做好企业需要“管理大逻辑”

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1、做好企业需要“管理大逻辑” 少数优秀企业之所以发展得好，其实就是解决了“企业为什么”的问题，当这个“源动力”是正向且充满了正能量时，这个企业想不好都难。 “源”，本意是指水流的起始处，引申意思是来历、根由。长江、黄河都是起源于青藏高原上的涓涓泉水，正是这些泉水造就了奔腾汹涌、绵延万里的大江、大河。管理之源是什么？当然是指最原始推动企业的那个源动力。可能很多企业家对这个“源动力”理解不同，笔者想说：这个“源动力”就是指“企业为什么”的问题。对这个问题，可能有企业家会认为：这是个问题吗？这个问题很重要吗？笔者答：是的，不仅重要，甚至重要到关系着企业的生死存亡，以及企业是否可以长期可持续地发展！我们

2、可以从结果倒推：中国真正优秀的企业极少，而绝大多数企业的生存环境不好，特别是当经济大环境比较恶劣时愈加明显。企业家们会抱怨：大环境不好，我们怎么可能发展好？可是他们忘了，在同样环境下，那些真正优秀的企业却能克服困难，照样发展得好。少数优秀企业之所以发展得好，其实就是解决了“企业为什么”的问题，当这个“源动力”是正向且充满了正能量时，这个企业想不好都难;反之企业没有解决好这个问题，还去拼命寻找所谓“灵丹妙药”时，一定是于事无补的，始终脱离不了挣扎的命运。十几年前，索尼中国总裁送给笔者一本书叫源，此书就是描写索尼发展史的，它特别对索尼创始人井深大为什么要创立索尼做了精彩的描述。正是基于这个“源动力

3、”，索尼有了几十年的辉煌。 我们清晰地认识到，企业的问题最主要就是企业领导人的问题，就是领导人的价值观问题，或者说是潜意识问题。潜意识的改善是企业发展的唯一最终解决之道 笔者在经历了12年管理咨询后，对企业发展路径有了许多反思，其中最核心的是对“管理大逻辑”的思考。所谓“管理大逻辑”其实很简单，就是企业的Why、What、How企业为什么 企业做什么 企业怎么做。这个逻辑看似简单，要真弄懂却并不容易。首先是逻辑顺序不能变，其次是重要性不同，如果非要以百分比来表达，三者可以50%、30%、20%来表示。为什么这样划分？因为“企业为什么”的问题决定着企业的生死，以及能否健康地可持续地走下去;“企业

4、做什么”才是发展战略和商业模式问题，这个问题是在前一问题确定后第二重要的问题;“企业怎么做”是指企业管理中具体的做法，比如营销策略、投融资策略、组织结构、制度流程等等。这些东西都是落地实操的，如果前两者没弄好，这些东西做得再好也挡不住企业的生死。冯仑说过一句话：“创业企业五年成活率是7%，要想活下去，初心要正。”问题是，这样一个“管理大逻辑”在企业家看来可能会有不同的认识，他们对“顺序”和“重要性”有自己的理解：比如大多数企业家（特别是千千万万个中小企业经营者）绝对是直扑第三个问题企业怎么做。几件事可以反映此点：如果是买书，必须首选讲营销的书，其次是组织、人力、流程等;如果是培训，首选销售培训

5、，其次是团队、领导力等;如果是咨询，首选是营销咨询，其次是薪酬绩效、制度流程等;对他们来说，最着急的事莫过于怎么把自己的东西卖出去，以及怎么把员工哄得好点，全心全意地干活。至于用什么理念经营企业？关我甚事？较少企业家对“企业做什么”有认知，他们觉得发展战略与商业模式对企业还是很重要的，这事必须要搞清楚。故他们在买书、培训、咨询时会把这两个东西放在首位。甚少有企业家对第一个问题感兴趣，其中一个重要原因是他们不觉得这是个问题，“我为什么做企业”？还用问吗？应该全地球人都知道原因吧？而恰恰就有为数甚少的企业家关心了这个问题，而且深究下去，落实到位了。比如任正非在创建华为的早期就花钱请人，历时三年搞出

6、了华为基本法，并以此来指导了华为的腾飞;柳传志在联想初创时，就确立了“产业报国”的夙愿，并在授权机制与分配机制上早早做了安排，使联想很快有别于中关村数千家IT企业，成就了联想的辉煌。很多年前一部美国财经巨著基业长青，讲的其实也是同样道理。它把两组企业做比较：一组叫“愿景驱动型”企业，一组叫“对照型”企业。前者的一个重要特征是讲愿景讲情怀，而不以盈利为第一目的，结果他们的盈利曲线反而获得了超常的增长;而后者是以盈利为第一目的，且拼命模仿学习前者（但没学到实质），结果是增长曲线平平，甚至过些年有些企业都消失了。 有人可能会提出这样疑问：“管理大逻辑”对于传统企业应该是对的，可是对于互联网企业也适用

7、吗？笔者认为仍然适用。我们前面阐述的大逻辑Why、What、How非常类似于古代哲人所说的“道法术”。互联网企业其实是在“法术”层面做了大幅度的变革，但对“道”的层面没有任何改动。说直白点：如果你的“初心”是不善的，你“互联网思维”玩得再嗨也没戏。2015年两个重大事件就是明证！一是“P2P”小贷企业全军覆没;二是以“e租宝”为代表的一批所谓“互联网金融”企业倒台。有人又说：会不会是几颗老鼠屎坏了一锅汤？笔者答：只要是企业，就得解决“为什么”或者“道”的问题，无论是“传统企业”还是“互联网企业”一概如此。不会因为你是互联网企业，就能躲过“为什么”，而健康可持续地发展下去了。就是TABLE（腾讯

8、、阿里、百度、小米、奇虎）也概莫能外。 企业放大了就是国家，缩小了就是个人。所以研究企业其实就是研究人，就是研究不断在折腾企业的这些人。所有企业的具体情况都是案例，但是其中总有一些不变的东西，那就是我们要研究要推敲的东西企业管理的本源。企业研究多了，除了前面说的“管理大逻辑”，我们还会发现一些有趣的现象，比如一些在理论上非常明确的问题，在企业实践中会有反向的结果。像索尼的案例就很典型，在它创立至今的50年里面，前35年发展都非常顺利，可是似乎并未按照符合现代企业制度的路子去做;尔后15年，特别是出井伸之接手后的10年，一切都在按照现代企业制度的路子去改进，可是业绩逐渐不行了，最终自己也因此出局

9、;联想按照柳传志“贸工技”的路子发展，由于缺乏技术创新，应该是没什么戏的，可在并购了IBM PC后也做成了全球PC老大。而且由于这个“老大”的招牌，老柳做成了他真正想做的事成为拥有三家投资公司的资本家。虽然联想本身成不了令世人尊敬的高科技企业，可是老柳今后靠投资培养出几个高科技企业也未可知。企业管理之所以复杂的精妙之处就在于此，机械地教条地遵循什么“理论”就想成事的时代已经一去不复返了。企业管理是复杂的多变的，可是唯一万变不离其宗的东西也有，那就是掌管企业的人。企业之所以复杂是因为人是复杂的，但毕竟留下了一条有价值的线索，沿着这条线索追踪下去，看透企业似乎亦非难事。 大家都知道中国人很浮躁，中

10、国企业很急功近利，中国的老板们很短视，问题是“解”在哪里？我给一个企业老板做顾问的情形很典型：一方面老板知道自己的企业有问题，也知道前面多次创业均不太成功的状态不太对劲，甚至还知道主要是由于他本人的认识局限造成了企业的问题。后来他干脆直截了当地问我：李博士，作为董事长每天到底应该做什么事？可当你适时地点明他应该做什么、不应该做什么，且明确指出实质性问题所在时，老板又觉得很难以接受。因为这与他多年形成的价值观相抵触，似乎他以前所有认为应该坚持的那些东西好像都错了。此时，他内心的痛苦与挣扎是可想而知的。 有件事特别令我们这些做顾问的大伤脑筋：企业老板为我们的服务买单，是想要他们认为有价值的那些东西

11、。可对企业有深刻思考的顾问知道，那些老板愿意要的东西最多只是解决企业皮毛问题的“雕虫小技”，而我们真想让企业发生本质变化的一些东西恰恰是老板们通常所意识不到的，或者有所意识也要躲避开的那些问题。比如，你做企业的起心动念是什么？你为什么要做这个企业？你愿意给你的经理们授权吗？你愿意向你的员工们在利益分配上有所倾斜吗？很多老板们认为，这些是问题吗？它真能影响企业的发展吗？答案是肯定的，且远比老板们关心的所谓“金点子”“营销新招”重要得多。我们在长年企业咨询活动中经常会遇到这些困扰，老板们需要的其实就是怎样在最短时间内让企业的业绩发生明显变化。虽然名义上会以“战略咨询”之名，有时甚至会冠以“顶层设计

12、”之名。但我们知道必须要适时地让老板看到实效，否则我们会一点机会都没有。我们心里知道，费了很大劲做的一些事其实离企业的真正改变相去甚远。有一个单一做营销企业，本来问题应该非常单纯，我们明显认识到，如果老板的观念能改变5%，那个企业的效益至少会带来翻倍的增长。可实际上那个老板接受改变自己的可能性几乎为零。另一个保健食品企业，老板是学者博士，经营企业12年。像这样朝阳行业，同行业绩至少是在1030亿，且每年应该有50%以上的增长。而该企业业绩长期徘徊在8千万左右。我们在与老板洽谈战略项目时，他的关注点始终围绕着非常具体的点，像“内部交易结构”“内部市场化”等。当我们首席顾问严肃地点出他们的核心问题

13、很可能是老板的观念问题时，老板显出很错愕的表情，明显是难以接受。 这些认识上的错位与差异使我们很痛苦，也很无奈。有时我脑子里会突然蹦出一句老电影的台词来：“我也想今天晚上打个冲锋，明天一早就把的八百万军队全部消灭，可是不行啊，同志！”老板们愿意付钱的是那些东西，而我们想掏心窝子的这些东西老板们又不以为然。也许中国社会发展的大背景就是如此，我们还逃不出中国几千年主流意识观念的阴影。历朝历代的帝王们感兴趣的就是“奇技淫巧”的“治理手段”，即便是改革开放后的中国，也是对引进资本主义制度外在的形式感兴趣，而对“民主”“自由”“人权”的思想本源不感兴趣。这些令人痛苦的“悖论”煎熬着我们。有时我觉得看清某

14、个企业的问题不是难事，而如何向企业操盘者指出真正问题的方式方法变得尤为关键，稍有不慎，非但不能解决企业的问题，还闹得双方极不愉快的结果。 好在全球管理理论界近年正在发生着深刻的变化，许多最新的理论与思想正在影响着社会的方方面面。比如心理学领域的一些最新研究正在深刻地影响着企业管理。我们清晰地认识到，企业的问题最主要就是企业领导人的问题，就是领导人的价值观问题，或者说是潜意识问题。潜意识的改善是企业发展的唯一最终解决之道。但是有一点非常关键：要想让企业发生实质性改变，我们这些做顾问的要首先改变。如果我们没有经过洗心革面的修炼，要想改变企业是根本不可能的。令人欣喜的是，笔者在十几年咨询生涯上对一些

15、信念的坚守，居然也取得了一些意想不到的成果。比如笔者为南方一个制造业企业做过两次咨询，其中2010年第二次咨询包括了文化咨询，涉及了“企业为什么”的问题。当时并没有看到什么明显效果，可到了2015年底一个奇怪事发生了：由于全球经济未走出困境，中国经济持续下行，中国的制造业企业出现了大规模倒闭。该企业的下游企业鞋厂一个接一个地倒了，它的同行与竞争对手也有不少关门了。而这家企业不但活了下来，还准备扩大业务，马上要在越南建厂。笔者在与这位老板沟通心得时，不得不一致认为：企业能从尸横遍野的死人堆里爬出来，显然与当年的文化咨询有关。这个案例还有一个奇特之处是：它是笔者12年咨询经历中唯一一个私营企业做文化咨询的项目，而且是老板主动提出的，当时我与我的同事都颇为惊讶，包括老板的一个最好的朋友也觉得不可思议。可是几年后，那个企业家朋友的企业倒了，这个与众不同的老板活了下来。 我们就是想沿着“管理大逻辑”这条主线，从各种角度讲给企业的管理者们听。用活生生的、发生在我们身边的大量真实案例，去诠释一些恒定不变的、对我们有巨大意义的核心观念。如果能达到这个目的，笔者的苦心也算没有白费。第 8 页 共 8 页