第三版教材高级人力资源管理师一级考点梳理含页数符号

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1、 第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理与人力资源战略：“战略和“策略的差异性P1战略是指指导战争全局的方案或规划，是事关全局开展的大政方针。策略是指根据形势开展变化而制定的行动和斗争方式。1、战略性人力资源管理有以下特点：1代表了企业一种全新的理念；2是进展系统化管理的过程；3是人力资源开展的更高阶段；4对人员有了更高的要求决策与执行；P22、人力资源战略管理的概念P1人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进展全面系统分析的根底上，从企业全局利益和开展目标出发，就企业人力资源开发与管

2、理所作出的总体筹划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进展全方位的指挥、监视、协调和控制的过程。二、人力资源管理的开展阶段：P2-P41、经历管理阶段；欧文工作绩效评价系统2、科学管理时期；泰勒动作与时间研究，生产效率、标准化操作、鼓励性工资、职能制3、现代管理时期；前期行为：梅奥人际关系学霍桑试验后期行为：马斯洛需要层次理论赫茨伯格-双因素理论Z理论、成就需要理论、目标理论、强化理论等4、后现代管理时期耗散构造论、协同论、突变论5、现代人力资源管理时期的三个阶段：P5-P61传统人事管理由萌芽到成长P6a、人事管理活动被纳入制度化规X化轨道。b、管理工作的X围不断扩大和深入。c、企业

3、雇主认知发生了重大变化。d、出现专职的人事管理主管和部门2现代人替代传统人事管理P6-7a、人事管理的X围继续扩大。b、不但人事部门承担着管理责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理工作全面负责。c、企业人事管理不但对内部员工负责，还要对外部社会政府负责，提高职工生活质量。d、企业雇主开场承受了人力资源开发的新观念。3现代由初阶向高阶开展的阶段。(战略性管理)P7-8：维恩.卡肖现代人力资源管理的产生，与以下因素有关：P51、工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业提出了新要求。2、劳资双方关系的紧X与自由劳资谈判的出现。3、泰勒倡导的科学管理运动。4、芒斯特伯格创立的

4、早起工业心理学。5、美国文官委员会的建立。6、人事专家和人事部的出现。7、20世纪20年代以后开展的行为科学理论。8、20世纪60年代后的社会劳动立法及法庭判例。三、战略性人力资源管理的根本特征1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。P82、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身 五种理论：P8-9a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易本钱理论e资源根底理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变P10-12d管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量标准

5、1、根底工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的准确程度P12-13第二单元 人力资源战略规划的设计与实施一人力资源战略规划的概念和特点人力资源管理战略是核心性和中心性战略P131、企业战略的特点P14-15a目标性b全局性c方案性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性2、人力资源的概念P16人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是实现企业开展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的开展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。3、人力资源战略规划的概

6、念P16人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进展系统分析的根底上，从企业的全局利益和开展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和开展所作出的总体预测、决策和安排。4、人力资源战略规划的特点P16第一是它的精神性，第二是它的可变性、可调性。5、人力资源规划的重要意义：P16-181有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。2有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5有利于增强领导者的战略意识6有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心

7、，努力进展工作。二、人力资源战略的构成P18-191、总体战略2、业务战略3、职能战略2、人力资源战略规划的区分：P191从时限上可分为：A：长期战略规划、5年以上。B：中短期战略规划，35年，也叫人力资源筹划2从层级和内容上可以区分为：人力资源总体开展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工鼓励与开展策略、劳动关系管理策略。P203从性质上分为：吸引策略、参与策略、投资策略。P20三、人力资源策略与经营策略1、企业竞争策略的含义：P20企业竞争策略是从企业开展的总体战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场

8、竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。2、企业竞争策略的分类：P20-211廉价型竞争策略2独特型竞争策略a.创新竞争策略b.优质竞争策略。3、人力资源管理策略的特点：P21-221吸引策略 特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。对应廉价，泰勒制，某。2投资策略 特点是：重视人才储藏和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。对应创新，苹果公司。：投资策略与吸引策略的区别：a、投资策略的竞争策略通畅是创新性产品取胜b、投资策略生产技术复杂，对人员技术要求很高。企业需要成长、开展、创新。P223参与策略 特点是：企业决策权下放

9、，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。对应优质，日企，国有企业。四、人力资源战略规划的影响因素P25-301、企业外部环境和条件：P281劳动力市场的完善程度2政府劳动法律法规的健全程度3工会组织的作用；2、企业内部环境和条件：P28-291企业文化：概念：指企业在成长中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准那么，它是表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。分类：a、家族式；b开展式；c 市场式；d 官僚式；2生产技术；3财务实力企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡和最正确结合，它的精华是提高员工道德、文化与职业素养、重视员工

10、的社会价值，尊重员工的独立人格。五、企业战略管理的主要内容P301、设计企业开展远景；2、明确企业的主要任务；3、分析企业外部环境和条件；4、掌握企业内部资源状况；5、设定企业战略总目标和分目标；6、为完成每一工程标制定行动方案；7、贯彻实施行动方案；8、对实施过程进展监控，保证行动方案的落实。六、人力资源战略规划设计的要求：企业战略指挥家应该担负职责：1、对企业开展远景和任务的描述进展审查。2、对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确全面深入的认识。3、对总目标提出合理的分解，提出分布实施方案。4、对战略实施全过程进展监控。P301、三个主要环节的统一：1人力资源战略规划设计与形成，2战略规划

11、的实施，3战略规划的评价与控制，2、企业人力资源管理战略规划设计要素 1信念是企业文化的内涵，属于精神X畴2远景是企业开展的宏伟蓝图3任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4目标是对企业开展的长期、中期和短期目标的定位5策略是实现战略的具体措施和方法。七、企业人力资源内外部环境分析1、外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的开展趋势，并提醒企业在未来开展中可能遇到的时机和威胁。P312、分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业构造调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响

12、分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。P323、人力资源内部能力分析：是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来开展中的优势和劣势，为人力资源战略确实定提供依据；P324、内部能力分析包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质构造的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。P32-33八、企业人力资源战略模式选择1、SWOT分析图1-9P33A内部优势外部威胁：多样型B内部优势外部时机：扭转型C内部劣势-外部威胁：防御型D内部劣势-外部时机：进攻型

13、2、从六个方面做出评析和平衡：P331人员招募/甄选/晋升/替换模式2个体与组织绩效管理的重点3员工薪资/福利与保险制度设计4员工教育培训与技能开发类型5劳动关系调整与职业生涯开展6内部组织整合/变革与创新思路九、企业人力资源战略规划实施的有效管理(企业战略的管理过程是开展规划的制定、规划、实施及评价等多个环节循环和周转的过程)P34-351、认真做到组织落实2、实现企业内部资源的合理配置3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用十、企业人力资源战略规划的评价与控制P35-361、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效4

14、、根据分析结果采取行动，对战略决策进展必要的修改调整。第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念P37-38企业集团是在现代企业高度开展的根底上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。现代企业开展情况：第一阶段：卡特尔-契约式垄断销售联合体；辛迪加-供、销联合体协议第二阶段：托拉斯通过组建大公司掌握全部企业的活动，按照股权分利总分公司第三阶段：康采恩企业联合体，垄断组织母子公司二、企业集团的根本特征P38-391、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2、企业集团以产权为主要联结纽带3、企业集团是以母子公司为主体4、企业集团具

15、有多层次构造。分为三个层次：控股公司、母公司，核心企业。控股层、参股层、协作层企业。一级子公司、关联公司等。组织层次关系包含核心层、严密层、半严密层、松散层。P39控股子公司分类：1、全资子公司100%持股。2、绝对控股子公司50%以上持股。3、相对控股子公司50%以下持股，且处于第一大股东。三、企业集团的主要作用P40-411、企业集团是推动国家产业构造调整，促进产业升级的主导力量。2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以防止企业之间的过度竞争、无序竞争。4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。：参股企业与关联企业的区

16、别：P40参股企业是指集团公司母公司虽持有股份，但是未到达控股程度的企业。关联企业是指企业集团或子公司以合同协议方式建立较为稳定的协作关系，是非产权关系。：企业集团的关系：P40核心层企业对应集团公司严密型企业对应控股子公司半严密型企业对应参股企业松散型企业关联协作企业四、企业集团的独特优势P411、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团舰队的优势4、垄断的优势5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势五、企业集团的产权构造产权是所有权、经营权、转让权、分配权等总称。P421、企业的产权构造可以分为两层：1法人股东和个人股东间的构造，2法人股东内部的

17、构造。2、产权构造设计的目的：1为了对公司进展控制2为了选择公司的治理构造。六、企业集团的治理构造P421、狭义的企业集团的治理构造是指有关董事会的功能、构造、股东的权力等方面的制度安排。2、广义的公司治理构造是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。3、企业法人治理构造的内容P42包括：1股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排2股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监视和评价的制度安排3对经理人员的鼓励和约束机制的设计及实施方法4企业出现危机时，法人股东的行为方式。治理构造的内容：P431股东大会：是依照公司法和公司章程规定设立的、由全体

18、股东或股东代表所组成，最高权力机构，非常设机构。2董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构。是公司治理构造的中枢和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司的决策者和指挥者，决定公司的一切重大问题。3经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理人受聘于董事会，在董事会的授权X围内有对内公司的管理权、负责日常经营活动。4监事会：是公司经营管理活动的监视机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。对董事会或经理人员的业务情况是否得当拥有检查、监视权利，有权提出罢免意见。七、企业集团管理体制的特点P441、管理活动的协商性2、管理体制的

19、创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性和多层次性八、企业集团管理体制内部的某决策与监视制衡机制的根本原那么1、坚持等价交换原那么2、坚持共同协商、适当让步原那么3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原那么4、坚持平等互利的原那么P45-46九、国外企业集团管理体制的特点1、组织严密性职能化系统权力系统决策系统2、因地制宜性3、重视人的作用P49国外企业集团管理体制的类型：P46-47欧美型：母公司-子公司-工厂集团本部-事业部-工厂日本型：经理会-公司-工厂韩国型：集团会长-运营委员会-子公司-工厂十、企业集团内部集权与分权的关系P491、母子

20、公司型企业内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团的开展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1、对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守慎重和规X经营原那么，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任2、对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，那么由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3、对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保存在法律上的独立地位。

21、最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营方案，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营方案，相对独立的自主经营。2集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权P49首先：集团本部对事业部实行集权。集团本部对事业部的控制措施主要有：1、资金控制不能向外借钱2、方案控制3、分配控制60%上缴4、人事控制兼任其次：事业部具有较大的自主权十一、企业集团管控含义P51管控模式是指管理控制的标准模式，即被人普遍承受的并能参照执行的行为方式。管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。在产权、法人治理、组织构造框架内，行动协调

22、，实现战略目标的活动过程。十二、企业集团管控内容P51-52 管控根底调节股东大会、董事会、监事会和高级管理层关系 管控体系集团战略、组织构造、管控模式 职能与业务管控战略、财务、人力资源等 管控机制(规划、评价、绩效等) 管控环境文化、高管领导风格十三、集团管控根本模式P52财务管控分权、战略管控中、运营管控集权十四、企业集团的组织构造的含义集团内部各成员企业间互动发生作用的联系方式和关系形式。钱德勒组织构造服从战略P541、企业集团组织构造体系组成P55职能构造层次构造部门构造职权构造2、企业构造的根本类型P551U型组织构造一元构造，早期阶段，直线制、职能制、直线职能制。2H型组织构造控

23、股公司构造母子公司，是企业集团组织形式，母子公司都是法人，母公司不承担公司债务，母公司不能直管子公司，必须通过股东大会和董事会，双重纳税。3M型组织构造事业部制、矩阵式组织架构，按产品或地区，大企业常见。3、企业集团组织构造类型P56-59直线职能制方案与执行别离、本位优点：1、确保高层维护企业活动的权利。2、专业化原那么，使人力资源利用更有效3、利于部门的统一调和4、职能专业化，减轻主管的日常事务负担5、调动部门积极性。缺点：1、职能部门容易习惯定式2、缺乏更多位置，经理人才培养受限事业部制利润中心、独立核算、自主经营优点：战略以客户为中心开拓新品为导向2、集中指导、分散经营，不高度集权3、

24、以产品为根底，有自己的客户群，有决策权，市场反响快。缺点：1、易产生本位主义，无视集团开展2、职能机构重叠，管理本钱上升3、事业部权利太大，集团控制难度大控股子公司制母公司平衡子公司盈亏、但不承担第三方债务优点：1、可以通过控股子公司迅速进入政策法规有限制的特殊市场、新事业领域、支配更多社会资源2、合理避税，合理躲避风险。缺点：1、母公司违规给子公司造成损失，应承担赔偿责任2、母公司要对子公司的盈亏负责，要平衡亏损，但不承担第三方债务4、企业集团组织构造的层次P59-61(1)核心企业：a资本参与b人事结合c提供贷款(2)控股子公司：垂直/水平/混合； (3)协作企业：a企业系列化b人事参与c

25、提高协作企业的素质。5、企业集团组织构造的联结方式1层层控股型金字塔2环状持股型 3资金借贷型P61-636、企业集团组织构造设计原那么P64管理高效顾客满意合理利用资源适应外部环境集权与分权相结合十五、组织构造的影响因素P651、外在因素 ：1市场竞争 2产业组织政策:手段：1、控制市场构造。2、控制市场行为。3、直接改善不合理的资源配置3反垄断法2、内在因素：1共同投资 2经营X围 3股权拥有P66：集团组织构造的变化趋势中业务协作型的业务X围：1、生产的分工协作。2、技术上的联合研究并开发。3、原材料采购或产品销售方面的协作。P67：集团管控模式的影响因素：P68-691、从外部环境层面

26、来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定程度2、从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业开展阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。3、从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务开展阶段、子公司布局分散度。：集团管控模式的选择P691、首先需不需要战略。2、其次能不能够资源能力。3、最后应不应该开展阶段十六、企业集团组织构造类型的选择P70-711横向构造型企业集团环形持股2纵向结合型企业集团层层持

27、股按资本可以分为企业系列和控股系列，按数量可分为多总部型和单总部型。P73十七、企业集团组织构造再设计的主要程序P73-791、 诊断分析包括内部和外部诊断的方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。2、 组织构造再设计组织构造的选择UHM集团职能部门的设置依托型、独立性3、制度体系的健全完善集权分权4、组织运行的反响调整环境复杂程度和变化程度：企业集团组织构造的有效运行1、对组织的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进展检查：A、是否完全履责。B、考评期有无事故。C、有无工作延误、推脱、扯皮。D、有无存在资源浪费。E、有无存在新的思路方法建议2、对各级组织机构的工作效率进

28、展评定：A、决策机构的反响速度。B、决策机构的效率和效果。C、机构的执行力和执行效率。D、公文的审批效率。E、公文的传递效率3、对组织中纵向管理和横向管理的协调关系进展定期或不定期的监视检查。P79：集团总部组织构造设计的概念和种类：P81概念：组织构造是指组织中各局部的构成要素之间的排列组合方式和相互关系形成的总称。组织构造设计是指组织内的各个构成要素及其相互关系形成所做出的的正式安排。种类：1、针对即将成立的企业集团进展全新的总部组织构造设计。2、针对企业内部环境变化，战略调整，存在缺陷问题是，对总部的组织构造进展系统全面改进，即再设计。十八、集团总部组织构造类型P821、运作型总部2、战

29、略型总部3、资本经营型总部十九、集团总部组织构造开展趋势1、效劳功能外包2、战略功能强化3、提高总部影响力P82二十、集团总部组织构造设计基原那么除了追寻一般原那么还需依据：P83细1、 战略导向原那么2、 流程质量原那么3、 基于母子公司体制原那么二十一、集团总部组织构造再造前提1、社会需求、科技进步2、产业构造和行业方向发生变化3、业务组合、业务流程、销售网络发生变化4、集团高管层及员工素质发生变化5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化P83-84二十二、集团总部流程再造的原那么1采用系统化渐进方式2以战略为导向3以市场为坐标4借助信息技术P86二十三、集团总部组织构造设计的根本程序

30、P861明确组织构造设计的依据2掌握组织构造设计的原理3构建组织构造的根本框架4总部职能设计与部门设置二十三、集团总部职能的定位P871战略中心2人力资源中心3制度中心4资本中心5文化中心总部还需具备四种能力：P881实现持续增长的能力2掌握关键核心资产的能力3维系关键关系的能力4高效利用集团资源的能力：集团战略的分析从以下入手P861、企业的目标任务是否明确。2、战略目标是否正确。3、战略重点是否突出。4、实现战略步骤是否清楚。5、战略措施是否合理有效。6、战略的实施和调控是否有力。7、出现危机时、能否有效进展管理。二十四、集团总部组织构造设计原理1幅度与层级的原理。2核心的原理3能级的原理

31、。4系统的原理。5协作制衡的原理6权责对等的原理P88-89二十五、集团总部组织构造设计的根本要素P89-901职能分工2业务流程3协作关系4权力分层5控制幅度6责任链二十五、集团总部组织构造系统设计1职能设计：总部职能和部门划分、等级层次设置、职责权限分配、横向协调联系。2流程设计：对集团业务流程总体构造的分析、对管理与业务流程的性质和特点分析、对流程中人财物利用 状况及时间空间配置分析、组织与系统化管理分析3系统设计系统论、控制论P90-91：为解决部门定位问题做出三个评价：1本部门在集团定位2、价值表达在那？3、能否直接创造利润。P92二十六、总部职能定位方法P921比较参照法2要素评价

32、法3责任权限定位法：有效建立集团总部职能部门的协同规那么:P93首先：建立一个基于战略目标任务的集团开展和预算。其次：确立理性的权威，实现信息的量化。再次：建立KPI绩效考核体系。最后：建立基于绩效与奉献率的分配体系。：对集团总部组织构造存在问题的分析P931、对总部职能问题的分析A、总部定位不清B、缺少关键职能2、对集团总部架构的分析A、总部组织构造层次过于单一B组织结果庞大C、所属部门设置不合理：集团总部组织构造再造程序P951、集团总部主要职能的再造2、集团总部主要流程的再造首先：业务流程再造可以为集团总部创造新价值。其次：可以有效化解集团总部的一些冲突。再次：是实现集团协同效应的需要。

33、最后：可促进集团保持和开展核心竞争力。二十七、集团总部主导类型的选择1运作型总部2战略型总部3资本型经营总部P96第三节 企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义与特征：P97-99含义：活的资本，凝结于劳动者体内，实质是智慧和能力，投资转化而来。2、人力资本的根本特征P98-991、人力资本是一种无形资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增型4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限创造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义P99 1、企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。2、强

34、调以下几点：1：能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本2：企业人力资本是全体员工投入到企业中的人力资本的价值量之和。3：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合三、人力资本管理与人力资源管理的关系P1001、人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式，是为实现一定的企业战略目标，通过人力资本与物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业经济组织内，通过双方合作为社会提供高质量的产品和效劳，从而各自获得最大收益。2、人力资本管理包括经理经理人员对员工的管理-人力资源管理，也包

35、括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理构造和制度安排。四、人力资本的研究对象P101广义的企业人力资本包括董事会成员、董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。六、企业集团人力资本管理：P101-1031、目的：是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。2、资本管理内容1人力资本的战略管理2人力资本的获得与配置3人力资本的价值计量4人力资本投资5人力资本绩效评价6)人力资本鼓励与约束机制六、企业集团人力资本管理特点P103-1041企业集团

36、人力资本的整合与协同效应2集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3以母子公司之间的人力资本管理为重点4人力资本管理具有多种层次构造集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监视管理集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理成员企业内部的人力资本管理母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。P1044、人力资本管理的优势P1041)可以在更广阔的领域获得和配置2)可以发挥团队优势和整体实力3)具有很强的吸引优秀人才的优势4)人力资本可在企业集团内部转移七、企业集团的人力资本战略P105-1061、制定与实施人力资本战略的任务 通过研

37、究现有人力资本配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能预期变化，制定配置方案落实以人为本思想，本钱企业伙伴控制人力资本短期需求，增加资本供给运用管理教育人力资本不断增值重视企业人力资本投资致力于招募稀缺技能领域的人力资本2、制定企业集团人力资本战略作用 确定一个企业集团如何进展员工及知识和技能的管理，以实现其战略目标；有助于各级主管明确方向目标，把握企业优势，理顺关系，逐步实现企业总体战略规划愿景；把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起；有助于指导所有的人力资本管理活动，围绕企业最主要的人力资本问题展开。P1063、实施企业集团人力资本战略的根本原那么a适度合理 b集权和分权相结

38、合c权变原那么 八、制定人力资本战略的根本方法1、双向规划过程 ；2、并列关联过程；3、单独制定过程；P107九、企业集团人力资本战略的实施1、统一认识阶段2、战略的方案阶段3、战略的实施阶段4、控制与评估阶段P109十、人力资本战略实施的模式P1111、指令型高度执行、缺乏积极2、变革型组织构造、鼓励、控制3、合作型发挥集体智慧4、文化型对员工素质要求高5、增长型自下而上十一、人力资本战略实施的评价与控制P1121、 环境评价2、 问题确定3、战略制定4、行动方案/资源分配第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、 岗位胜任特征的根本概念及内涵：一、概念P114-1151、

39、胜任是对工作的卓越要求，不是一般要求2、 胜任特征是潜在的、深层次的，即“水面下的冰山有表象的、潜在的之分。知识、技能为表象的；社会角色、自我概念、自身特质、动机为潜在的3、 胜任特征必须是可以衡量和比较的，在不同的个体身上有不同的结果。4、 胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务或到达目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。P115 二、含义P1161、胜任特征含有对个体或组织的根本要求。作为个体应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表

40、现较好和较差的个体或组织，有可衡量性和可比较行。3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越要求。 三、胜任特征模型的概念及内涵1、概念：胜任特征模型采用科学的研究方法，显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为根底来寻求鉴别性岗位胜任特征，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征构造模式。P1162、胜任特征模型含义：P1161胜任特征模型是建立在卓越标准根底之上的构造模型；2胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的根底上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；可采用t检验、回归等数学分析方法。3胜任特征模型是一组构造化了的胜任特征指标。可以通过数学表达式或方程式变现出来。二、岗位

41、胜任特征及其模型的分类：一、岗位特征的分类P1171、按运行情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。A、技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；B、人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；C、概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能。2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征微观)、组织胜任特征、国家胜任特征宏观。A、个人胜任特征是指单个自然人身上所具有的，能够导致个人取得成功的潜在特征。B、组织胜任特征是指一个团体组织显示，导致其在某行业中取得长期收益核心特征。C、国家胜任特征

42、是指一个国家显示导致其在国际上保持竞争优势的特征。如资源、领导、文化、人才。3、按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任特征读写、学习、分析、行业通用胜任特征开展知识、分析对手战略、组织内部胜任特征组织文化知识、标准技术胜任特征打字、速记、预算、会计、行业技术胜任特征建造机械、理发、特殊技术胜任特征特殊工具。行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性。特殊技术胜任特征属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。4、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征狭义的概念，将绩效优秀的人和绩效平平的人分开的能力特质动机、根底性胜任特征符合一般岗位标准的能力特质动机。P11

43、8二、岗位胜任特征模型的分类1、按构造形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型、构造方程式模型。P118A、指标集合式模型包含两类：1、带权重的集合方式，有重要不重要区分2、不带权重的集合方式，指标不设差异。B、构造方程式模型：通过回归分析等数学统计手段简历起来的关于胜任力特征与绩效之间的关系。2、按建立思路不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。A、层级式模型是先收集数据，找出某岗位的关键胜任特征后进展行为描述，对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很有效，有助于人与工作更好的匹配。B、簇型式模型是在确定某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特

44、征维度用多方面的行为进展描述。它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。C、盒型式模型是针对某个胜任特征左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述。主要用于绩效管理。D、锚型模型是分别对每个胜任特征维度给出一个根本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，明确相应的行为标准。实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和开展需求评价等。P119三、研究岗位胜任特征的意义和作用1、人员规划：表达在岗位分析中2、人员招聘：在招聘中，胜任力尤为重要。其一，改变了传统的招聘模式。其二、解决了面试官择人导向不一，与企业文化冲突的问题。其三、建立在企业开展愿景、企业价值观和

45、工作分析评估上，所招聘到的人员是胜任岗位的员工，员工和企业关系是劳动契约和心灵契约的双重关系。P1203、培训开发:胜任力模型的建立，为存进企业人才的培训开发体系构建和完善提供了依据。四、绩效管理：为绩效考评指标的建立提供了必要的前提，可靠的保障P121【能力要求】一、构建岗位胜任特征模型的根本程序和步骤P123-124一、定义绩效标准二、选取效标分析样本三、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。行为事件法、专家小组法、问卷调研法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法，但一般以“行为事件访谈法为主四、建立岗位胜任特征模型。五、验证岗位胜任特征模型。表2-1P125二、构建岗位胜任特征模型主要方

46、法一、属于定性研究的主要有：A：编码字典法、B：专家评分法、【德尔菲法为主】C：频次选拔法二、进展定量研究的主要方法有：A：t检验分析、B：相关分析、C：聚类分析、D：因子分析、E：回归分析P126-127第二节 人事测评技术的应用第一单元 沙盘推演测评法一、 沙盘的起源P134A威尔斯?地板游戏?开启了沙盘游戏。B卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗2、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段之一。广泛应用于培训。3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔4、通过沙盘推演，可以考察决策能力、方案能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、

47、团队合作能力。二、沙盘推演法的内容P1351、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2、每组六人，分别扮演企业的重要角色。企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等3、面对其他小组的剧烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向决定长中短期策略4、按照规定流程运营5、编制年度会计报表，结算经营成果6、讨论并制定改进与开展方案，继续下一年的经营运作三、沙盘推演测评的特点P135-1361、场景能激发被试的兴趣2、被试之间可以实现互动。3、直观展示被试的真实水平。4、能使被试获得身临其境的体验。5、能考察被试的综合能力。四、沙盘推演测评法的操

48、作过程P136-1381、被试热身1小时2、考官初步讲解3、熟悉游戏规那么1年度1小时4、实战模拟5小时5、阶段小结15-30分钟6、决战胜负7、评价阶段：考察的维度包括经营管理知识的掌握，决策能力，判断能力团结合作能力，沟通能力。第二单元 公文筐测试法一、 公文筐测试的含义P138公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策活动的高级集中和概括。测试在模拟情景中进展。对被试的方案能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预试能力、决策能力等作出判断与评价。二、公文筐的测试特点P138-1391、公文

49、筐测试的适用对象为中、高层管理人员2、公文筐测试从技能角度考察管理者的方案、预测、决策和沟通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理者了解测试的本质、通晓每份材料之间的内部关系、对每个可能的答案了如指掌。4、考察内容X围十分广泛5、情境性强三、公文筐测试的缺乏P1391、评分比较困难2、不够经济3、受书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥影响比较大【能力要求】四、公文筐试题的设计程序P139-1401、工作岗位分析2、文件设计3、确定评分标准第一步、编好试题之后，对每份公文的内容，由主考人员整理出可能的答案。第二步、将正式测试得

50、到的答案汇总。第三步、参照公文筐测评能够测评的能力指标，并将这些指标转换为具体的评价要素。：公文筐设置的根本程序：首先：向被试者介绍相关背景材料。然后：告诉被试者，他现在就是某个职位的任职者，负责全面处理公文筐里的公文材料。最后：把处理结果交给测评专家，按照既定的考评维度与标准进展考评。：公文筐测试的具体操作步骤1、测试前20分钟，将面试者从休息室带到相应考室。2、监考人到保管室领取试卷。3、监考人核实证件。4、主监考宣读考场纪律，并请纪检人员和面试者代表检查试卷密封情况并签字。5、测试前5分钟，主监考发卷并宣读?公文筐测试指导语?。6、监考人员对答题要求和步骤进展指导。7、考试时间到、由主监

51、宣布停顿，被试者离开，收卷密封。8、主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字送交保管室。组织公文筐测试方法时，有以下问题需要注意：1、面试者的书面表达能力是关键的测试因素之一。2、面试者常犯的错误是不理解模拟的含义。第三单元 职业心理测试一 心理测试及其相关概念一心理测试的含义P144心理测试是指在控制情境的情况下，向被者试提供一组标准化的刺激，以所引起的反响作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。分类：内容上划分：个性测试、能力测试、职业兴趣测试。形式上划分：纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析法。二人格特征与形成P145人格也即个性，是除能力外的总和。个性具有四个特征1、独特性

52、：每个人都有自己独特的个性，这种独特的个性是测评的理论根底之一2、一致性：指具有某种个性的特征的人，在很多情境下将表现出一致的行为3、稳定性：所谓“江山易改，禀性难移说的就是个性的稳定，不容易改变的4、特征性：每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯反响，因此个性具有一定的特征性人与人之间的个性差异主要取决于遗传因素、重大生活经历、环境因素三、能力的含义P146能力是个体顺利完成某项体力或脑力劳动活动所必须的系统和条件，并能直接影响劳动活动绩效的个性心理特征。能力是一种内在的心理品质二、心理测试的特点P1461、代表性：心理测试并不要求也无法做到对个体心理特征各方面均进展全面的测试，它只是测

53、查少数经过科学选择的代表性样本行为，来推断个体整体的心理特征。2、间接性：心理测试的对象为个体的职业能力、能力倾向、兴趣、人格特征的构造性理属性，并非客观的物理属性，也并非人的外显行为，是潜在的、深层次的个性特点。一般无法获得，只能通过特定测试工程的外在反响来推断。3、相对性：心理测试就是通过测定个体在某个行为序列上的相对位置，来推断其相应的能力水平或人格特征。三、职业心理测试的种类一、学业成就测试P147适用于专业技术人员、科研人员。如大学四、六级考试和计算机等级考试二、职业兴趣测试P147主要测查个人在进展职业选择的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。应用广泛的职业兴趣测试有：1

54、：斯特朗坎贝尔兴趣调查-SCII2：加利福尼亚职业爱好体统问卷-COPS三、职业能力测试P147分为一般能力智力测试和特殊能力能力倾向测试特殊能力测试包含：1：一把能力倾向成套测试-GATB2：鉴别能力倾向成套测试-DAT3：机械倾向测试-MAT4：文书倾向测试-CAT四、职业人格测试P148它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。分为自陈量表和投射技术，自陈量表包含：1：16种人格因素问卷-16PFQ2：人格特质量表-MBTI3：职业自我探索量表SDS五、投射测试P150应用较多的有罗夏墨渍测试RIT和主题统觉测试(TAT)投射测试的缺乏：测试结果科学性有一定考察；投射测试的信度较低；

55、在研究上未得出一致结论；在应用时存在不便之处；评分缺乏客观标准，结果难以解释，被试的反响更容易受施测的情影响四、心理测试的设计标准和要求一、标准化P1511、题目标准化2、施测标准化3、评分的标准化4、解释的标准化二、信度P1511、重测信度高2、同质性信度高3、评分者信度高三、效度P152测试效度是衡量测试有效的指标，证明测试效度的方法主要有构造效度、内容效度、效标关联效度四、常模P152常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布构造，包括它的集中趋势用平均数表示和离散趋势用标准差表示。常模是用以比较被试测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试所处的水平。五、选择测试方法

56、时应考虑的因素一、时间P152测试时间过长，容易引起被试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性，还容易给测试的具体实施带来困难。二、费用P152以最低的投入取得最好的效果，这是测试选用时应该追求的目标。三、实施P153除非专业人员足够，应采用简单且易于实施的测试。四、外表效度P153所谓的外表效度不是指测试实际测量的是什么，而是指测试看起来时什么。五、测试结果P153一些测试结果必须有专家来解释或应用，另一些测试结果所提供的各项事实，可能任何人都了解。还有一些测试结果因资料有限，仅能应用一次。另一些精细的测试结果能解答很多问题，有永久性。六、投射测试应用分为五种具体方法P1541、联想法文

57、字、图片2、构造法图片3、绘画法(画树)4、完成法补句子5、逆境对话法图片：能力测试实例：P154能力测试包括现实能力的测试一般能力、特殊能力和潜在能力的测试题型：1、等差数列及变式。2、两项之和等于第三项。3、等比数列及其变式。七、应用心理测试应注意的问题P1581、要对心理测试的适用者进展专业训练2、要将心理测试与实践经历相结合3、要妥善保管心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传第三节 企业招聘规划与人才选拔一、企业人才分类P159人才是只具有一定的专业知识或专门技能，进展创造性劳动并对社会做出奉献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。分类：管理知识型、技术知识型、技能操作型人才

58、，可将这三类分为高级、中级、初级人才。高级中级知识型人才：开展战略制定执行、组织变革推动实施、经营管理决策领跑、人才开发引领接班人高级中级技术知识型：技术团队的领导组织者、技术创新的骨干引领者、技术攻关的专家带头人、成果转化的改进促进者。高级中级技能操作型：班组管理丰富运维经历、多种多项专业技能、复杂综合操作技能领先：人才招募与甄选的根本概念人才招募是为了满足当前岗位空缺或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过程。P160二、 工作岗位分析步骤P160工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务

59、影即有资格条件所进展的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规X的过程。具体步骤：完成岗位调查，对岗位相关工作内容进展逐一总结概括。界定岗位的工作X围和内容上诉岗位分析的研究成果加以表述，形成工作说明书或岗位说明书三、 人才招募流程的两个重点P1611招募数量2应聘者质量四、 人才招募流程的根本环节P1621确定人才空缺岗位2更新人才空缺岗位工作说明书3确定合格候选人的各种可能来源4选择最有效的方式吸引候选人来应聘五、 人才甄选流程设计P163-1641确定甄选流程中的甄选程序与方法2根据人才甄选标准对应聘者进展筛选3进展详细的综合评价以确定最正确人选六、 人才招募和甄选流程应注问题1招聘人员

60、对空缺岗位缺乏深入全面了解。2无法将必要的技能水平和经历与最恰当的技能水平和经历要求区别开来。3未能对面试小组进展正确的培训。4未能对面试小组进展协调和整合。5未能有效地进展背景审查或利用背景审查的结果。6在甄选过程中受非理性情感因素的影响。P164第二单元 基于胜任特征的人才招募与甄选一、招募特点：P1661结果导向2吸引无法通过培训获得个体特征的应聘者3运用胜任特征语言来描述自身资质的时机4基于胜任特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转5为新雇员制定胜任特征开发方案6招募流程没有歧视性7能确定关键岗位继任者8能保证有较好胜任素质的应聘者二、基于胜任特征人才招募前提P1681、构建关键岗位胜任特征模型2、建立健全工作岗位说明书三、基于胜任特征的应聘申请表P168功能：1向应聘者传递企业价值观、愿景、文化。2鼓励优秀的应聘者期望参加到企业中。3清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及其素质要求。四、基于胜任特征