酒店员培训工发展管理制度二

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1、 . 酒店员培训工发展管理制度 2二、酒店管理培训生计划很多国际酒店集团和国酒店集团实行培训生项目。项目实施对象为极具潜力的应届大学毕业生 (有酒店行业工作经验者更佳) 以与集团或酒店部表现出有很大发展潜力的员工。为培训生铺垫整个围的职业发展道路。管理培训生计划大概需要6个月，分3个阶段进行 (2个月+2个月+2个月)；第一个阶段主要了解各部门的职能与其与客人的关系；第二阶段根据培训生各自的发展潜力和兴趣对其进行专职培训；第三个阶段通过给培训生分派多元化的工作任务，以增加他们的实际工作经验，培养他们的战略技能并帮助他们建立领导者的自信和技能。每个阶段结束后会进行总结和评估，最终在整个项目结束后

2、，合格的管理培训生会成为集团下属某一酒店的一名三级服务经理。“酒店管理培训生”计划，每年从高校中招聘具有一定潜质的人才进入酒店，之后接受为期一年至一年半的实习与培训。在招聘时，特别选择有热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定指标并通过评审，可以提升到一定职位，通过不断的磨练和培养，将为酒店创造出优秀的管理人才。三、 帮助员工规划企业生涯娟是一名房务部的楼层清卫员，近段时间以来，她很烦躁，感觉事事不顺，每天做着枯燥乏味的卫生清洁工作，脾气变得越来越来躁，同事之间的关系也越来越紧，还时不时的要受领班的批评，刚毕业时梦想的宏伟理想

3、好像离自己越来越远，遥遥无期。她开始怀疑是不是自己选错了专业，不适合酒店行业，但也不知道该去做什么。 时间不长，娟像部门经理申请提出要调换一下部门，在别的部门适应适应，经理做她的思想工作，出于她的性格比较向，建议她继续在房务部工作。 工作一段时间之后，娟感觉还是没有改变原来的状态，听到周围的朋友讲酒店行业是吃青春饭，又了解到自己的同学在的一家房地产公司做销售小姐，她很想去做，于是，她向酒店提出了辞职申请。 人力资源部接到她的辞职申请后，人力资源部经理按照常规进行了一次离职约见，询问到离职的原因时，她只说不适应酒店的工作，询问到她的去向时，回答要去做售楼小姐，问到她对售楼小姐的了解时，她回答先去

4、看看再说。人力资源部经理感觉到鹃的职业方向性不是很明确，鉴于她所学的专业是酒店服务与管理，刚招聘来时对工作满怀热情，还有可以挽回的希望，就同娟进行了一次围绕她的职业规划议题的深入谈话，从她本人的性格、职业特长分析，描绘了她若干年以后的工作理想，帮助她做了一个个人职业规划设计。经过两小时的深入交谈，娟的眉头舒展开了，对自己的职业发展重新充满信心，答应人力资源部经理她会继续在酒店做下去，并立志在酒店行业进一步发展。四、案例评析 此案例在酒店业里比较常见，酒店行业是一个人员流动率相对大的行业，如何在日常的管理过程中，体现出以人为本的管理思想，如何关心员工，需要从一点一滴做起，从细微处关注。更为重要的

5、是在管理过程中，如何帮助员工进行职业规划，是酒店管理需要重视和研究的课题。从这个案例中我们可以分析得出以下几点结论： 1、在日常的酒店管理过程中，除按照制度对员工加强管理外，还需要经常性的了解员工的思想动态，关心他们的思想、生活。员工的情绪发生变化，就需要从侧面了解他的一些情况(比如家庭、个人情感、个人思想等)，在管理过程中给予人性化管理。特别是基层管理人员，领班级和主管级，员工在工作中出差错，就批评，不是管理的最佳方法。 2、部门在管理中，应定期进行员工思想教育，酒店的培训教育大多偏重于知识技能，忽略了思想教育，思想教育应引起酒店管理人员的重视。 3、酒店员工的职业规划应成为管理者的一个课题

6、，特别是人力资源部，从事酒店行业的人员大多都是年轻人，他们大多缺乏对自己职业的规划，在我们的管理中，根据员工的个人状况帮助他们实现个人生涯，无论对酒店还是对员工都是一个双赢的举措。五、课程总结 通过本课程的学习，你已经掌握在设计员工职业生涯时，分为以下几个步骤：A、全面分析，全面了解自我(包括家庭、性格、成长经历、求学经历、工作经历、社交圈子等)；B、寻找个人的优势资源，寻找相关的职业；C、确定目标，规划行动时间计划；D、准备与职业相关的各类资源(如知识、技能、人际交往等)。 第九课 员工心理培训 一、本课程学习目标（1）通过本课程的学习，你将认识如何判断新员工离岗前期阶段的思想动态。列如：1

7、、女人再学习也没有用2、企业不了解我，发现不了我的能力3、专业不对口，没有兴趣4、工作场所环境太差，不适合我5、看不到发展前途6、任何酒店给员工工资标准不是看员工外表情况所制定的，而是根据你的工作经验、能力、技术与特长等制定的，中国古话说“365行，行行出状元”，任何酒店，任何工作都能锻炼出一流的人才。7、“既来之，则安之”二、制定相应的培训措施1、帮助新员工做好职业生涯的规划；2、怎样制定个人的工作目标；3、学会自我管理；三、职业生涯规划1、个人兴趣、爱好特长与性格 2、个人能价值观、目标与个人需求3、个人职业生涯规划 4、个人生理健康状况、工作经验与文化水准5、性别、年龄与智商等一般来说，

8、一个人一生概有五次选择行业的机会，但是最终还是受自身能力和经验的局限，还是有一定的选择围，所以必须根据个人的特点、性格与个人的理想等去选择职业，减少职业规划的盲目性四、职业生涯路线设定1、我从哪里来2、我在何处3、我到何处去4、怎样达到目标5、达到目标后又怎样五、职业生涯规划的修正在制定职业生涯规划时，由于自身对外界环境都不是十分的了解，最初确定的职业生涯往往比较模糊或抽象的，有时甚至是错误的，工作一段时间以后可以通过检验自己的方式，自觉地总结经验和教训，评估职业生涯规划，可以极早的发现个人职业生涯制定的偏差。六、设定自己的目标1、目标必须是自己制定的；2、目标必须切合实际；3、目标必须是具体

9、的；4、目标必须是可衡量的；5、目标必须用书面形式列出计划的；6、目标必须具有期限的；7、多设定一些短期目标例如：如果我想在一年之做一名班组长；A、3个月之我就要学会班组所有的岗位技能操作； B、6个月之把班组五大员工作学习一遍； C、9个月之必须让班组长得到信任担任副班组长； D、可以根据自己的能力设定目标完成的时间设定自己的目标E、对于每个目标设定，完成的时间限定要考虑周全F、在业余时间时要抽出时间思考那些与未来目标有关事宜，花点时间考虑目标之前的前期工作七、自我管理子兵法上讲“知已知彼、百战不殆”，这句话不光在军事上适用，凡是涉与竞争的事情都适用这句名言。只有既了解自己，又了解和自己工作

10、成败相关的其他因素，才能做出相应的有效对策。A、自我预测工作能力1、是否通过自学努力提高业务工作质量？2、是否有因工作的请示不与时而让上级催促的情况？3、在工作过程中，当你自己处理不了时，是否与时向上级反映？4、能否在规定的期限完成任务？5、能否总结以往工作经验教训，并体现到工作当中去？B、如何判断自我管理效率的好坏1、进行工作前是否都先做好目录？2、是否会使用好的工具（电脑、参考书籍）进行工作？3、是否注意到哪些作业较容易出问题而特别留意？4、是否考虑突发事件或问题发生时的对策方案？5、若工作需要与他人共同完成，是否做到互相协作？6、是否在评估自己能力、经验、体力后，请求主管支援？C、自己是

11、否浪费了时间1、是否每天忙于杂事，琐事，而真正重要的工作没有时间去做？2、是否每天被工作追赶，没有余裕的时间？3、是否常常把事情拖延到最后，自己在时间上没有变通的弹性？4、是否常常因为沟通不良、信息错误而使工作重新再做？5、是否接到指令后，才知道要做什么，很少能预计要做什么而先进行准备？6、是否每天到了酒店才开始想做什么？7、是否心里常常说：今天不做没关系，反正明天也能做？八、课程总结通过本课程学习，会让你感到，事实证明，只要肯做就必有收获。并能体会到工作胜利后成就感，也必定会增强自信心。第十课 员工培训与职业生涯设计一、课程学习目标通过本课程学习，你会理解培训的思路确立后如何落实培训工作，而

12、且你会重点回答几个问题：1、谁最需要培训？2、培训有什么价值？3、我们应该如何开展培训？4、分析受训员工的类型：A、低能高承诺 D1型员工 S1型领导 指导B、有能低承诺 D2型员工 S2型领导 教练C、高能低承诺 D3型员工 S3型领导 支持D、高能高承诺 D4型员工 S4型领导 授权三、培训与职业生涯设计核心问题研讨1、培训有什么价值？2、对个人？3、对企业组织？4、对社会？四、应该如何开展培训？1、需求分析2、设定目标3、组织实施4、评估效果五、培训的四要素1、讲师 学员 教材 环境2、培训需求调查3、培训需求的产生4、需求调查就是找出差距、需求、现状、理想，需求来自理想与现状的差距。六

13、、培训需求调查的意义成功的需求调查，是有效培训的重要的基础 是培训的客观性和正确性的保障。培训需求调查的用途把握培训方向/修订培训体系/制定培训计划改善培训实施过程。七、课程设置与K、S、A要素分析1、业务知识制度/规则 专业技能政策法规 进口出口 市场营销 革新方法 质量保证 人事制度 安全知识 采购库存 人事管理 售后服务规章纪律 俗成惯例 财务会计 勤管理 商谈技巧作业标准 培训制度 资产管理 产品技术 宣传广告质量规格 组织结构 成本核算 生产计划 电脑外语2、管理能力业务能力 人际管理管理基础 发现问题 目标管理 沟通技巧解决问题 议事决定 信息收集 时间管理 效率提升 业绩评价 团

14、队协作 激励赏罚调整改善 计划制定 业务分配 投诉处理 业务策划 危机管理 部下管理 组织领导经费管理 投资决策 成本控制 级别关系3、精神姿态经营理念 企业文化 经营方针主人意识 责任意识 职业道德服务意识 礼貌礼节 廉洁意识积极进取 团结协作 遵守规章八、培训课程开发的模式课程开发的七个步骤1、有效性考察（目的/必要性/阻碍因素）2、需求调查（调查计划/差距调查）3、分析（对象、业务、容分析）4、课程设计（科目明细/教学大纲/日程）5、开发实施（教材、教案、教辅材开发与评价）6、试验（审批/结果报告）7、实施（专家评价）8、柯氏四级培训评估模式A、反应评估:评估被培训者的满意程度 责任目标

15、B、知识评估:测定被培训者的学习获得程度 学习目标C、行为评估:考察被培训者的知识运用程度 变化目标D、绩效评估:计算培训创出的经济效益 组织目标九、职业生涯设计篇：假设？1、职业生涯规划：员工对组织和组织对员工双方面共同的承诺。2、员工方面：改变心态、关注自我、正确评估、实现价值。3、组织方面：提供机会、开发潜能、人际资源、提供回报。十、课程总结通过本课程的学习，你将学会以下六个容的含义：1、职业计划与发展的定义2、影响职业计划的因素3、如何开展职业计划4、职业成长道路与计划类型5、停滞现象6、职业计划与发展的方法第十一课 职业计划与发展的定义一、本课程学习学习目标： 通过本课程的学习，你讲

16、明白：1、职业的含义：是一个人在他的整个工作生涯中选择从事工作总的行为。 2、问题：你选择的是自己的“工作”还是“职业”？3、我们优先考量什么职业计划考量要素：A、适配性：个人目标与现实可得机会是否配合？B、晋升机会：在组织中得到晋升？二、你的选择是什么？1、事实：从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实。2、职业计划的价值；A、如果一个人的职业计划不能在组织实行，那么这个人迟早会离开这家企业是否离职率高的原因？B、一个人在别处没有可获得的机会，尽管生产率下降，他也可能留在企业是否绩效低下的原因？3、问题：A、组织应如何看待“离职”？B、组织应如何使用“评估”和“分配”的尺度来留住高绩效

17、而充满热情的员工？三、影响职业计划的因素1、人生阶段2、职业动机3、环境4、职业动机与岗位匹配A、管理能力B、技术业务能力 C、安全D、创造力 E、自主和独立 F、职业类型的相关性现实型 研究型 社交型 艺术型 创新型 传统型 四、如何开展职业计划新职业道路基本步骤：1、接受工作场所的新价值观，这靠你展示如何帮助公司满足他的最低需要。（获得认同）2、不断寻找对你的雇主更有价值、更新、更好的方法。（创新与增值）3、不要使你自家陷入“信息真空”的困境。（分享信息，保持敏感）4、不要被动。（除了自己，没有人让你处于被动）5、不断获得新知识。（永保竞争优势地位）6、制定重要的职业和财务目标与实现目标的

18、详细计划。否则，你是脆弱的。五、影响职业计划的因素A、因：1、性格：“江山易改，本性难移”2、兴趣：“强扭的瓜不甜”3、专长：“三百六十行，行行出状元”B、外因：环境1、教育背景2、家庭影响3、工作环境六、职业成长道路与计划类型1、纵向职业途径：部门直线上升，但空间有限；2、横向职业途径：跨部门调配或部竞聘；3、双重职业途径：管理和其他（技术、市场、工程、财务等）；4、多重职业途径：管理系列、研究系列、技术支持系列、工艺工程系列等多条途径发展；5、网状职业途径：纵向直线晋升和横向调配相结合。6、多重阶梯表表一：层次管理研究技术服务与开发工艺工程副总裁，RD董事经理高级研究科学家高级开发科学家高

19、级工艺工程科学家经理研究科学家开发科学家工艺工程科学家部门经理副研究科学家副开发科学家副工艺工程科学家基层领导高级研究专家高级TSD专家高级工程专家研究专家TSD专家高级项目工程师项目化学家TSD代理人项目工程师副项目化学家TSD工程师开发工程师化学家工程师工程师表二：层次管理研究技术服务与开发工艺工程副总裁，RD董事经理高级研究科学家高级开发科学家高级工艺工程科学家经理研究科学家开发科学家工艺工程科学家部门经理副研究科学家副开发科学家副工艺工程科学家基层领导高级研究专家高级TSD专家高级工程专家研究专家TSD专家高级项目工程师项目化学家TSD代理人项目工程师副项目化学家TSD工程师开发工程师

20、化学家工程师工程师七、酒店企业人才结构三大支柱管理人才；技术人才；市场人才。八、停滞现象1、当工作职能和工作容因组织缺乏晋升机会而保持不变时发生的一种职业状况。2、调查结果：99%的人发生过职业停滞；3、原因分析：空间问题和个人舒适区效应；4、我们的选择：横向调动、充实工作容。九、职业计划与发展的方法1、组织职业发展的原则：2、工作本身对职业发展有最大影响（挑战性原则）3、需要的发展类型由特定的工作需求来确定（特定性原则）4、只有当一个人还没有掌握一项工作所要求的技能时，发展才会发生（发展性原则）5、组织帮助个人在职业计划和发展方面常用方法：6、上、下级讨论7、酒店资料8、绩效评价制度9、集体

21、讨论会第十二课 员工培训与管理人员开发 一、本课程学习目标：通过本课程的学习，你将对以下容有一个基本的了解：1、员工培训概述2、员工培训需求分析3、新员工导向培训4、员工培训方法与有效性评价5、管理人员开发的概况与目的6、管理人员开发计划与方法7、接班人开发二、拒绝培训=拒绝工作有一位银行家曾经说过“我们在所有的地方省钱，但在两个地方绝对不，一个是培训，一个是电脑！”。财富杂志曾预言21世纪最为成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业，国酒店业最近的一些调查显示，针对不同层次的培训与开发项目，在国酒店企业中正得到加强。培训与开发己越来越成为酒店企业获取和保持竞优势的重要手段！1、员工培训概述1

22、.1 培训的涵与外延1、概念：培训（Training）是指酒店有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。2、现代酒店培训与传统酒店培训的区别：（1）更注重于激发员工的学习动机；（2） 更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考；（3）更关注人地生理与心理特点，强调以人为本；（4）大大突破了岗位技能的围，更注重提高人的胜任能力。 1.2 专业培训人员的角色与能力素质要求1、培训者可从事多种工作，如指导性培训项目设计，培训行政管理人员或培训需求分析专家。每种工作都有特定的角色或职能。2、美国培训与开发协会总结培训中的五大关键角色，以与成功扮演每一种角色所必备能力

23、要求，见表61。 表一、 培训者扮演的角色与所需能力角 色能 力分析/评估角色研究者需求分析家评估者了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。开发角色项目设计者培训教材开发者评价者了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力。战略角色管理者市场营销人员变革顾问职业咨询师精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。指导教师/辅助者角色了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行成本收益分析；项目管理；档案管理的能力。三、培训培

24、训者一般来说，在设计一个培训培训者项目时会考虑下面这些容：1、让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价值观与培训目标。2、培训与开发人员要了解成年人学习的特点。3、培训与开发人员要学会有效地进行沟通。4、培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。5、培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。6、培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。四、培训需求分析培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织与其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训与培训容的一种活动或过程。2.1 培训需求评价程序1、图

25、二、 培训需求评估过程五、找到真正的培训需求案例：某是工程部的高级工程师，自进入酒店以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间按要求完成，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。并时常受到部门的表扬。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，工作绩效明显下降。工程部新任经理方某根据经验，判断导致某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排某参加相关的业务知识培训，让某开阔一下思路。人力资源部接到申请后，在当月即安排某参加了一个为期一周的培训。一周结束回到酒店后，状况没有出现任何改变

26、。原因：人力资源部主动与工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是酒店的老员工，不论是工作能力还是技术能力，都可以胜任部门经理的工作，但酒店却没有给他晋升的机会。其实导致工工作绩效下降的真正原因是：A、 与新任经理的关系不太融洽；B、认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。六、课程总结：通过本课程的学习，你将理解每当员工的绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。第十三课 怎样找到培训需求一、本课程学习目标：通过本课程的学习，你将学会在开展培训工作中，将怎样寻求培训需求容，列如

27、：（1）组织分析：是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源与管理者和同事对培训活动的支持。（2）人员分析；包括弄清工作绩效不令人满意的原因是哪方面的问题、明确谁需要培训、让员工作好接受培训的准备。（3）任务分析；包括确定重要的任务与需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。二、培训需求结果：（1）需求评估过程可获得谁需要培训和受训者需要学些什么等方面的信息。（2）帮助决定酒店是从供应商或咨询者那里购买培训，还是利用部资源自行开发培训。 （3）培训需求分析的方法；1、访谈法：通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息。2、问卷调查法：以标

28、准化的问卷形式进行培训需求调查。3、观察法：到工作现场观察员工工作表现，发现问题并获取信息数据。4、绩效分析法：对个人或集体的绩效进行考核，分析潜在需求。5、工作任务分析法：依据工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识，技能和态度。6、员工个体培训需求分析法：通过对员工的绩效考核，职业生涯发展规划等分析，确定员工的个体培训需求。7、前瞻性培训需求分析模型：通过对企业的未来发展的展望来分析员工培训需求。三、新员工导向培训新员工导向培训，也称岗前或职前培训，指为新员工提供有关酒店和工作的基本背景情况的活动，是酒店通过预先规划的各种活动，将新员工介绍到酒店组织、部门中去，并使他们成为酒店合格一员

29、的培训。1、新员工导向培训的必要性2、使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应组织环境。3、使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。4、使新员工建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。5、新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径和方法。6、为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。四、新员工导向培训包含的容1、酒店概况 2、职位说明与职业必备 3、法律文件与规章制度 4、新雇员上岗引导程序A、迎新仪式B、企业基本情况介绍C、工作基本情况介绍D、融入团队的引导E、签订协议与合同五、新员工的入职培训体系1、公司文

30、化背景组织架构介绍2、员工手册与制度介绍3、品质意识(ISO、QS体系介绍)4、工业安全与工作环境管理介绍5、产品与生产工艺流程介绍6、统计技术(SPC, FMEA) 介绍。六、新员工导向培训的一般过程1、导向培训的计划阶段：公司根据企业经营目标、企业文化和人力资源战略确定新员工的导向培训目的，并制定导向培训的具体计划。2、导向培训的实施阶段：人力资源管理部门总体负责员工导向培训的组织、策划、协调和跟踪评估以与公司层面的导向培训活动；用人部门主要负责新员工有关本部门和岗位导向培训。 3、导向培训的评估阶段：从导向培训的反应层次、学习层次、行为层次与绩效层次进行系统的跟踪评估。4、培训方法与有效

31、性评价七、培训的方法1、传统培训方法：课堂讲座法、视听方法 、在岗培训 （学徒制、自我指导学习）、情景摸拟、行为塑造 、团队培训法 、行动学习法等。2、新技术培训法 ：远程学习 、交互式视频 、互联网上的培训等。3、培训的方法在岗培训离岗培训（1）室集中培训（2）室外集中培训（3）分散培训（1）室集中培训讲授法：板书、幻灯、PPT、录像 研讨法：问题讨论、案例讨论 情景模拟法：实景模拟、电脑模拟游戏法：坦克大战游戏培训（2）室外集中培训（3）分散培训八、培训有效性评价1、培训有效性评价的目的（1）反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用。（2）决定继续进行或停

32、止某个培训项目。（3）获得如何改进某个培训项目的信息。2、培训有效性评价的过程图6-3 培训评价流程图3、培训有效性评价模型培训有效性评价模型，最为人所知和广为应用的是美国唐纳德.柯克帕狄克的柯氏评价模型。柯氏评价模型从四个层次来对一个培训项目进行评价，依次是反应、学习、行为和结果：（1）反应即指参与者对培训项目的评价，如培训材料、培训师、设备、方法等。 （2）学习评估是测量原理、事实、技术和技能的获取程度。 （3）行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员接受培训后其工作行为有无改善。 （4）结果评估是在组织层面上的评估，如节省成本、工作结果改变和质量改变。 4、培训有效性

33、评估的方案设计表6-4 培训有效性评价方案设计种类5、受训者对培训效果的反应A、在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。B、问题主要包括：C、对讲师培训技巧的反应 D、对课程容的设计的反应E、对教材挑选与容，质量的反应F、对课程组织的反应 J、是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能 6、评估表可以作为一个参考，但不必特别重视通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。九、

34、课程总结通过本课程的学习，面对怎样看评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，员工的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。员工一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。第十四课 受训者知识的增加一、本课程学习目标；通过本课程的学习，你将学会如何确定员工在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。通过对员工参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。 这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。二、采用问卷方式进行培训评估

35、，1、知识与态度问卷。分别在培训前与培训后，由培训员工与其主管共同填写。知识与态度问卷，简称KA问卷。KA问卷是对员工培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由培训讲师根据课程容设计，一般对每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结构：A、针对知识的问卷：我 + 清楚/了解/明白/知道 + 问题容B、针对态度的问卷：我 + 认为/觉得 + 问题容KA问卷在培训前由学员填写，由人力资源部门收集后汇总交由培训讲师，作为对员工学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写一样容的KA问卷。2、受训者行为的改变确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或

36、非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。三、行为表现问卷，简称BP问卷）1、BP问卷是对员工培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员填写的BP-S问卷；另一种由学员直属主管填写的BP-B问卷。问卷亦由培训讲师根据课程容设计，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下结构：我 + 会/能够/做得到 + 问题容。其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由员工和其直属主管填写。并在培训后三个月，由员

37、工和直属主管再次填写。例：学员在培训前的BP-S问卷中对“我能够做好成功地授权”的评分为5分，在培训后的BP-S问卷中对这一项的评分为8分，其直属主管在培训前的BP-B问卷中对“他能够做好成功地授权”这一项的评分为3分，在培训三个月之后填写的BP-B问卷中对这一项的评分为4分。可看出虽然该学员对培训后行为的改善自我感觉良好，但从其直属主管的评价来看，其实该员工的授权能力并没有得到显著提升，证明培训并未取得较好成效。2、受训者绩效的提高这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大围，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能

38、是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高， 客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。 四、管理人员开发概况与目的1、管理人员开发概况 管理人员开发；指一切通过传授知识，转变观念，提高技能来改变当前或未来管理工作绩效的活动。这种开发活动不仅是为了满足管理人员目前工作的要求，还要为管理人员承担未来工作作好准备。 由于部提升已成为管理人才的主要来源，管理人员开发成为酒店一项很重要的活动。但是，因为管理认识上的误区，我国酒店的管理人员开发实践常常受到制约。 2、管理人员开发目的1）帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。2）为管

39、理人员晋升职位，承担更多的工作职责作准备。3）加强企业组织的连续性。40增强企业管理人员工作的满意感。五、管理人员开发计划与方法1、管理人员开发计划1）开发形式确定：一般有短期（年度）、中期（5年）、长期（10年、15年以上）计划等。2）开发计划容：人才开发的相关容、开发的投资计划、开发计划的评价。 3）开发计划步骤：制作组织设计图、盘点本企业管理人才库、画出管理人员安置图。4)开发计划实施：指对管理人员需求量的预测、制定人才开发计划、组织各部开发力量，进行具体的开发业务，直到对开发对象进行开发的全过程。5)开发计划应注意问题：必须与企业的发展目标相一致 、管理人员开发政策和哲学、关注成效。

40、2、管理人员开发方法1）在职培训：职务轮换、辅导、初级董事会、行动学习等。2）脱产培训：正规教育 、案例研究 、管理竞赛 、角色扮演 、行为示等。3、影响管理人员开发效果的因素1）最高经营管理者的广泛而直接的参与。2）将企业的管理人员开发战略直接与企业的经营战略、目标与面临的挑战相联系。3）制订一个整体的管理人员开发规划。4) 业务管理部门和人力资源部门之间的协调工作。六、接班人开发（接班人计划）1、接班人开发概述 接班人开发（高层管理者开发）指在为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺，并最终为之配备人员的活动过程。 目前很多企业的最高管理者们还没有认真检查过其接班人开发的方式与方法

41、，导致很多企业出现接班人危机。这在很大程度上是因为这些企业没有建立接班人计划的制度。 2、接班人开发步骤1、人才盘点：考虑未来管理候选人与任职者个人简历资料。2、对能力开发需求的评价：用既定的标准来评价个人的能力。3、制定接班人计划：考虑候选人当选的可能性以与他们准备承担管理工作的能力状态。4、设计开发行动：详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。 5、实施：候选人实际参加特定的培训或教育计划。6、对外招募或其他行动：制定计划以适应管理人员短缺或过剩的现实 七、课程总结通过学东西本课程学习，假设你必须要对一家筹建酒店的一项新工作进行培训，需求评估。请你描述一下你会使用的方法。研究一个酒店的成功的接班人开发的案例，找出它的方法并分析为什么它会取得成功。各位朋友。我们已经共同学习了酒店如何选人、用人、留人、育人的具体操作方法。但这仅是我本人的体会，听完课。我们将回到自己的企业，回到自己的工作岗位。请你们记住，只有把学到的理论知识运用到实际的工作中去，才是最好的学习方法。不要管他是谁讲的课！44 / 44