企业基层干部管理知识培训教材

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1、. .基层干部培训教材生产部2003年10月前 言世界著名的改善大师今井正明先生认为：改善企业生产运营绩效的关键在于现场。对于任何一个欲在未来竞争中成为世界一流的生产型企业来说，“重视现场”应成为企业与所有员工的共识。现场是企业生产运营活动发生的场所。所有企业都必须从事与赚取利润相关的主要活动：开发、生产和销售。而现场正是这些活动发生的场所。现场是企业信息的直接来源。在现场中，可以清晰的观察到生产活动中的过程、各种浪费与不合理现象。现场是制造型企业的基础。现场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交期等各项指标的实现。现场是一面镜子，直接反映出企业经营管理水平。现场是企业挖掘部潜力，提升竞争能

2、力的重要来源。日本企业曾成为全世界制造型竟相学习的对象，日本企业的成功与持续不断的重视现场管理与改善密不可分。现场管理与改善是一项低成本的活动，无须投入复杂的技术、昂贵的设备，只要透过5S，目视管理、质量圈等，便能有效获得高水平的质量和利润。现场管理与改善是企业适应现代竞争、迈向精益企业的重要支柱。中兴康讯生产部是中兴通讯公司的单板制造中心，现场班组长等基层干部是现场管理和改善的参与者、推动者和宣传者，是现场管理和改善的主导力量，在组织日趋扁平化的今天，现场班组长将被赋予更大的责任，现场管理人员水平的高低，将直接影响着企业发展速度。因此，重视对现场班组长等基层干部的培训对于康讯生产部来说至关重

3、要。为了保证培训教材编写的全面性、专业性。我们组织了生产体系设备、工艺、质量、管理等各领域的十多位资深专家，对教材的编写容、教材重点分布等进行了多次商讨，最后拟定这份基层干部培训教材。生产部部长：副总经理： 目录第一部分 管理知识第一章 基层干部的要求概述. 第二章 班组长的工作职责与如何履行职责. 第三章 日常班组会议组织. 第四章 部属的培训与教育. 第五章 每日管理要点 第1单元 7S管理. 第2单元 工作纪律管理. 第3单元 生产进度管理. 第4单元 生产质量管理. 第5单元 问题的反馈.第二部分 专业知识第一章 IE基本知识. 第二章 6SIGMA基本知识. 第三章 防静电基本知识.

4、 第四章 工艺基本知识. 第五章 ISO9000体系与审技巧.第六章 QC工具介绍. 第七章 设备的维护管理. 第八章 统计学基本知识与应用. 第九章 计算机应用初步（NOTES、WINDOWS系统、防病毒等）. 第三部分 素质提升第一章 时间管理. 第二章 沟通技巧. 第三章 职场礼仪. 第四部分 公司政策第一章 部门KPI指标了解. 第二章 RCT系统掌握. 第三章 职工工资计算方法. 第四章 生产部激励办法介绍. 第一部分 管理知识第一章 基层干部的基本素质要求概述诚善为本、信誉立身；乐观自信，尊己重人；处事果断、守约守时；以身作则、公平正直；宽广的心胸；良好的沟通协调能力；团队协作精神

5、，大局观念；能够识人用人；快速反应能力眼快、手快、腿快、反应快；点燃下属的激情激励能力；善于组织团队组织能力；统筹策划能力；能够掌控全局；培养培训下属的能力管理者都是培训师；问题意识不但要解决问题，更要发现问题、反馈问题；独立决策能力；掌握解决问题的思路与方法；正确理解指令，并不折不扣地执行；富有社会责任心我们的工作是为整个依附中兴生活或生存的团体工作而承担社会责任心，我们的工作失误是对整个依附中兴生活或生存的团体的不负责。第二章 班组长的工作职责与如何履行职责一、班组长的工作职责1、依据生产计划的安排结合物料准备以与所属生产设备的情况.安排所属组别达成生产计划并切实保证生产效率和质量。2、按

6、上级指示安排工作.3、正确应用相关工艺文件，检查监督生产员工严格执行工艺要求。4、针对生产线出现的问题进行分析，提出有效改进和处理措施。对不能自己解决的问题反馈给相关工程师和有关部门解决,保证生产顺畅.5、严格现场管理，检查和监督车间部员工的工艺纪律7S执行要求。6、严格控制,检查所属班组的材料消耗，防止物料遗失、超标损耗，有效降低生产成本。7、有效召开班组早会，明确当日生产目标任务，分析存在问题，落实改进措施，宣传,执行公司的有关政策、制度、管理措施等。8、结合实际需求,在每月10日前申报相关的低值易耗品,生产辅料需求计划,汇总到统计员处.9、负责班组所属的工具、设备,仪器仪表的管理，安排有

7、关人员每天检查确认完好,保证防静电设施可靠有效。对有故障的与时报相关科室和部门处理解决.10、现场生产安全直接负责人，下班前应检查本组责任围的安全、包括水,电,气,物料, 工具、设备,仪器仪表等.11、协调班组外的工序交接工作,了解员工的思想动态,做好员工的思想工作.12、依据员工的日常工作表现和绩效指标,在有效沟通的基础上对所属班组员工实行周考核和月考核.目标：1、各种生产计划达成率100%2、交检合格率100%.3、有效维持,执行现场管理,做到有序作业,文明生产.营造良好的参观效果.4、物料损耗低于万分之五.二: 组长的责任的履行1、组长的责任履行整个部门管理体制有如金字塔形状,每一层都有

8、其相应的权力,责任,管辖围.我们的组织机构:作为基层管理人员,他直接面对一线工作,他的职责就是将上级与计划的目标具体地分配到每一个操作员手中.一项政策和任务地完成,是依赖于基层人员地努力.管理者的职责就是准确,高效地诱导,帮助组员,达成分配的任务.小组的特点小组是组织生产,创造财富地直接场所,组长要管理好一个组,首先要对小组的特点,有个明确的认识.可以概括为: “小,全,细”三个字.（1） 小小,是班组这个群体结构的特点,主要表现为群体规模小.它是相对于整个公司的全体员工而言,属于小型群体.虽然人数少,但工作上需要紧密配合,工作场所一般来说又比较集中,因此,组员之间有着经常面对面的直接交往.在

9、交往中,你影响我,我影响你,彼此之间的情绪,积极性等都有很大的影响.（2） 全“麻雀虽小,五脏俱全”.由于小组是企业各项工作的落脚点,如企业的生产计划,质量管理,经济管理,生产管理,设备管理,安全生产,人员培训等等许多工作,都是通过小组来落实的.”全”是小组工作的重要特点.这一特点,一方面对组长自身提出了较高要求,如组长要善于安排与支配自己的时间和精力,去处理纷繁复杂的各项工作,在生产技术上要求过硬,能指导和带领大家去完成生产任务,还应具备小组管理各方面的基础知识,能较好地处理管理中出现的各种问题.另一方面则要求组长善于团结人,使用人,善于依靠组员,特别是骨干员工(如技术员,物料员,助拉等)去

10、推进工作.一个人的力量是有限的,单枪匹马,事必躬亲,是做不好组工作的,组长应善于依靠集体,发挥小组的集体力量.（3） 细企业的各项任务,经过层层分解,分细,到了小组一级,还有分细,即把工作落实到每一位员工,就不能不考虑每个员工的具体情况和具体特点,只有把工作做细,才能把工作做深做好.了解小组的特点,还有认识到组长在组的主导作用.组长与组员的工作场所是一样的,但由于所处的工作层次不一样,其相应的容就有所区别.组员如何,工作效率的高低,工作质量的好坏与组长的引导有着直接的关系.组长充当中层管理人员和基层管理人员的信息传递者,其传递速度的快慢,信息的准确度.会大大影响员工的工作成果.传递速度过慢(如

11、,工作联络单迟迟未落到一线工作人员的手中,就会造成工时,人力,物力的浪费)无形中增加了工作成本,影响计划达成,同时增加了员工的工作量.信息传递有误(如,对工艺文件理解有误或置之不理,光凭直觉和以往的经验做事)就会造成工作的严重失误,较大浪费了人力,物力.2、 培养组员的质量意识我们都知道一个公司的生存,发展,都取决于公司能不能赢利,公司生产能不能赢得客户.因此,小组得各项管理工作都应紧紧围绕”提高产品质量,增收节支,提高经济效益”为前提.产品质量依靠工作质量来保证, 增收节支要靠例行节约,挖掘潜力来实现.有了质优价廉得产品,才谈得上提高经济效益.质量,成本,效益,者三者是相互关联,以较低的物质

12、损耗生产出优质的产品,这是取得经济效益的关键.质量是产品进入市场的”通行证”,是经济效益的血与肉,是公司的生命.因此,不论那个小组,都有责任设法使自己班组的每个成员,牢固地树立起质量第一的观念.质量意识是企业的基础意识,要让这种意识渗透到自己小组的各项生产中去,使每个员工均以提高产品质量为己任,牢固树立起”服务,凝聚顾客身上”-满足并努力超出顾客期望.每一道工序对下一道工序负责.组长在生产过程中应把好质量关,进度关,组织好组的运作,加强组控制.3、 组长间的沟通介绍一种由加拿大的柏恩博士提出的,分析人们在交往中所处的心理状态的方法,这种方法叫人际交往分析或相互作用分析.它的基本理论认为,一个人

13、的个性由”父母”,”成人”,”儿童”这三种心理组成.“父母”状态以权威和优越感为标志,通常表现为统治人,训斥人,命令,责骂以与其它权势式的作风.当一个人与他人交往时,”父母”成分占优势,其行为往往表现为:独断专行,以命令的口吻,权威的架势,板起脸来教训人.讲起话来总是”你应该-“.”你必须-“,”你不能-“.“成人”状态表现为客观和理智.其行为表现为待人接物冷静,理智,尊重别人.这种人讲起话来总是”我个人的看法是-“,”你认为这样会-“.“儿童”状态象婴儿的行动,表现为服从和任人摆布,一会儿逗人喜欢,一会儿发脾气使人讨厌.这种状态出自一时的感情冲动,其行为表现为任性,冲动,感情用事.上述三种心

14、理状态汇合成人的个性,蕴藏在人的潜意识之中,在一定的条件中,他们会不自觉地必须出来.根据相互作用分析理论,认为最理想地相互作用是”成人”.(即成人激励,成人效应)这是一种互应性交流,能使交流达到人们预期地效果.以一个普通对话为例:工人: 这个星期六要加班吗?组长: 我看可能需要加班:你就不想加班,想休息:我怎么知道,想知道就去问主任吧!前种回答表现了客观和理智,在这种情况下,交流便能顺利进行.后二种回答会使交流出现尴尬局面,导致误会,关系紧.因此无论是组长间的沟通还是组长与组员间的交往,都要以商量的口气,平等的态度.生产的目标就是要保质保量地完成任务,这就需要各工序通力合作,如果组长间保持良好

15、的沟通,能够共同探讨管理方法与生产中出现的问题,互相提供方便,整个公司的生产状态就会协调统一.4、 分析问题与处理问题生产中会出现各类大大小小的问题,有很多问题需要组长在生产过程中去发现,去找到问题的实质所在,想办法避免错误的重复发生.对不能处理的问题,通过工程师与问题反馈机制,与时报警,汇总到相关科室和部门责任人.与时解决生产过程中问题,保持生产顺畅.5、 组长应该怎样对待自己5.1: 以榜样的身份出现首先谈谈组长在组的”角色”.我们经常会听到这样的说法”像个班组长的样子”,人们对组长这一特定角色的理想要求,叫期待角色.而某个组长在行为上表现出来的角色叫实际角色,如果二者相符合,那就是一个名

16、副其实的组长.可见组长与组员虽然工作场所一样.但在组员心目中,组长是有影响力的,怎样树立自己的威信,怎样建立自己的影响力呢?5.2、 严以律己,技术领先个人影响力从何而来?古话说:”己身正,不令而行, 己身不正,虽令不从”.说明以身作则是很重要的.以身作则包括很多方面,在利益面前,在艰苦面前的态度等.组长自身有了好的品德,言行一致,以身作则,关心他人,这是一方面.另一方面,就是技术领先.如当一个校长不了解教育或教育规律.当一个厂长,缺乏经营管理知识等,那么这样的领导势必会制造混乱.同样当一个组长,各方面的技术不熟悉,也很难让下属信服.因此,组长平时应注意提高自己的技术水平,在组处于领先地位.5

17、.3、 集将,兵于一身在小组,组长是将,但对于上级来说,他又是兵,组长是集将,兵于一身的人.他必须兼备将的谋略,兵的实干.在小组,组长是长,又是员.作为长,他的思想,技术等水平比别人高.作为员,他又必须把自己放在普通一员的平等位置上,使工人乐于接近.6、 正确听从上级的指令前面谈到组长是集将,兵于一身的人物,那么怎样才能当好上级的兵呢?整个公司的管理是通过高层管理人员-中层管理人员-组长-工人来实现的,作为组长应以上级指令为原则.这样才能实现统一管理.对于上级的指令,组长要迅速而准确地去落实,不可拖延或主观行事.组长对生产实际情况最了解,应该给上级提供好的建议,当好上级的助手.组长开展工作时,

18、应清楚了解要做的工作,制定简单而有次序的工作方法,计划与时间表,能配合上级的统筹,公司的目标.7、 对下属的管理方法7.1: 发挥每个人的潜力怎样才能搞好小组管理,搞好小组管理靠什么呢?要靠小组全体员工的积极性.因此,组长也应该懂一点行为科学.行为科学重视人的因素,它主要包括:心理学,社会学,文化人类学等.美国心理学家马斯洛认为,可以把人的各种需求按其重要程度和发生顺序,划分由低到高的五个层次.如图: 了解不同员工的不同需求与其心理发展水平,可以使工作有针对性.在员工中,各人的追求往往不同.有的实惠,有的重荣誉,有的对成就需要强烈.知道各自的迫切需要,有的放矢进行激励,从而有效地调动工人的积极

19、性.经常了解员工的需求,是管理者应具有的一项基本功.对组长来说,更如此.7.2、 关心下属,灵活处事组长应多关心组员的生活和实际困难,增加组长与组员之间,组员与组员之间的关系融洽,如员工需要请假,是否准假,这就需要组长去灵活掌握,随机应变是组长应备的本领.7.3、 正确引导,适时检查也许有人会这样认为,只要迎合了管理对象的需要,就能激发他们的热情,管理工作也就易于开展,种看法是不对的.人的欲望是无止境的,往往都是得陇望蜀.没有严明的纪律和管理,没有统一的规章制度,只能是散沙一盘,是有令而不从的骄兵.因此要求组长对组员严格要求,引导员工认识到,没有好的工作态度就不可能有的产品质量.在技术方面也要

20、加强指导以与懂的如何做好工作记录与撰写报告.7.4、 做好员工的有效评估(考核)有效果,有技巧的工作成就评估可以将组长从平庸变为卓越.评估可以改善表现,所以追求成功的组织会经常有效地评估.我们对员工一定要有期望,对他们有足够的了解才会有正确的期望,而要对他们产生了解就必须有沟通.了解员工所需要的是什么,什么可以使他们满意,以与学习速度如何,找出卓越的员工,以与让他们成功的作业方法.没有期望,真正的成功就无法存在,领导力的关键之一就是确认员工对工作有适当的期望.有效评估的另一要可以预测.优异的成就不是偶发的事件,它是可预测,一再出现,有持续性,而且可观察的行为模式.外表,时间观念,对上级和下属的

21、行为,可靠性,稳定性等等都是不会变的.这是人生中改变不了的模式.有效评估规则有三条,也是评估技巧的基础:1: 要客观易懂,如果员工无法轻易了解就有改变规则.客观性要靠数据的计算,而非意见或主管臆测.2: 分清忙碌和生产力.要让人看起来很忙很简单,有些人甚至已经把忙碌变成一种艺术.所以,到底完成了什么工作和完成多少才是最重要的.3: 衡量工作,而不是衡量那个人.人际关系间难免有情绪的存在,可是为了有效的评估,我们必须尽量做到公平,公正,客观.当衡量工作表现时,必须衡量工作本身,衡量人员只会浪费精力.总之,作为一组之长-组长,任务是光荣而繁重的,要勇于挑起这副担子!第三章 日常班组会议组织日常班组

22、会议主要有早会、班组沟通会等。早会是班组每天工作的开始，目的是为了沟通，拉近管理人员与员工的距离，传达车间、班组的要求，了解员工的需求。班组沟通会是开会时间不固定，会议容相对较广，主要有两种类型：信息型会议和讨论决策型会议。那么怎样才能组织好、召开好这些日常班组会议，达到有效沟通的目的呢？一、班组早会：1、要求早会以车间班组为单位每天早上8：20到8：30召开，（倒班人员上班时间提前10分钟召开），召集人一般为班组长（车间主任、工程师参与）。召集人员应再开早会以前准备好要讲的容，最好在笔记本上列一个简单提纲，保证不遗漏。早会列队整齐，工衣工帽的标准穿戴。早会上除发言人外，其余人员保持安静，并注

23、意聆听。2、早会容1、检查出勤情况2、提醒员工是否进行维护保养、是否进行防静电等相关检查。3、强调现场管理、7S方面。4、安全方面 5、质量方面，列举典型事例，树立先进，鞭策后进。6、员工技能方面7、对前一天生产进行总结8、生产要求9、当日生产计划10、传达公司规章制度，介绍公司目前形势。11、先进员工介绍工作经验。12、鼓动员工士气、了解员工想法13、其他。3、早会注意事项鼓励员工发言，提建议。员工的参与十分重要，因而早会时班组始终鼓励员工将自己的想法大胆提出，可以是班组间的协调，可以是上下工序间的配合等，更欢迎他们提合理化的建议。早会应当是一块磨刀石，把每一个员工磨砺成一把锋锐的利刃，更应

24、当是一块吸铁石，吸引住每一个员工，团结一次，齐心完成当日计划。早会彻忌组织人员迟到、懒散、着装不整齐、毫无准备想到什么说什么。早会不应当是班组长与其它召集人员发泄的场所。好的早会应当能有这样的效果，使每一位员工都能够：有所思早会的参加，让员工回顾他们的昨天的工作，过去那样做到底效果如何？怎样才能做得更好？让他们思索，并受到启发和触动。有所得早会的参加，让所有的员工在轮训、经验交流中成熟，在班组辅导中成长，在分享经验中提高，在辩论中能力加强。有所动早会的参加，让员工精神饱满，斗志昂扬，恨不得马上开始行动。把现场搞好、质量搞好、生产搞好。二、班组的沟通会。1、 开好班组的沟通会应朝以下几个方向努力

25、：1） 现沟通会目标2） 使用最少的时间3） 令员工满意。2、通常的会议注意事项：1） 提前将沟通会议时间、地点通知员工2） 沟通会议准时开始3） 沟通会议有预定的结束时间4） 在整个沟通会上，时间得到有效控制5） 让每个员工都有机会表达自己的观点6） 要求员工专心听取每个员工的发言7） 尽量避免某个人试图支配讨论。8） 沟通会应以取得的成果与一致意见进行总结9） 最好有沟通会议记录10） 沟通会以前准备好沟通容安排11） 员工有机会参与沟通容制定3，会议的种类：会议通常包括信息型会议和讨论型会议，信息型会议主要是班组长或相关人员与员工的单向交流为主，如公布某项规章制度甚至某包括些培训。容包括

26、：信息、知识、经验、观点等，会议主持者班组长必需集中员工的经历和注意力，并引导他们实现会议的目标。讨论型沟通会：首先需要确定要讨论的问题，如质量问题、员工情绪问题甚至包括组织某一项活动等。确定讨论目标，提出多个供选择的解决方案。在供选择的方案中作出选择，当然选择方案的办法会因情况不同。如组织某项活动，可采用员工投票的方式或取得一致意见的方式解决，对于质量问题可能要基于一系列标准，必要是可邀请权威人士参与。班组长与主持人员应控制会议局面，讨论型会议依赖于员工与主持者（班组长）的相互作用，讨论时出现问题是不可避免的，有时应为人而产生，在任何情况下，班组长与主持者都有责任使其讨论热烈，确保员工都参与

27、讨论，并保持讨论的正确方向。会议中员工之间可能会发生冲突，冲突并不见得都是坏事,如果处理得当的话就是好事.所以问题不在于如何消除冲突,而是应当如何利用它有用的方面.许多情形下,人们之间的差异,竞争,敌对,以与其他形式的冲突都有益于会议的效果（例如讨论如何解决某个质量问题时）.适度的冲突会带来以下有益的结果:完成任务的动力和能量的增加.通过观点的多样化,增加创新的想法.让某个立场的支持者用事实进行说明,从而增加了对该立场的理解.通过倾听不同立场的见解,加深了对论题相反立场的认识,从而有利于统一意见.当每个人都尽力做到最好时,冲突自然会出现.对一个小组有利的事情不一定对其他小组有利.因此,冲突的管

28、理成为处理有效会议的一项基本技巧.导致冲突的原因：当两个个人或小组的要求不一致时,就产生冲突.若员工参加会议时已有自己对会议结果的期望,而不是通过会议与大家一起讨论,再得出对会议有利的结果时,就很容易产生冲突.下面四种情形经常会引起冲突.沟通的误解:人们经常不注意听,结果误解往往会导致冲突.感觉的不同:两个或更多的人遇到一件普通的事,却对事情发生有不同的观点.价值观的迥异:不同的价值观体系导致人们对可接受的行为界定不同.希望的结果不同:两个或更多的人对一样的问题希望解决的办法各不一样.班组长如何处理沟通会议中的对抗，下面的办法将有助于你有效地处理敌对情绪:明确目标. 冲突的出现有时是因为与会者

29、对会议目标有不同的理解.因此,明确目标并对目标达成共识是重要的第一步.寻求理解. 通常在争论时,人们不注意听别人的发言.他们忙于准备反驳意见而不会去倾听.作为会议的主持者,你应阻止这种现象的发生,并让对抗双方都可以讲出对方的立场和理由.重视理性. 感情的涉与是对抗中一个当然因素,但如果会者太过于感性的话,就无法形成合适的决定.所以出于对结果的考虑,你必须关注于理性考虑-事实,支持的理由,与如果接下来采取一系列行动可能存在的问题等.提供可供选择方案. 什么样的方案会满足对抗中多种观点的需要?这是富有挑战性的环节.员工通常认识不到他们的解决办法怎么会有代替方案.搁置问题. 当你认为一方需要时间考虑

30、提出的论题时,将论题搁置成为处理矛盾的有效办法.这也是保全面子的办法.人们有时发现,即使他们已被对方的逻辑说服,也不得不强硬地反驳而不能改变立场.为此,论题列入议程,以便人们有时间再解决.第四章 部属的培训与教育员工日常培训应从技能和素质两方面着手。员工的心态培训在职场中，对于职业人所有需求中，心态是第一位的！工作场所是什么学习的场所个性、能力发挥的场所获得生活费用的场所人际关系的场所生活的重要场所竞争的场所作为新员工的自觉企业人的自觉客户第一企业是一个竞争的场所团队的一分子了解自己的职务责任分配给每一个人的职务都要规定“他该做什么与如何做”。不管是职务说明书也好，工作手册也好，只能规定一些基

31、本的事项，它绝不能代表你工作容的全部，随时注意自己对职务的看法要和主管的期望一致。权限义务表现义务的方式有很多，其中如工作途中向主管做中途报告、公司的规下进行工作、对权限外的事情需先请示有权限的人、遵守公司的规定、彻底地完成工作、是新近人员不可疏忽的义务。了解你工作的前、后手你不仅要了解你的职务容，还要了解你的工作和其它部门、其他人的关系，也即你的上道工序和下道工序。你若能从前手、后手的更广泛角度来评估自己的工作，将更能把握住完成你工作的重点。简单地说，要使你的前手充分地知道你有哪些需求，这些需求对你的工作的完成有帮助。对于后手，是你的客户，你必须充分知道后手需要的是什么？如何充分地满足他们。

32、结论你已能从责任、权限、义务三个方向分析、评估你目前的工作，相信你能很明确地回答下列六个问题：明确地知道自己在公司整体工作中所占的位置与扮演的角色。知道自己分担的工作围。知道自己负有哪些责任，具有哪些权限。工作上接受谁的命令。知道和自己工作最有关联的部、科与关系人。知道自己工作好、坏的标准是如何决定的。企业工作的基础守则司期待的工作成果做得更好懂得提升工作效果与效率的方法 在指定的期限完成工作工作时间，集中精神，专心工作任何工作都要用心去做，要有防止错误的警觉心做好整理、整顿秉持工作的改善意识养成节省费用的习惯组织纪律培训容：康讯激励办法方法：1）将康讯激励办法进行提炼，而后对员工进行宣贯；

33、2）知识竞答；三、各工作岗位的基本技能培训结全各个车间的实际技能要求，进行理论讲解；实际操作演示；培训效果考核，修正培训结果；四、多能功岗位的培训员工分阶段、分批次的轮流换岗；对新岗位进行考核五、生产现场的7S作业培训容：1）7S的理念宣导2）7S的具体操作方法方法：1）理论宣贯 2）现场操作演示六、员工之间的沟通与交流容：主要介绍沟通的方式与注意点方法：1）讲解 2）案例分析 3）小游戏七、职场礼仪八、问题的反馈方法与渠道九、防静电基本知识十、工艺基本知识十一、设备的维护常识说明：以上容均有相应的教材，可以依据容的层次分阶段讲解。十二、后备力量的培养（仅限于班组长）选择正确的继任者要选对人，

34、人常言“只要功夫深，铁棒磨成针”，但是如果是木棒，恐怕就难以达到目的。继任者的素质：诚善为本、信誉立身；乐观自信，尊己重人；处事果断、守约守时；以身作则、公平正直；宽广的心胸；良好的沟通协调能力；团队协作精神，大局观念；能够识人用人；快速反应能力眼快、手快、腿快、反应快；点燃下属的激情激励能力；善于组织团队组织能力；统筹策划能力；能够掌控全局；培养培训下属的能力管理者都是培训师；问题意识不但要解决问题，更要发现问题、反馈问题；独立决策能力；掌握解决问题的思路与方法；正确理解指令，并不折不扣地执行；后备力量的培训方法制订针对个人的培训方案，明确受训者要达到的目标与目的：建立受训者的个人档案；组织

35、培训班，用班组长的教材进行培训；针对车间、科室发生的具体案例进行讨论、交流；不定期发放一些其它公司的管理案例，让其传阅、并讨论写感想；采用民意测验的方法，发现其不足并促其改进；组长、助拉之间不记名互评；岗位定期实践。每周或每个月在生产管理岗位上实践，并在事后评估其成绩与不足。记录实践者的实践情况，并与之交流。转正答辩记录答辩情况，并提出不足与要求。第五章 每日管理要点第一单元 7S管理开展7S活动的原因原因：开展7S活动是为了能够给顾客提供最好的基本服务：多品种(P)；高质量（Q）；低成本（C）；最短、最快的交货期（D）；安全性（S）1、定义、原因、目标因整理（SEIRI）、整顿（SEITON

36、）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）这五项容在日文的罗马发音中以“S”开头，故简称为“5S”。5S最早来源于日本的一种家庭方式,针对地、物提出了整理、整顿两个S，企业将其引进部管理运作，逐渐形成了今天广泛推行的5S。日本民间流传已有200多年的历史了。5S作为一种管理方法目前主要应用在日资、台资、美资企业中，开展5S活动是建立公司正常生产秩序、提高员工素质、确保产品质量、提升效率的有效办法。康讯生产部追加了“安全”、“服务”形成了“7S”，其它可追加的S如：让顾客满意、保持微笑、培养悟性、办求简单化、注重仪表等等。1.1 7S的定义与目的1.1.1整理（S

37、EIRI）定义：清理物品，明确的判断要与不要，不要的坚决丢弃。目的：A、腾出空间，使空间能得以充分利用；B、塑造清爽的工作场所。在整理工作中常会出现两种不正确的思想：这里的所有物品都有用全都不能丢；公司不是我的，全部都能丢。这样一来不是阻碍了整理工作的进行，就是造成严重的浪费。在整理过程中放置物品需遵守：遵循平行、直角、直线的原则一目了然。同时要注意在生产过程中要尽量不造成多余物。根据物品的使用频率可进行合理的处理：1、 一年都未使用的物品丢弃2、 半年至一年只使用过一两次的物品保存到较远的地方3、 两至六个月使用一两次、一个月使用一次以下的物品作业现场集中摆放4、 一周使用一次、每天都在使用

38、、每小时都在使用的物品保存在工作现场附近或随身携带。另：在整理过程中需分清楚“想要”和“需要”的区别。兴趣案例：在一次整理中发现，小王在过去两年时收集了50多本杂志，放在柜子里。你问他为何不把它扔掉。他还宣称要把这些杂志保存起来作日后再看。你再问他这50多本杂志哪些是你真正需要的，他说都需要。最后换一个问法：“在过去一个里这50多本杂志有多少你重未碰过？”他竟然说：“大概40多本吧”。由此可见有此人只是“想要”并非“需要”。1.1.2整顿 （SEITON）定义：将整理好的物品明确的规划、定位放置、并做好标识。目的：节约寻找物品的时间，可以快速安全的取得所需品。整顿是提高效率方面的学科，在整顿过

39、程中放置物品需遵守：易放易取、先进先出的原则。合理、规的摆放物品并加以标识容易查找和归位。1.1.3清扫 （SEISO）定义：经常清洁打扫，保持干净明亮的环境。目的：使工作现场始终处于没垃圾、污垢、灰尘的整洁状态。清扫除了要打扫看得见的地方还在打扫看不见的地方，想办法找出污染的源头。不要等有了污垢才来打扫，要经常打扫不让环境产生灰尘、污垢才是最重要的，所以日本人相信在进行清扫工作的同时也是在清理他们自己的头脑。1.1.4清洁 （SEIKETSU）定义：维持以上3S，使其规化，标准化。目的：常整理、整顿、清扫，使现场始终保持整洁的状态。这里所指的清洁并非是我们常说的干净清洁而是指对巩固整理、整顿

40、、清扫所获得的成果。同时我们也应对整理、整顿、清扫有更深入的理解和体会，不断地实施改善。我们也可运用一些看板、标识、颜色、灯号等管理手法，使其规化标准化，让以上3S充分发挥得淋漓尽致。如消火栓前会有用红色斑马线划出一个区域，目的是告诉大家勿损坏或非火灾时勿使用；车间采用一些看板记录当天的投入和产出情况是为了方便想了解此信息的人员一目了然获得自己想知道的信息等等，这些都是加强以上3S工作规化的一些方法。1.1.5 素养 （SHITSUKE）定义：自我规行为，自觉的遵守、执行公司的各种纪律和规则目的：养成讲礼仪、有道德、自觉遵守纪律等习惯有些资料中素养也称“自律”，日语的中文写法是：“身美”。由此

41、从字面上可看出首先是对人的外在美的要求，其实素养包括外在“美”和在“美”两个部分。外在美我们应从着装、打扮方面着手，在美我们应从讲礼仪、道德、使用礼貌用语、尊老爱幼、遵守规章制度、遵守民俗风情等方面着手。常言道国有国法家有家规，任何一家企业都会为了让员工遵守纪律而制定一些规章制度、法则来约束员工的行为，希望籍此改变员工的素质，养成良好的习惯。其实规章制度只是素养中的硬件部分，真正让员工自觉做到身、心美才最关键。一个干净清爽、整洁美观的工厂；员工整洁的服装仪容、良好的礼仪道德都能大大的提高企业的形象。所以换言而之：要提高企业的形象、提升产品的质量、提高生产效率一切都需从提高员工的素养开始。故也可

42、以说“5S始于素养，终于素养”，很多资料把5S活动比作一个圆，而素养是圆心，一切皆以圆心素养为半径开展5S活动。附仪表注意事项：1） 工作服是否干净2） 衣服是否有绽线和污垢3） 是否佩戴了不必要的首饰4） 工作时是否穿了适宜的工装5） 是否准备了擦拭的毛巾和手绢6） 努力保持身心健康和愉快7） 保持开心的容颜8） 常洗头、理发、保持整洁的仪表1.1.6安全 （SAFE）定义：作业现场无污染、毒害，严格遵守安全操作规程。目的：不造成人员、设备、产品的重大损失。安全无论对于企业还是个人来说都是非常重要的，任何企业都不希望出现人员、设备、产品的重大损失，任何人都不希望由于操作不当带来惨痛教训，或者

43、伤残陪伴一生。所在在生产过程中安全管理尤其重要，虽然目前我部门未出现重大安全事故，但小事故却时有发生，各班组长也应将此项容作为日常工作容。1.1.7服务 （SERVICE）定义：提倡“为他人着想的”的服务精神目的：为顾客、下工序、同事提供最大的方便为“他人着想”的服务精神不仅在工作上，在我们的日常生活的行为准则中也应该遵守。为顾客服务：为顾客准时提供高质量的产品就是最好的服务当然还包括一些相关服务以与服务态度等等。为下工序服务：为下工序服务就是给下工序提供合格的产品严格控制经手产品的质量绝不让不合格品流到下工序，给下工序造成不必要的麻烦。为同事服务：为同事服务是指在力所能与的围尽量帮助同事，不

44、使同事产生不愉快，以免给别人留下不好的印象甚至使影响彼此工作。例如，某女生A因近段时间的连续加班，身体疲惫情绪不佳，同事B一句随意的唠叨引发了她的强烈不满，于是她借机与B争吵以发泄心中的不满，结局是两人都闹得不舒服，身边的同事也因两人的争吵心神不宁。如此一来A为她的同事们服务好了吗？她的借机发泄已经引起了周围同事的不舒服甚至不满。所以在工作中我们要尽量将心比心，多站在对方的立场考虑问题（换位思考）融洽与别人的工作关系。1.2开展7S活动的目标目标：营造一个舒爽的工作环境，提高企业人员的素质和体质；提高生产效率、提升产品质量、降低生产成本2职责2.1公司“5S委员会”的职责2.1.1公司“5S委

45、员会”由康讯公司总工艺师领导，办公室设在康讯工艺部；成员由各事业部（中心办）相关人员组成。2.1.2负责整个公司的5S知识宣贯；5S管理制度（标准）进行监督、检查；5S推行方案的拟定、5S活动的筹划。2.1.3对公司各类场合进行不定期巡检，对严重5S违规事件，对责任人在公司网上点名通报批评或进行经济处罚。（处罚金额见附件1）2.1.4总务部负责对A座5S管理制度进行监督、检查；组织相关人员对环境、人员工作纪律、各种规章制度进行不定期的巡检、月检查。2.1.5总务部负责各事业部（中心办）办公域5S月检查得分汇总、公布并对各单位进行半年一次的考核。(办公区评分表请见附件2)2.1.6总务部对办公区

46、域每月检查发现的缺失项进行整改跟踪和复查。2.1.7工艺部对生产体系5S管理制度进行监督、检查；对各种场合进行环境、人员工作纪律、相关规章制度进行不定期的巡检、月检查。（生产体系评分表请见附件3）2.1.8工艺部汇总公布各生产体系事业部每月得分情况并对各单位进行半年一次的考核。2.1.9工艺部对生产体系中每月检查发现的缺失项进行整改跟踪和复查。2.2各事业部(中心办)、成员部门的职责2.2.1严格执行公司7S管理相关制度和标准。2.2.2 对本事业部进行5S知识宣贯；5S管理制度（标准）进行监督、检查；参于5S活动拟定计划。2.2.3按公司相关制度对7S工作进行不定期自检、检讨、持续改善。2.

47、2.4设置专人进行7S日巡查工作、安排人员参加公司月检查并负责完成评分表。2.2.5参于公司相关7S文件拟定、公司7S活动的推动开展。3、7S检查要求的主要容3.1整理、整顿3.1.1环境对生产效率、质量来说都非常重要，人员在一种脏、乱、差的环境里低效的作业，是很难生产出高质量的产品的；而且透过整理使地、物能得充分利用降低了成本。3.1.2工具箱、资料柜标识清楚；工具柜物品摆放整齐、资料柜资料摆放整齐。3.1.3责任区的物料与半成品等摆放整齐、标识准确清晰；不占用通道；不超出周转区；遵守直线直角放置（以周转区为标准）。3.1.4合格品与不合格品分开放置；不同状态的单板分开放置。3.1.5责任区

48、的工具、平板车、叉车、空周转箱、资料、夹具定点存放并摆放整齐；物品用后与时归位；待维修工具、周转箱等与时送修。3.1.6烙铁表面干净（渣、胶纸等）、摆放整齐、温度不超标；烙铁锡渣与时清理。3.1.7桌面垃圾与时清理、台布无乱划乱刻现象；人员离座后物品桌椅归位、桌面无垃圾以与不用的工具和物品存放。3.2清扫、清洁3.2.1流水线体无灰尘；流水线上无垃圾。3.2.2地面无垃圾、废料、积水、杂物、脏污。3.2.3墙壁上无胶纸、以与其它贴物。3.2.4货架、夹具、设备、仪器无灰尘杂物、胶纸等粘贴物（标识除外）。3.2.5工作台面无灰尘、不用的工具、锡渣等物。3.3素养3.3.1人员着装规、无工作服严重

49、破损、脏污现象。3.3.2责任区人员不在车间吵闹、戏耍；工作时间交头接耳谈与工作无关容。3.3.3人员无行为松散（如手插在裤兜或衣兜里）、上班接听手机、将食物带入厂房现象。3.3.4私人用品不能随意乱放。3.3.5下班后关闭照明灯、工作结束或长时间不使用与时断开设备的电源/气源。3.4防静电3.4.1人员着装规、无工作服严重破损、脏污现象。3.4.2人员每天按时按次进行防静电手环、人体综合测试仪的检测并作好有效记录。3.4.3机器、工作台布安全接地；无直接叠放、裸手拿放单板、单板放置无防静电措施现象。3.4.4无人员不戴手环操作或手环未接地、不戴手套操作现象(视工位而定)。3.5其它3.5.1

50、无地面掉单板、器件或单板乱扔的现象。3.5.2各种记录填写要求与时、准确、规、真实（如设备保养记录、烙铁测试记录等）。3.5.3危险品、易燃物集中摆放标识清晰（如酒精、清洗剂、助焊剂等）。3.5.4配电箱、空调机房、消火栓前1.5米无物品摆放。4、检查和考核4.1公司、各事业部(各部门)都应有相关7S检查、考核的制度和管理办法。4.2检查分自检和公司性检查。4.2.1自检是以事业部、部门为单位对管辖围进行7S检查。康讯生产部属于一个以部门为单位的自检单位。4.2.2康讯生产部作为一个自检单位对本部门各车间制定了相关的评分标准和奖惩制度。（各车间评分标准请见附件4）。4.2.3公司性检查是指由5

51、S委员会对公司各种场合进行抽查、每月组织相关成员对A座以与生产体系进行月检查（办公区评分标准请见附近件2，生产体系评分标准请见附3）。4.2.4康讯生产部部7S考核。对车间考核。将各单位7S得分作为车间、科室的一个考核指标项，并根据情况设定分数线，以区别达标和不达标，分数线以上为达标（包括设定线），分数线以下为不达标。对班组长考核班组长作为一个班组的负责人，同时也对本班组相关业绩负被考核责任。当月本班7S得分情况将成为班组长考核得分的其中一项指标。与班组的薪酬有直接的关系。4.2.5公司考核公司“5S委员会”对各事业部（中心办）每半年进行一次考核。评分标准为百分制：85分为合格线，95分以上为

52、优秀，65分以下为极差。半年综合评分在85分以上（含85分）为合格，半年综合评分在85分以下或半年中有一次检查评分在65分以下则判为半年考核不合格。4.3奖惩4.3.1部门7S自检结果与班组长、员工有直接的奖惩关系。4.3.1.1每月7S扣分在七人次以上的班组长,负激励50元。4.3.1.2在日常巡检中发现的问题参考生产部部文件对责任人进行负激励。4.3.1.3办公区个人7S长期不达标,或改善不明显者按处以30元至50元的负激励。4.3.2公司性检查结果与事业部5S主管领导、5S委员、5S成员、所有员工有直接的奖惩关系。4.3.2.1月检查分值连续两次在85分以下65分（含65分）以上的系统对

53、本事业部5S主管领导、5S委员罚款500元。4.3.2.2对半年考核成绩在本系统排名前两名且综合评分在95分以上的单位主管领导、5S委员和成员进行奖励。（主管领导最高奖励3000元，5S委员最高奖励2000元，5S成员最高奖励1000元） 4.3.2.3对半年5S考核成绩在本系统排名最后两名且综合评分在85分以下的单位主管领导、5S委员和成员进行罚款（主管领导最高罚款3000元，5S委员最高罚款2000元，5S成员最高罚款1000元）4.3.2.4委员会秘书对各类场合进行巡检过程中发现的5S违规或不文明现象以与严重5S违规事件，对负责人公司网上点名通报批评或处以50至200元的经济处罚。（处罚

54、条例请见附件1）4.4生产部综合科负责建立自检扣分项、考核档案。5、自检中最常见的问题5.1不需品未与时清除、需维修品未能与时送修在生产部几乎随处可见一些不需品的存在，包括现场、物料房以与一些角落里都可以发现大大小小的不需品，如角落里无法再使用的扫把、地面的垃圾、无法使用的螺丝钉、无需再使用的纸箱、机器下的各种垃圾；工具柜里一些需维修，但仍未送修的工具、流水线上一条无法使用的工椅等等。这些都是需要我们去清除的东西，留在现场只会占用了我们有限的空间。如何使这些不需品清离现场，使现场保持清爽呢？方法：A、首先进行全面检查，对不需品进行一次全面清除。B、每日自我检查，或定期检查。一旦发现不需品进行合

55、理的处理。需维修的物品要与时送修。C、弄清“要”与“不要”的判别基准；弄清“想要”和“需要”的区别。D、生产中尽量避免产生不需品。E、制定废弃物处理办法。5.2标识不完善我们经常可以看到一辆装有单板的周转车、几周转箱的物料、几块零星板、几种不同的面板无任何标识的放在那里。标识的不完善，为我们快速寻找物料以与各种单板生产状态的快速了解带来了不便，甚至可能因为标识的不完善导致我们拿错物料造成质量事故。标识不完善的主要原因有：A、不了解标识的重要性，认为我负责的区域产品的生产情况我一清二楚，无需作什么标识（但他却不知道标识同时也是让别人对产品的生产状态一目了然）。B、无随手做好标识的习惯。方法：A、

56、要求每个岗位的人员，保证本岗位暂存的物品有明确的标识。以助拉为监督人，对负责区域进行不定时检查。5.3防静电工作不足防静电工作不足主要现象有：人员在不戴手环或手环未安全接地的情况下操作；裸手拿板调车、上板；不按时按次进行相关防静电测试；机器、台布、周转车未安全接地、要求戴手环操作的工位未戴手套操作等。其中可能有部分人对防静电的重要性不是很了解；有部分人是已经养成了一些不良习惯，时不时就忘记了；还有就是组长、助拉无有效的处罚措施，发现了也只是提醒而已，不能时刻的引起大家的重视。方法：A、设专人、或采用值班的方法在上班前、上班中对相关防静电接地情况进行检查。B、生产过程中由助拉担任监督、检查的责任

57、。5.4人员意识差“5S始于素养、终于素养”，人员素质的高低决定了5S的成败。人员意识差也就是人员素质没上去的一种表现。经常在巡检过程中发现地面有垃圾，告之离垃圾最近的人“你桌子下面有垃圾”，能迅速将垃圾捡起来的只有30%左右，忙完手中的事再将垃圾捡起的占30%左右，还有40%的人根本不予以理睬，似乎认为那些垃圾和他无任何的关系。由此可以看出我们仍有少部分人的集体荣誉感、责任感、现场意识根本不够。是什么原因造成他这种态度呢？A、责任心不强，可能是没有细划责任，无论哪种反应他都无需背负任何责任。B、对5S了解不够存存在着意识障碍：a、忙都忙死啦，每天加班到八九点，哪有时间去搞5S活动啊。b、5S

58、嘛，无非是搞搞卫生，打扫打扫地面。c、我一个人做好了，其它的人不做好又有什么用呢？方法：A、细划责任区，作到人人有责任区，人人对自己的责任区负责。B、以班组（车间）为单位制定部考核办法，考核结果和年终考核、月奖金挂勾。C、班组长、助拉负责监督、巡检、考核工作。6、常见困难因素5S活动中有许多的困难因素，常见的意识障碍有：A、对5S活动不满，不了解5S的真正意义于是借口多多。B、认为5S影响生产，作的都是都无用的工作。班组开展7S活动时容易出“4不”：A、“不知”，不知改善为何物，想改善却不知具体怎么做。B、“不觉”，不知怎么发现问题，找不出改善的对象。C、“不愿”，不想改善或不想尽力改善。D、

59、“力”，改善的方法不好，改善力量不够。如何消防意识障碍：加强5S教育、训练，用实例纠正常见问题。领导者带头对参于5S活动，每日进行上班前、下班后5分钟清洁，不要停留在形式上的工作交代。附件（1）5S个人违规罚款明细序号违 规 容处罚金额1打架斗殴 适用公司文件部治安处罚条例（总务部1999年）2侮辱谩骂他人 3非抽烟区抽烟 150元/人次4上班时间睡觉 100元/人次5上班时间做与工作无关的事（如看与工作无关的书报杂志或上无关、玩游戏等） 100元/人次6办公区摆放或吃零食 50元/人次7办公区大声喧哗、谈天说笑，使用免提功能 50元/人次8不按规着装，穿拖鞋、超短裙、吊带裙、西装短裤等 50元/人次9A座人员进入防静电区不穿工衣（客户接待人员带领贵宾参观时除外） 50元/人次10B座和B2人员进入生产厂房不穿工衣工鞋或把工鞋当拖鞋穿（驻外生产系统参照执行） 50元/人次11护卫人员未发放防静电工衣即让外来人员进入生产厂房，罚值班保安50元/人次12把工衣工鞋穿出厂房（到简易库房领料除外）或穿到食堂就餐50元/人次13纸箱或空卡板上线 50元/人次14静电敏感器件、单板、部件等未做好静电防护 100元/人次15