等活动，狭义的招聘仅指组织发布信息吸引职位候选人的过

5、程与技术，因此，招聘和甄选、录用存在一定的区别。9.评价中心评价中心是人力资源测评技术，它是一种整合性的、适合发现潜在管理者和领导者的人员测评技术，它综合运用智能测试、心理测评等多种法，采用工作场景仿真设计，以团队或群体互动的式，来全位了解个体的能力。评价中心经常设计用来招聘测评、开发个体或团队。10.360度绩效评价在一些组织中，单一使用上级来进展绩效评价，往往会造成较大偏差。为降低误差的产生，并让多个相关的主体融入参与绩效评价的过程，360度绩效评价便应运而生。它采用全位的、立体的考核式，选取上级、下级、自我、同事以及外部客户等评价的主体，多角度、全面的评价特定个体或团队的绩效表现。11.

6、培训培训作为组织给予员工最好的福利，是组织有方案地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，是对新员工或现有员工传授成功完本钱职工作所必需的根本知识、技能、行为和工作态度的过程，其目的旨在提高员工特征与工作要求或组织要求之间的配合程度。培训与实践、教育、开展有着很大的不同。12.培训需求分析培训需求分析作为培训管理活动的首要工作，是要答复类似这样的问题“哪些人需要承受培训.“培训什么容.。没有培训需求分析，就无法指定培训的目标，培训活动就变得“盲目和“无序。培训需求分析包括三个层面的分析：组织分析、任务分析、人员分析。分析的法主要包括专家分析、访谈、问卷、座谈等。13.职业生涯职业生涯是指

7、个体在一生中工作的过程或轨迹，包括职业生涯和外职业生涯，外职业生涯是指个体经历的不同工作、职位、组织，职业生涯是指个体在工作中的知识、技能、能力和价值观念的转变与开展。14.职业生涯规划职业生涯规划往往是个人的事情，他或她根据自身的能力、才识以及环境因素，明确工作开展目标，并采取一系列行动实现职业生涯目标的过程。职业生涯规划就包含了准确认识自我、判明环境与资源、明确生涯目标与阶段性、采取行动等过程，在个体职业生涯规划过程中，组织可以发挥积极的作用，但主体还是个人。15.职业生涯锚EdgarSchein认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。所谓职业生涯锚就是指当一个人不得不做出选择的时候

8、，他或她无论如都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。职业生涯锚是个体在早期工作中逐渐任知的，并且是与工作环境互动的结果。16.职业生涯开展与职业生涯规划和职业生涯管理不同，职业生涯开展可以被理解为终极目标，基于个体努力的职业生涯规划和基于组织努力的职业生涯管理是过程、是到达目标的法。职业生涯开展是员工个体的职业生涯期望和组织期望互动的一系列过程。17.职业生涯路径通常是指存在于组织部不同工作间正式的、详细的关系描述，它是职业生涯阶梯一样，是个体实现职业生涯开展过程中要经历的“途径“阶梯，同时，职业生涯路径还包含如下含义：每一阶梯所需要的资格条件。18.职业生涯咨询很多组织设有职业生涯

9、咨询效劳，无论组织自建还是委托第三专业机构来提供该效劳，主要针对员工在职业生涯开展过程中遭遇到的问题和困惑，从组织角度或第三角度进展澄清、解答的过程，是帮助员工个人规划他们职业生涯的过程。19.利润分享利润分享方案profit-sharing，即支付报酬是依据对组织绩效的*种指标如利润进展衡量之后所得出的实际结果，这种报酬的支付不会成为根本工资的一局部。利润分享方案使得员工做事情、思考问题从单纯追求效率到效益的改变，不会产生狭隘的自私自利行为，也使员工报酬弹性化：组织经营状况良好时共同分享财富。20.收益分享收益分享是组织与员工共同分享生产率提高、本钱节约等带来的收益，通常在全厂围实施，如各种

10、本钱节约的提案制度，与利润分享相比，收益指标他们更能够控制，鼓励时间较短，而且也不是延期支付。二简答1. 传统人事管理的特点与现代人力资源管理不同，传统人事管理主要表达为：视员工为本钱负担而非资源；人事活动仅能保障组织短期目标的实现；以事为中心；眼光和视野狭窄、短期性；表达战术、业务性；活动被动、注重管好；单一、分散；容简单；处于执行层；与其他部门对立、抵触；人事部门属于本钱损耗部门。2. 现代人力资源管理的特点与传统人事管理不同，现代人力资源管理主要表达为：视员工为资源，能够带来收益的资源；能够保障组织长期战略目标的的实现；以人为中心；眼光和视野宽广、注重长期性；表达战略导向、策略性；功能活

11、动系统、有效整合；主动性，注重开发；容活动丰富；处于决策层；与其他部门和谐合作；属于生产和效益部门。3. 简述人力资源管理与传统人事管理的区别上述两个面的综合。4. 简述工作生活质量的容与维度工作生活质量大体包括以下一些容：劳动报酬的充分性和公平性平安和有利于安康的工作条件工作组织中的人际关系工作组织中的人际关系员工生涯开展参与决策，*管理工作具有社会意义保障员工在组织的权利工作以外的家庭生活和其它业余活动5. 阐述企业中不同类型的人力资源管理者不能说企业中人力资源管理部的员工是唯一的人力资源管理者，企业中各类经理人员包括直线经理和职能经理，他们都是人力资源管理者，而且诸如生产线上的班组长也是

12、最基层的人力资源管理者，因此，人力资源管理者有不同的划分，他们共同管理企业中的人力资源。6. 简述直线经理与职能经理直线经理是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进展管理的职责。与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门围，围绕部门任务，对员工进展包括鼓励、沟通、授权、培训等面的人力资源管理。职能部门经理是按照职能分工不同安排的，例如企业总经理之下可以分未人力资源部经理，市场营销部经理，财务管理经理等7. 简述工作分析的概念与结果工作分析对于企业人力资源管理而言，是一项最为根底的功能活动，它奠定了人力资源管理的根底。工作分析是系统分析

13、组织中的职位/岗位以及相关信息的过程与技术，工作分析有着不同的结果和产出，但通常，工作描述和职位的任职资格是最为常见的结果。8. 简述工作描述工作说明书的主要容工作描述是工作分析最为常见的结果，它是对一个特定岗位的工作容、职责、任务、程序以及相关联的权限、工作时间、地点等信息进展描述的产出形式。9. 简述工作分析的意义与功能工作分析是人力资源管理的一项根底性工作，它在整个人力资源管理系统中占有非常重要的地位，发挥着非常重要的作用。工作分析为其他人力资源管理活动提供依据。(1)工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。(2)工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。(3)工作分析为人员的培训开发提供

14、了明确的依据。(4)工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了根底。(5)工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。10. 人力资源规划或方案的意义或作用人力资源规划预见未来，减少未来的不确定性；确保组织战略目标和年度经营方案的有效实施；对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号；更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人Over hire而后进展裁员Layoff；使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量；统领HR的其他活动。11. 简述从哪些面可以评价招聘工作.首先应该明确招聘活动包括哪些容，才能进一步对这些活动进展评价。一般而言，招聘活动包含了新空缺职

15、位信息的发布、招聘法确实定与实施、到聘用到岗等活动，因此，就可以从数量、质量、时间、本钱、满意度等面设计如对招聘工作进展评价的具体指标。12. 简述招聘的备选案如果一个组织不实施新人招聘，通过那些措施可以实现组织长期和短期目标，这就是该题目要考察的容。通常，招聘的备选案可以被分为长期备选案和短期案。13. 简述部招聘的优缺点首先应该阐述部招聘的几种常见式，如组织部的职位公告和职位投标。部招聘不会有外部人员加盟，信息只对部人员开放。其次，要阐述部招聘的优点和缺点。14. 简述心理测试的概念以及优缺点心理测验是对行为样本组的测量，通过观察被测者的代表性行为，根据已定的标准对被测者的心里特征进展客观

16、推论的一种科学法。特点：间接性；相对性；标准性；客观性。15. 招聘决策的主要容企业员工的招聘决策应包括以下一些主要容。11什么岗位需要招聘招聘多少人员每个岗位的具体要什么2时发布招聘信息运用什么渠道发布招聘信息3委托哪个部门进展招聘测试4招聘预算多少5时完毕招聘6新进员工时到位16. 简述绩效评价人的选择的必要条件，或者选择员工绩效评估人应注意的条件从理论上讲，为降低评价偏差，对绩效评价主体的选择是有着一定要求的，如评价主体的公正性和根本认知能力等，只有深入了解绩效评价人选择的这些必要条件，才能够帮助管理者发现那些真正适宜的评价主体，或者采取一定的措施，如培训、提醒等来促进现实绩效评价人评价

17、能力的提高。17. 简述绩效评价中经常出现的问题现实中，绩效评价出现的问题纷繁复杂、多种多样。但如果归纳起来，大体有如下几个面：绩效指标设计问题；绩效标准设计问题；绩效主体选择及误差问题；绩效评价结果的运用不当问题；绩效信息反应问题，等等。18. 简述员工晋升的几种常见依据理论上讲，员工晋升是有理由和依据的，大体有三种：能力；绩效；资历。绩效最为现实，也是可靠的依据，毕竟谁的工作表现好，谁为组织提供更大奉献和价值，谁就应该被晋升。能力是另外一种依据，因为单纯依据绩效，很可能晋升了没有能力的人。但能力太理想化，不是实际的结果。资历是年龄、学历、技能的的一种综合体，也是晋升中较为自然的依据。19.

18、 简述培训的管理过程与主要活动组织中的培训不是杂乱和无序的，培训管理过程就是将培训活动整合的一种过程，培训管理过程主要包括培训需求分析、培训目标与培训评价标准的建立、依据学习原理来设计和实施培训活动、培训效果的评价等。每项大类过程中又包含一些细小的活动。20. 简述培训效果转移的概念以及需要注意的问题所谓培训迁移，主要是指承受培训者将在培训的环境中学到的知识、技能、 态度等，有效地运用到工作中去的程度，培训迁移的过程中，主要经历四个阶段：培训前动机趋向于掌握培训课程的有意努力、学习掌握培训课程容的过程、培训绩效对在培训中所学容的测量和迁移结果受训者承受培训后在实际工作中的表现，这样完整的四个阶

19、段，正好符合 PDCA 循环，在其环节任河一处出现问题都可能导致培训效果打折扣。要做到培训迁移效果导向，首先要树立良好的心态，正确对待培训，培训主要做到的是要让人“知，到于由知到行，却是和企业自己的复杂系统相关的了，培训永远不能单独解决，由知到行的问题，就是培训师如帮助企业，或者帮助我们的学员把承受到的培训知识转移到实际工作中的应用，由知到行，是一个长期和痛苦的实践过程，解决这个问题的核心是企业自身21. 简述雇员开展的途径与法与培训相比，雇员开展是终极目标，毕竟每个人都要在为组织、为工作创造和奋斗的同时，获得个人的开展，无论这种开展是工作技能面，还是人际关系面的，还是个体情感面的，还是心理成

20、长面的。组织可以通过一系列活动帮助雇员获得这些开展和进步。22. 比拟职业生涯规划、职业生涯管理以及职业生涯开展的不同在职业生涯开展中，几个相关概念需要进一步厘清，职业生涯规划是基于个体的，毕竟外因组织的努力通过因个体发生作用。职业生涯管理是组织导向的，为实现组织目标和个体职业开展而展开的各项活动；相比拟而言，职业生涯开展是互动的过程，也是最终的目标。从这种意义上讲，职业生涯开展和职业生涯成功一致。23. 简述职业生涯开展的目的1. 自我评价主帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的开展方案，评估个人的职业开展规划与当前所处的环境以及可获得的

21、资源是否匹配。2. 现实审查帮助员工了解自身与公司潜在的晋升时机、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。3. 目标设定帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他面严密联系。4.行动规划帮助员工决定如才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。24. 简述职业生涯开展的初期、中期和后期的特点，或者职业生涯开展阶段理论中各阶段的特点成长阶段18岁以前，即职业的梦想期。认同并建立起自我概念，对职业的好奇逐步占据主导地位，有意识地思索职业能力培养与未来职业的结合。探索阶段1824岁。主要通过学校学习来进展自我考察、角色鉴定

22、和职业探索，完成第一份工作的选择，并实现初步就业。确立阶段2545岁。获取一个适合自己的工作领域，并谋求开展，这是大多数人职业生涯中的核心阶段，是人适应职业需要逐步走向职业成熟和职业成功的重要阶段。维持阶段4655岁。维护已获得的成就和社会地位，维持家庭和工作两者之间的和谐关系，开发新的技能，将职业强化或转化为职业理想。退出阶段56岁退休。逐步退出和完毕职业生涯，开发更广泛的社会角色，减少权利和责任，做好适应退休后的生活准备。25. 简述雇员开展中的常见问题针对该问题，首先要阐述组织在促进雇员开展中采取了种措施，如岗位轮换、师傅带徒弟等，然后一一对应答复在其中可能会存在哪些问题.组织要克制哪些

23、障碍.26. 简述无边界的职业开展的特点无边界职业生涯理论强调职业生涯开展呈现出的无限可能性，以及怎样识别并利用这些时机取得成功。大局部研究者在研究“无边界时，着眼于“迁移，但事实上，无边界职业生涯并不等同于盲目、无效地“迁移，它更强调“跨越。这是因为，人们的职业迁移是由意愿驱动的，并且这种迁移更强调对各种边界的“跨越。无边界职业生涯的研究者们还强调了人们在跨越中积累职业资本如价值、身份、技能、经历、声誉等的重要性。27. 简述个人奖励性薪酬设计如计件制、佣金制很少采用的原因采用什么样的薪酬设计跟企业的特性有直接关系，不能说这种薪酬设计的式很少采用，比方计件的一般适用于生产制造等性质的工厂，至

24、于佣金制用于保险等行业比拟多吧，一般需要根据自己企业的特性来制定适宜的薪酬奖励式。28. 比拟收益分享与利润分享的不同首先应该阐述收益分享和利润分享的概念。针对两者的不同，主要表达在：收益分享的评价指标是生产效率，与利润分享的评价指标如利润相比，员工更能够控制，因此鼓励更直接，也更短期。相反，利润分享方案鼓励更为长期，员工往往控制不了利润目标。29. 简述影响员工薪酬的各类因素影响员工薪酬水平的因素有很多，分为两面：影响员工个人薪酬水平的因素和影响企业整体薪酬水平的因素。 影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效职务或岗位综合素质与技能工作条件年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价

25、水平企业工资支付能力地区和行业工作水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量30. 简述理想的薪酬案的特征1.合法性：所有的工资案以合法性为先，主要以加班加点工资为主，一个不合法的薪酬案再好也是不及格的； 2.外部竞争性：企业应为员工提供富有竞争力的薪酬 3.部公平性：一个不公正的工资体系，即使工资再高，也会因工资比拟而产生不满 4.调整制度：因随CPI和社会开展水平及时调整 31. 报酬设计与管理的“三个公平与含义薪酬管理结果的公平性又可以分为薪酬的外部公平性、部公平性、员工绩效报酬的公平性。薪酬的外部公平性，也称为外部竞争性，关注的是本企业员工的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样

26、工作的员工所获得的薪酬进展比拟的结果。薪酬的部公平性强调的是一家企业部不同职位之间的薪酬比照问题。员工绩效报酬的公平性，指的是员工们同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进展薪酬的部公平比拟。二论述1、阐述人力资源管理与组织绩效的关系资源根底论与人力资本论都认为通过有效的人力资源管理战略与实务，可以影响员工技能，激发并增强其绩效表现，并进而对组织绩效有所奉献，通过这些研究我们有理由认为人力资源管理必然对组织绩效产生影响。不管是单个观点的人力资源管理活动或是整体观点的人力资源管理系统均对不同构面的组织绩效有所影响，组织确实可以透过*些人力资源管理活动来提升组织绩效。2、你所在的公司或你了解的

27、一家公司，其人员管理活动属于人事管理还是人力资源管理.为什么.你认为如才能帮助这家企业从人事管理跨越到人力资源管理，中间需要解决哪些问题.1.人事管理与人力资源管理的核心容不同。人事管理强调的是以工作为核心，看重人对工作的适应性，人应该服从领导、服从组织分配，服从工作需要。对人的评价也只是对其工作成果绩效评价。而不注重甚至无视个人的愿望的开展。人力资源管理强调以人为核心，寻找人与工作相互适应的契合；强调企业的基是人，企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作，创造一个个人与企业的价值共同体，把个人价值的实现与企业的开展严密联系起来。2、人事管理与人力资源管理在企业中的战略地位不

28、同。国有企业的人事管理部门只是一个负责干部工作的业务部门或办事机构。而人力资管理则是企业经营战略的重要组成局部，特别在当代网路资讯技术飞速开展、以智富为特征的知识经济社会中，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因而，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。3、人事管理与人力资源管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员岗位的补充与上岗培训等。而人力资源管理则是谋求企业长远开展，追求投入产出的最正确式，使适宜的人在适宜的位置上，以启发动工为手段，创造出以十当百，以百当千的积数效绩。4、人事管理与人力资源管理在机构系统及职能设置上不同。在国有大中型企业上层有党委组织

29、部门或人事部门，教育培训工作分别由教育、劳资部门管理。而人力资源管理是一个相互联系的有机整体，是一个完整的系统3、阐述培训如能够帮助企业建立竞争优势1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的方法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进展企业意识教育的微观文化体系。3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和效

30、劳水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业开展不可无视的“人本投资，是提高企业“造血功能的根本途径。4、请结合自己的工作或你熟悉的工作，梳理一下该工作的3项主要任务/职责，每项任务/职责对应的产出或结果是什么.如对这些产出或结果进展评价评价指标可能是什么.关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是指对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织部*一流程的输入端和输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程

31、绩效的一种目标式管理指标，把企业战略分解为可操作的各个局部；可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效方案的重要组成局部。5、阐述如针对人力资源的特点采用特定的管理式1能动性：唯一能起到创造作用的因素：自我强化、选择职业、积极劳动 。2时效性：人的生命期各阶段体能和智能不同 。3增值性：它不同于自然资源，它是可以再生的，而且在再生的过程中，随着知识、经历的积累还会增值。4社会性：受民族文化和社会环境影响。5可变性：人自身的心理状态会影响人力资源使用

32、过程中的效果。6、可开发性 。6、以特定工作为例，谈谈组织如控制员工的绩效.绩效管理是员工和经理就绩效问题所进展的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的根底上，帮助员工定立绩效开展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进展辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此根底上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进展考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改良方案，帮助员工改良绩效提高中的缺陷和缺乏，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务

33、一致，使员工和企业实现同步开展。 一个完善的绩效管理体系具备以下五个流程： 1.设定绩效管理的目标； 2.持续不断的沟通过程； 3.记录员工的绩效表现，形成管理文档； 4.绩效考评； 5.绩效管理体系的诊断和提高； 7、假设你公司的老板让你谈谈对企业福利以及管理的认识，你要向他阐述什么呢.讲义，薪酬篇福利管理(Welfare Management)福利是员工的间接报酬。一般包括安康保险、带薪假期或退休金等形式。这些奖励作为企业成员福利的一局部，奖给职工个人或者员工小组。福利管理是指对选择福利工程、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利面的管理工作。福利管理有利于企业获得社会声望，增强员工信

34、任感和依恋感，合理避税又不降低员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距。 对员工，福利保险一经确定不大会取消，较工资奖金更恒定、更可靠，可为员工退休生活及不可预测事件提供保障。福利管理的原则1.合理和必要原则;2.量力而行原则;3.统筹规划原则;4.公平的群众性原则。8、结合一个特定的例子，谈谈对该类人员如设计绩效考核.设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。二、必须注意信度与效度分析。所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节，

35、能用数据或者信息表达，能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集法是科学的，可靠的。三、必须关注规性和可操作性9、以你所在的公司或之前雇佣你的公司或你熟悉的公司为例，分析其人力资源管理存在的主要问题，或者分析其有特色值得借鉴的面；并提出你改良思路，或借鉴时需要注意的面。*考核知识点:人力资源管理改良参见教材第15章第2节10、以你熟悉的*一类人员为例，在分析其工作任务及特点的根底上，设计对该类人员进展选聘、培训、绩效考核、奖励的策略与法工作分析，是指根据工作容，分析工作的性质、繁简难易、责任重轻，执行工作应具备的学识技能与经历，进而制定担任工作所需的资格条件。岗位分析的容岗位的涵：岗位的名称、工

36、作地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、岗位之间的关系等。11、阐述企业绩效考核中经常出现的问题，以及解决之道企业在进展人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。1. 绩效考核体系设计的非科学性2. 绩效考核基准模糊化3. 绩效考核角度的单一4. 对绩效考核体系理解的发散性5. 考核过程的形式化6. 考核结果无反应7. 考核资源的浪费8. 考核者态度的极端化9. 业绩考核法的选择不当10. 考核者心理、行为上的错误解决之道1. 预防性措施，建立沟通机制2. 对策性措施，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。3. 控制性措施，监测、反应与控制绩效考核系统就成为一

37、项根本性、构造化的措施。12、结合一个特定的例子，谈谈对该类人员如设计雇员开发.*考核知识点:雇员开发4.013、通常，人力资源部或人事部负责整个组织的人力资源管理工作，但传统上，HR的工作并不能得到组织高管、其他部门以及员工的认可，HR的实际地位也并不高。结合你所在的组织或你的经历，谈谈你对人力资源管理、人力资源部的认识，分析一下如提高HR的地位.*考核知识点:HR角色与地位在人力资源体系建立初期，在公司战略体系下，人力资源管理部门除了指导和帮助其他各部门完善自身的人力资源管理体系外，更多的是与公司管理层及其他部门一起参与前期人力资源体系的执行与落实，不同的人员分饰不同的角色，同为执行结果负责。这时的HR部门应建立模型、模及教诲等具体的执行工作。HR部门不应是单纯的执行者，更不应是公司所有人员的管理者。而是在企业不同时期，不同岗位，担当不同的角色功能。主导、帮助、管理、执行人力资源工作。. z.