企业常见的问题

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1、-企业常见问题汇总1、领导总是没时间，而下属总是没工作根本原因：1老板不懂得授权与监视；2没有锁定责任； 3员工没有工作的动力。导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司开展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远开展的执行力团队，限制企业做大做强。而通过?共建企业西点军校?可以把公司的战略和个人战略一体化，让员工明白为什么工作比方何工作更重要，从而激发公司全体员工的无限潜能。解决方案：1明确监视和授权的平衡；2明确一对一责任，制定奖惩；3培养下属的思考及解决问题的能力；4公司战略和个人战略一体化

2、。2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。解决方案： 1老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向； 2制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台根本原因：1企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。导致后果：1战略无法执行，达不到结果； 2企业失去凝聚力，导致内耗增大。解决方案：1通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；2把高层个人开展跟企业远景、战略目标相

3、结合；3根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规X。4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血根本原因： 1高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供给商和渠道商和老板谈条件及加薪；（ 2企业没有更加长远的战略；（ 3企业没有建立短期和长期的鼓励机制。导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。解决方案： 1制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；（ 2老板要有狼性，企业要形成狼性文化。5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功绩也有苦劳的思想根深蒂固，不承受新的思想，造

4、成企业失去活力根本原因： 1在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机-意识；（ 2老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；（ 3老板缺乏忧患意识。导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的开展。解决方案：1老板要有狼性，企业形成狼性文化，2制定淘汰机制，制造危机意识。6、企业越做越大，管理者越来越累根本原因： 1管理者不懂授权； 2公司治理结果需要改变； 3制度流程还不健全。导致后果： 1管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。解决方案： 1领导者要学会授权； 2建立合理的治理构造；3完善企业的制度流程。 4建

5、立合理的责、权、利制度7、领导相互牵制，“三个领导一个兵，下属做事，不是“左右为难，就是“进退两难根本原因： 1岗位职责不明确导致后果： 1下属不知道听谁的，责任无法一对一。解决方案： 1明确岗位责任；2责任一对一。8、“X飞领导“诸葛亮，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足根本原因： 1领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。导致后果： 1影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。解决方案： 1领导做对的事，下属把事情做对。 2对事情结果负责任。9、人才构造老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗根本原因： 1老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面

6、子问题，不愿下手； 2人力资源储藏缺乏，不敢下手。导致后果： 1不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗； 2员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。解决方案： 1企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制优胜劣汰； 2人力资源的储藏；10、员工总是不尽力根本原因： 1员工付出与回报不成比例；（ 2员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；（ 3缺乏做事的流程和考核标准。导致后果：员工只做任务，不做结果。解决方案： 1与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；2让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；3让每个部门制定工作的详细流程；4用淘汰机制激发员工行动能力。-1

7、1、制度一条条，执行没方法-根本原因：1制度太复杂；2流程可操作性不强；3监视不到位。导致后果：制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原那么：1流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ 2明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；3操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施。12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃根本原因：1执行中追求完美；2老板对结果不够坚决。导致后果： 00.1 过于追求完美的结果往往等于0.解决方案：1执行中，速度第一，完美第二；2阶段性地检查结果；3真正的执行型人才三大标准

8、：一、信守承诺二、结果导向三、永不言败13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥根本原因：1会议的结果不明确；2没有设立流程导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。解决方案：设立会议流程（ 1会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。（ 2会议中：只谈与结果有关的话题。（ 3会议后：总结，作出具体实施方案。14、付出比方案多10 倍的精力，可往往只得到方案中10%的结果根本原因：1没有定义好阶段性的结果； 2方案太完美，执行没有重点；3缺乏监控流程。导致后果：付出很多，方案没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续

9、。解决方案： 1跟执行层沟通方案的意义，明确方案所要的结果；2定义好阶段性的结果，并检查与监视； 13根据结果设立方案实施的流程15、部门之间相互推诿，人人躲避风险，没人对结果和业绩负责根本原因：1责任没有锁定好；2奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。解决方案：1明确部门责任，界定清楚一旦出现错误，没有推卸责任的时机；2对主动承当责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；3培养或选择愿意主动承当责任的人作为晋升对象，树立典范。16、员工总有很多“道理，让你觉得他没有做好事情是有原因。根本原因：1老板对结果的定义不明确； 2员工只是在做任务没有做结果。导致后

10、果：1员工做事，但没有做到想要的结果； 2效率低下。解决方案：1领导者要明确结果。2员工跟上级沟通上级想要的结果。3明确执行力的定义：任务结果-17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后导致后果：制度形同虚设解决方案：1领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后2制度的执行是自上而下的，先从老总以身作那么开场。18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。根本原因：1老板过于依赖能人；2人力资源储藏缺乏导致后果：1制度变形让员工感觉不公平；2能人可以成就你，也可以消灭你。解决方案：1在制度面前，人人平等；2作好人力资源储藏19、你的团队不缺能人

11、但缺乏活力根本原因：1员工不明确自己的结果；2公司鼓励机制和淘汰机制不完善。导致后果：1员工有能力，没有发挥出来解决方案：1把员工的个人开展战略和企业的开展结合在一起；2设立完善鼓励机制、淘汰机制。20、关键人员“叛逃造成巨大损失根本原因：1制度不完善； 2授权与监视不平衡3能人体系；4核心员工的管理导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失解决方案：1完善人力资源制度； 2授权与监视平衡；3储藏人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；4加强对核心员工的管理21、协调的事很多，却越协调，事越多根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮

12、，造成企业内耗。解决方案：1明确公司结果，统一目标； 2明确职责； 3建立完善的工作流程22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等根本原因：1组织构造臃肿，以显示企业管理的水平；2各部门以自我为中心。导致后果：1企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。解决方案：1有效简化组织架构； 2以客户价值为导向，统一企业核心文化。23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象根本原因：1管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；2没有检查和监视；3没有明确的奖罚机制导致后果：1“好人主义导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果2员工不能提供结果，导致企业无法生

13、存解决方案：1把工作流程化，标准化，规X化；2设立监视和检查机制；3制定奖罚制度-24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜根本原因： 1职责不明确、X围界定不清楚； 2奖惩不明确导致后果：员工失去工作动力，企业开展缓慢。解决方案： 1设定一对一的责任；2明确奖惩标准25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工根本原因：1老板注重短期利益； 2老板通过这种方式得到过好处导致后果：1如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济； 2员工没有忠诚度和责任心。解决方案：1用好的“结果引导员工； 2用不好“结果的事例警醒员工。26、员工没有平安感，缺少忠诚度、归

14、属感根本原因：1员工的付出没有得到利益和价值的支撑；2企业没有远景、核心价值观、战略目标导致后果：1员工流失量大； 2员工工作不尽力员工工作不全力以赴。解决方案：1树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人开展战略相结合2有情的领导；3建立鼓励制度。27. “嫡系部队领导“非嫡系部队，上下级之间很难建立起真正意义上的信任根本原因： 1企业晋升机制、利益分配不公平；（ 2企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；（ 3没有严格按制度、按流程办事。导致后果： 1上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。 2“非嫡系部队人才流失；3员工工作动力缺乏；4权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结

15、果。解决方案： 1从“人治转向“法治； 2晋升机制、利益分配与结果挂钩。28. 部下都在“打小算盘，敲怨气鼓，一肚子不满和愤懑根本原因：1晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；2上下级之间，沟通渠道不畅通，没有有效的沟通。导致后果：1员工情绪化，工作效率低下，影响结果。解决方案：1晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。2保持沟通顺畅，采纳合理建议。29. 虚假“团结：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提根本原因： 1老板个人能力太强，太有主见，不喜欢听取别人的意见和建议； 2高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承当责任。导致后果： 1老板个人能力太强，员工产生依赖思想，导致企

16、业缺乏组织执行力。没有组织执行力，企业很难做大也做强。 2老板不能听不同意见，会增加决策的风险。解决方案： 1改变老板思想：用好的“结果引导他；用不好“结果的事例警醒他。 2公司内部建立向老板反响意见的通道。-30、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本-根本原因：1上级发现一竿子插到底非常有效，往往是一去，问题就马上解决了；导致后果：1员工用老板压中层；2中层领导权威下降；3中层都等着老总失败。解决方案：1高管要从根本上改变想法，在授权之前清楚地跟下属界定授权的内容、经常沟通，帮助他提升。2设立流程：需越级指挥的，必须先跟所需越级的管理者协调，由员工所在部门领导发出指令。

17、31、急需人才，但跳槽人数却急剧增长根本原因：企业只注重员工的物质收入，而不是精神回报物质报酬，但工资、工作条件、工作环境等都是企业吸引住人才的比拟竞争优势，是可复制的，当别的企业提供更好的条件，员工就很容易跳槽。而工作成就、社会认可、开展前途等企业文化、机制才是吸引人才、留住人才的持续竞争优势导致后果：企业人力本钱过高，但员工忠诚度不高。解决方案：1建立好的文化：让员工了解公司有明确的开展战略目标，并与个人开展相结合；注重员工个人开展，搭建公平的竞争平台，提供学习、培训时机，促使优秀人才脱颖而出；有情的领导。使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；2建立好的机制重视人

18、力资源工作建立合理的分配制度与晋升制度，使员工的劳动奉献与劳动报酬能获得合理的肯定；32、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡根本原因：1工作职责不明确，没有锁定责任；2员工不明确结果，只对过程负责任；3时间管理不好。导致后果：员工整天忙忙碌碌，却没有为企业提供结果，导致企业业绩滑坡。解决方案：1定义好每个岗位的工作职责。2建立一对一的责任承诺，每个人对自己的结果负责，奖惩跟结果挂钩。3改变员工的时间管理。做重要不紧急的事33、以德服人，以情服人，就不以“法服人，缺少公开、公正、公平的气氛根本原因：1靠权谋来带着企业2制度不健全或没有执行制度导致后果：1企业内耗过多，本钱增加，

19、很难做强；2员工工作缺乏动力，组织执行力打折扣。解决方案：1完善并执行制度，自上而下彻底执行；2倡导有情的领导，无情的管理，绝情的制度3并建立以结果为导向的奖励机制，把结果跟利益挂钩34、几个人失势，大多人失意根本原因：1老板的权谋文化，凭感觉重用员工；-2公司晋升机制不合理，利益分配不公。导致后果：员工缺乏动力，对企业忠诚度不高。解决方案： 1建立跟结果挂钩的公平、公开、公正的奖励、晋升机制，并坚决执行35、公司没有核心文化，核心理念混乱根本原因：1部门领导者不同，形成的文化也不同，各个部门自成一派，只遵循自己部门的文化，公司没有核心文化；2战略决策层不明白核心文化和核心理念对公司的价值所在

20、，导致后果：企业各个层面没有统一的目标和方向，削弱员工动力、企业组织执行力。管理者和员工没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，不能体会到自己工作的意义和价值，也没有从事一项事业的使命感，因而也无法从工作中得到成就感。这就必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、企业文化不良等一系列问题。企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大降低。解决方案：1让公司战略层明白核心文化、核心理念对公司的价值所在。2围绕客户价值，确定公司的核心文化、核心理念，并贯彻到员工工作中。36、员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的事根本原因：员工对自己的长远目标不明确。导致后果：不能做好本职工作，不能很好地为企业

21、提供结果。解决方案：1领导让员工明确他工作的意义，以及公司要的结果。领导的时间花在哪里，员工的重点就在哪里。2设立奖惩制度。37、员工在思考，老板在行动根本原因：1分不清战略和执行的区别，员工在执行层面还在讨论该不该执行；2没有流程，员工不知道如何去执行。导致后果：老板为了及时得到结果，自己去行动，导致总是没时间，下属总是没工作。解决方案：1改变员工思想意识：评估风险在制定战略之前，对错成败在执行之后。2制定合理的工作和授权流程-人与人之间的距离虽然摸不着，看不见，但的确实确是一杆实实在在的秤。真与假，善与恶，美与丑，尽在秤杆上可以看出；人心的大小，胸怀的宽窄，拨一拨秤砣全然知晓。人与人之间的

22、距离，不可太近。与人太近了，常常看人不清。一个人既有优点，也有缺点，所谓人无完人，金无赤足是也。初识时，走得太近就会模糊了缺乏，宠之；时间久了，原本的美丽之处也成了瑕疵，嫌之。与人太近了，便随手可得，有时得物，据为己有，太过贪财；有时得人，为己所用，也许贪色。贪财也好，贪色亦罢，都是一种贪心。与人太近了，最可悲的就是会把自己丢在别人身上，找不到自己的影子，忘了回家的路。这世上，根本没有零距离的人际关系，因为人总是有一份自私的，人与人之间太近的距离，易滋生事端，恩怨相随。所以，人与人相处的太近了，便渐渐相远。人与人之间的距离也不可太远。太远了，就像放飞的风筝，过高断线。太远了，就像南徙的大雁，失

23、群哀鸣。太远了，就像失联的旅人，形单影只。人与人之间的距离，有时，先远后近；有时，先近后远。这每次的变化之中，总是有一个难以忘记的故事或者一段难以割舍的情。有时候，人与人之间的距离，突然间近了，其实还是远；突然间远了，肯定是伤了谁。人与人之间的距离，如果是一份信笺，那是思念；如果是一个微笑，那是宽容；如果是一句问候，那是友谊；如果是一次付出，那是责任。这样的距离，即便是远，但也很近。最怕的，人与人之间的距离就是一句失真的谗言，一个不屑的眼神，一叠诱人的纸币，或者是一条无法逾越的深谷。这样的距离，即便是近，但也很远。人与人之间最美的距离，就是不远不近，远中有近，近中有远，远而不离开，近而不相丢。

24、太远的距离，只需要一份宽容，就不会走得太远而行同陌人；太近的距离，只需要一份自尊，就不会走得太近而丢了自己。不远不近的距离，多像一朵艳丽的花，一首悦耳的歌，一首优美的诗。人生路上，每个人的相遇、相识，都是一份缘，我们都是相互之间不可或缺的伴。人与人之间的距离虽然摸不着，看不见，但的确实确是一杆实实在在的秤。真与假，善与恶，美与丑，尽在秤杆上可以看出；人心的大小，胸怀的宽窄，拨一拨秤砣全然知晓。人与人之间的距离，不可太近。与人太近了，常常看人不清。一个人既有优点，也有缺点，所谓人无完人，金无赤足是也。初识时，走得太近就会模糊了缺乏，宠之；时间久了，原本的美丽之处也成了瑕疵，嫌之。与人太近了，便随

25、手可得，有时得物，据为己有，太过贪财；有时得人，为己所用，也许贪色。贪财也好，贪色亦罢，都是一种贪心。与人太近了，最可悲的就是会把自己丢在别人身上，找不到自己的影子，忘了回家的路。-这世上，根本没有零距离的人际关系，因为人总是有一份自私的，人与人之间太近的距离，易滋生事端，恩怨相随。所以，人与人相处的太近了，便渐渐相远。人与人之间的距离也不可太远。太远了，就像放飞的风筝，过高断线。太远了，就像南徙的大雁，失群哀鸣。太远了，就像失联的旅人，形单影只。人与人之间的距离，有时，先远后近；有时，先近后远。这每次的变化之中，总是有一个难以忘记的故事或者一段难以割舍的情。有时候，人与人之间的距离，突然间近

26、了，其实还是远；突然间远了，肯定是伤了谁。人与人之间的距离，如果是一份信笺，那是思念；如果是一个微笑，那是宽容；如果是一句问候，那是友谊；如果是一次付出，那是责任。这样的距离，即便是远，但也很近。最怕的，人与人之间的距离就是一句失真的谗言，一个不屑的眼神，一叠诱人的纸币，或者是一条无法逾越的深谷。这样的距离，即便是近，但也很远。人与人之间最美的距离，就是不远不近，远中有近，近中有远，远而不离开，近而不相丢。太远的距离，只需要一份宽容，就不会走得太远而行同陌人；太近的距离，只需要一份自尊，就不会走得太近而丢了自己。不远不近的距离，多像一朵艳丽的花，一首悦耳的歌，一首优美的诗。人生路上，每个人的相遇、相识，都是一份缘，我们都是相互之间不可或缺的伴。-