企业战略规划企业战略规划

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1、企业战略规划企业战略规划企业战略规划- - 企业战略规划2 2 作者： 日期：- - 精选 财经经济类 资料- 最新 财经经济 资料 - 感谢阅读- 3 企业战略规划-企业战略规划?在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：过分强调多元化发展，企业资被过度分散； ?企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； ?企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； ?战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； ?对市场和竞争环境的认识和分析p - - 精选 财经经济类 资料- 最新 财经经济 资料 - 感谢阅读- 4 盲目

2、，缺乏严谨的科学分析p ； ?各个部门信息不对称，内部协调不一致； ?忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划； ?企业战略规划的意义 ?市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析p 包括行业现状分析p 、市场需求分析p 、市场增长速度、客户群分析p 、竞争态势分析p 、技术发展战略规划趋势分析p 、政策环境分析p 等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析p ，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析p 判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析p ，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力

3、等。从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：- - 精选 财经经济类 资料- 最新 财经经济 资料 - 感谢阅读- 5 ?1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资需求，从而使组织结构设计和资整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资，有利于实现资价值最大化。3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动

4、地完成目标。4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久- - 精选 财经经济类 资料- 最新 财经经济 资料 - 感谢阅读- 6 竞争力。基于核心竞争力的企业发展方向 ?战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔波特在什么是战略一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍有助于企业培养其核心竞争力的“

5、取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。核心竞争力的内涵 ?核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能- - 精选 财经经济类 资料- 最新 财经经济 资料 - 感谢阅读- 7 力，即组织使用资或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品

6、、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia 平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。基于核心竞争力进行取舍 ?这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外- - 精选 财经经济类 资料- 最新 财经经济 资料 - 感谢阅读- 8 包。1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答

7、这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。正宗好文章！要是多几篇这么细致的文章就好了。企业发展战略规划：要制定行之有效的方式中小民企业要想取得长足发展，摆脱“想当初，老子的队伍是三五个人，七八条枪”的原始粗放的经营管理状态，并且使企业的寿命尽量延伸，发展成为“百年老店”，必须从实质上进行带有阵痛的彻底

8、变革，建立步步为营，逐步深入的延伸发展模式。，在这之前，制定一份有效的企业发展战略规划是极其重要的步骤。THLDL认为：实效、实战的清华大学总裁班，提升管理者的领导力，让企业家在博商学习到实效的管理知识，打造THLDL学习交流平台！帮助企业实现价值的最大化。首先，要建立具有企业特色的企业文化，了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化，而民企业也是如此，重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。其次，不仅有战略，而且还要有策略，战略设计，有战略才有前途，清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。一个是要建立起企业管理层决策

9、机制。在制定企业发展战略规划中，企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。既注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在企业内部实施管理权与经营权分离，大权独揽必然造成效率低下，两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从。第三，摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。中小民企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。在制定企业发展战略规划中，对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才

10、能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。第四，企业没有人，就没有一切，而中小民企业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法。中小企业实施“送出去和请进来”的方式，即加强企业内部人员培训，有时要送出去培训，将对企业有利的人才请进来。但也不是一概而论，笔者就见到一位老板，花重金让手下的几个老总去各种培训班学习。结果，这几个人倒是知识见长，而且很像老板了，都喜欢“授权”，能够让部下做的就让部下做，自己就是随便问问或者做做监督。于是，我问这位老板：你一个不到2亿元的企业，要那么多像老板的人干什么用？谁都不愿意脏了自己的手，谁都不愿意到一线干粗活，那不成官僚机构了吗？冀云襄（畅销书思维致胜作者，中国思维

11、致胜课程创始人。）他职业经历丰富，曾任两家上市公司的企划部总经理、集团副总裁。_年致力于思维方式、领导力、企业经营思想研究。曾参与和主持南方电网、HP、中国移动等大型企业及各类中小型企业的管理咨询和思维培训。现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、思维学院院长。在商界，可没什么“小富即安”的说法，你得成为一头大象！要足够大，能成功；要足够健康，能抵挡经济的起起落落；要足够强壮，能影响市场；要足够聪明，能避开发展道路上的陷阱。总之，在制定企业发展战略规划中，如果一个中小企业统统注意到了这些问题，我不敢说它一定会成功，但至少可以说它不会有很惨痛的失败。只要突破了这些发展瓶颈，我们就可以从小企业到中企业，再到大企业，一步一步地走下去。第 10 页 共 10 页