企业管理学

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1、第一章 企业与企业组织 第一节 企业二、企业的产生与发展 工业企业的早期发展经历了三个阶段：资本主义手工业作坊：是一种简单协作劳动的组织形式, 是工厂企业的萌芽。手工业工场：以专业化分工为基础形成的, 具有比手工业作坊规模更大的社会化大生产组织形式。工厂企业：资本主义“产业革命”产生了以机器为基本生产手段的工厂。三、企业的一般特性：1.经济性2.社会性3.独立自主性4.能动性5.竞争性四、企业类型按企业资产的所有制性质分类 1国有.2集体所有制.3私营. 4混合所有制.（中外合资经营.中外合作经营.国内具有多种经济成分的股份制.）按企业制度的形态构成分类1业主制企业（个人企业）2合伙企业3公司

2、制企业 按照其股东的责任范围进行分类 （1）无限公司 （2）有限责任公司 （3）两合公司 （4）股份有限公司 按企业生产经营业务的性质分类1工业企业 2农业企业 3商业企业 4物资企业 5交通运输企业 6金融企业 第二节 现代企业组织一、企业组织的定义 是在特定环境下，为了达到一定的生产经营目标，以企业全体人员为主体，包括人和物在内的有机组合体。二、企业组织的基本特征 1目的性 2系统性 3结构性 4群体性 5适应性三、矩阵制优点：灵活性、适应性强，扬长避短，有利于资源的充分利用。缺点：稳定性差，多头指挥，责任不清。范围：适于研究开发为主的科研企业（一般军工、航天工业企业采用）企业组织变革五大

3、趋势扁平化,小型化,弹性化,虚拟化,网络化第二章 管理与企业管理 第一节 管理一、管理的定义 在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间、信息)进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。这一定义有四层含义：管理是一个过程.管理的核心是达到目标.管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源.*本质是协调二、管理科学的特性1、管理的二重性 自然属性：指管理是与生产力相联系的，是由生产力的发展引起和决定的，是社会化大生产的需要。 社会属性：指管理是与生产关系相联系的，是一定生产关系的体现，管理必须维护资产所有者的利益，实现所有者的意志。2、管理的综

4、合性 管理的客体是人、财、物等基本要素1、人的管理：这就有赖于社会学、心理学、教育学、法学的理论和方法2、钱和物的管理：这就少不了要应用经济学和数学3、信息的传递：计算机是信息处理的现代化手段，因而信息学、计算机科学在管理科学中发挥着重要的作用。3、管理的艺术性 管理的重心在于“人”1、统筹艺术：善于从全局考虑问题，能综合运用主客观条件和各种内外部的关系去实现总体目标；2、决断艺术：善辨是非曲直、权衡利弊得失、区别轻重缓急，且能果断决策3、用人艺术：要知人善任、用人唯贤、讲究为人正道，做到得其心而致其力 4、应变艺术：处变不惊、因势利导，能积极主动地处理问题，变不利为有利 第二节 企业管理一、

5、企业管理的定义 由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。二、企业管理的任务 合理地组织生产经营活动2有效地利用人力、物力、财力等各种资源3促进技术进步，不断提高企业竞争实力4加强职工教育，开发人力资源5协调内外关系，增强企业的环境适应性三、企业管理的一般原理（一）人本管理原理1、含义：（1）企业以人为主体组成 （2）企业靠人开展生产经营活动 （3）企业为满足人的需要而生产2、本质1）企业存在的价值-为了人 (2)企业竞争的活力和发展的潜力-来自人(3）企业管理的核心-满足人3、运用：（1）采用民主管理方式 （2

6、）重视人力资源的开发 （3）重视企业文化建设（二）系统管理原理 1、含义：（1）企业是一个复杂的社会经济和技术系统，企业管理为了达到企业目标而对企业系统进行规划、操作、控制的活动，使企业系统能够处于最佳的运行状态，实现最大的投入产出系统。（2）在企业管理活动中应树立系统观念，从企业系统与环境的联系、企业系统与下属各子系统的关系出发，合理确定企业各子系统的目标，正确规范企业及各子系统的行为，强化企业整体功能，提高企业素质。（3）采用系统分析的方法认识企业面临的各种问题，建立科学的系统模式。2、原则：整体性.联系性.动态性.层次性.综合性.(系统目标的综合性.系统方案的综合性. 系统方法的综合性.

7、)（三）能级原理1、含义： 事物内部并非是一个均匀、连续的结构体，而是由不同层次、不同能级构成的复杂系统，每个单元都是根据其能量的大小安置在相应的位置上，以此来保证整个系统结构的稳定性和运行的有效性。2、原则： （1）管理岗位的能级对应原则 （2）专业岗位的能级对应原则（四）激励原理1、含义： 利用一定的方式或手段，通过满足员工的生理需要或心理需要，来激发和鼓励员工的工作积极性与创造性，最大限度地发挥他们的潜能，从而达到提高生产率、更快更好地实现企业目标的过程。2、本质： 诱发动机四、企业管理的基本职能1、计划 前提：提供目标和标准2、组织 保证：提供计划实施的组织机构和氛围3、指挥 手段：是

8、实施计划目标的必要途径4、协调和控制 解决计划和目标实施中的增效和失效问题5、激励 完成一切管理任务的基础和动力企业管理的主要趋势1无形资产经营所创造的利润将超过有形资产2知识所有者和资本所有者将共同治理企业3创新将是企业取得竞争优势的根本途径4经营战略将围绕发挥和塑造企业的核心竞争能力来制定5市场营销活动将以赢得顾客信赖为目标6企业生产将向个性化、柔性化、分散化方向发展7生产配送体系将以快速满足客户需成为核心8财务管理将向战略型、集成化方向发展9信息资源管理将向知识资源管理转变10人力资源管理将以发挥员工的潜能为目标第三章 企业管理环境第一节 影响企业的环境因素一、间接.1政治环境因素2法律

9、环境因素3经济环境因素4社会文化环境因素5科学技术环境因素6自然环境因素二、直接环境因素1、需求环境因素(主要分析“顾客”)2、资源环境因素(主要分析“供应商”)3、竞争环境因素(主要分析“竞争对手状况”)4、分销环境因素(主要分析“中间商”)5、政策性环境因素(主要分析“政府，机关”)第四章 企业经营思想与战略第一节一、经营的定义企业以市场为主要对,为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。经营的特点1.以市场为主要对象2.追求的是企业的总体目标：提高经济效益3侧重企业与外部环境协调，达成动态平衡二、经营的内容 1、确定企业的总体目标2分析企业的外部经营环

10、境3分析企业的内部条件4拟定正确的经营战略和经营策略5建立并及时调整企业的经营组织6制订企业的经营计划三、企业的经营思想 正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想观念观念：竞争观念、信息观念、质量观念、人力资源开发观念、创新观念、资本运作观念四、企业的目标体系 企业在一定时期内，按照企业经营思想和企业所有者及经营者的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，经过努力预期达到的理想成果。企业经营目标的内容（十个方面） 1.企业盈利能力 2.企业的建设与发展 3.生产效率 4.企业的技术水平 5.市场竞争地位 6.

11、人力资源的开发 7.产品结构 8.职工报酬与福利 9.财务状况 10.社会责任目标五、企业经营决策 为实现预定目标或解决某一问题，根据对内外条件的分析，从多种可供选择的方案中选择出一个比较经济合理的方案的过程。（提出问题、分析问题、解决问题）分类：按决策的重要程度分 战略性、战术性按决策的确定程度分 定型、风险型、不确定型、博弈型按决策时态分 静态、动态按决策主体分 集体决定、会议决定、个人决定 按决策内容分 经营方向、经营方针、经营方式、经营技术、经营目标决策方法 定性决策方法 经验决策法、徳尔菲法、头脑风暴法、集体意见法 定量决策方法 确定型、风险型（决策表、决策树）、不确定型第二节企业经

12、营战略 一、 企业战略的含义及特征1、定义：企业在市场经济的条件下,为了求得生存与发展,对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划2、特征：全局性 长远性 挑战性 稳定性 纲领性二、 企业战略的基本类型总体战略按企业经营战略态势分类：攻势战略 守势战略 撤退战略按企业产品参与市场竟争的幅度分类: 单一产品战略 主导产品战略 多种经营战略按照企业职能: 市场战略 产品战略 技术发展战略 人才战略 投资战略 竟争战略 企业文化战略 分战略三、企业战略管理定义： 对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理关心新目标和战略的识别与评价新的目标值得争论，对

13、其实施，企业几乎没有什么经验战略的目标通常着重考虑的是企业的生存和发展。最高领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变化企业战略计划中，一般没有用物质手段刺激员工积极性以完成战略目标的内容。企业家要探索和思考许多新的领域，过去的经验已经不可能适用，不可能把握“新的比赛“。在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，要延续一段时间后才能知道，并且可能是不熟悉的。经营管理关心已建立的企业管理目标所经营的目标通常为大量的过去经验所证明，是有效的经营的目标可以分解为企业各执行部门的具体子目标最高领导人较多关注的是企业经营手段的应用为了完成经营目标，企业将规定一系列奖励的办法，刺激企业员工的积极性。企

14、业与竟争对手之间所存在的“比赛规则“，对于有经验的领导来说 是熟悉的，能把握局势的变化，也能胜任自己的工作。经营中存在的问题很快就能反映出来，这些问题比较具体，对于有经验的管理者来说也较熟悉。经营管理与战略管理的区别宝山钢铁(集团)公司的总体战略简介(一)坚持“三高一流”的战略目标：高质量，高效率，高效益，争创世界一流(二)把质量、品种放在第一位，向“双高”产品要效益1.衡量高质量，必须以用户满意为标准。2.努力生产“高难优”产品.3.重视倾听国内外用户对产品质量的意见(三)坚持不懈地提高劳动生产率：1.坚持社会化协作。 2.瞄准世界先进水平，精减定员，实现高效率3.实现主辅分离，辅助部门独立

15、经营和放开经营。4.对技术工人，实行多元化培训。(四)强化营销，大力开拓市场1.在国内占领大市场，兼顾小市场，建立稳定的供应纽带。2.积极开拓国际市场，不断扩大出口。3.坚持“信誉至上”。(五)全面运筹，盘活资金：1努力增产，扩大销售，提前还贷，提高折旧2.依靠技术进步和严格管理，降低生产成本。3.全面推行财务预算制。4.加强资金管理。(六)实现高效益四、产品战略定义：企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。分类：产品项目 产品线 产品组合 产品选择战略：领先型开发 战略追随型开发 战略替代型开发战 略混合型开发战略春兰集团的产品战略简介 1.明确产品战略目标 2.实施名牌战略 3.产品开

16、发，追求一流 4.加大技术改造力度，实现规模经济 5.狠抓基础管理和质量管理 6.强化营销，开拓市场 7.策划多种经营 五、多种经营战略定义：在一定的生产技术组织条件下，同时从事多种产品、多种服务或跨行业的生产经营活动。战略起源：扩大经营规模，产生规模效应。综合利用资源，降低经营成本。分散经营风险，避免风险损失。削弱竞争对手，维护竞争优势。可口可乐成功的秘诀：独特的秘方,始终一致的品质。多种方式促销，网络遍布全球。为保护名牌而付出心血。极高的信誉第五章 市场营销第一节 市场营销策略一、市场营销的定义：是个人和集体通过创造,提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过

17、程。（满足顾客需求）二、市场营销组合（四个P）:产品Product 价格Price 渠道Place 促销Promotion三、大市场营销的定义(Megamarketing) 为了成功地进入特定市场，并在那里从事业务经营，在战略上协调地运用经济的、心理的，政治的和公共关系等手段，以博得外国和地方的各有关方面的合作和支持，从而达到预期的目的。1）市场营销目标2）涉及的有关方面3）营销手段4）诱导方式5）时间6）投资成本7）参加的人员市场营销：1.满足消费者需求2消费者、经销人、商人、供应者、市场营销公司、银行3营销研究、产品开发、定价、分销计划、促销4积极的诱导和官方的诱导5短6低7营销人员大市场

18、营销:1为了满足消费者需求，或开发新的需求，改变消费习惯，而争取进入市场2除一般介入者外，还包括立法者、政府机构、工会组织、改革团体、一般公众3除一般手段外，还要运用权利和公共关系4积极的诱导（包括官方的和非官方的）和消极诱导（威胁）5长得多6高得多7营销人员加上公司高级职员、律师、公共关系和公共事务的职员市场营销和大市场营销的区别三、 市场营销战略与战术1市场营销侧翼战原则原则：创造并保持某一种独特风格的能力。战术袭击应成为计划的重要因素。追击与进攻同等重要。分类：低价侧翼战 高价侧翼战 小型产品侧翼战 大型产品侧翼战 分销侧翼战产 品样式侧翼战2市场营销游击战原则原则:在市场上寻找一小块你

19、足以防御的市场部分.不管你多么成功,但永远也不要像领导企业那样行事.一旦被注意,就要准备着撤离。类型：地域游击战 顾客游击战 行业游击战 产品游击战 面向高收入消费者的游击战 建立同盟军3市场营销防御战原则：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。最好的防御战略，就是勇于攻击自己。强有力的竞争运动总是应该被阻止的。4市场营销进攻战原则：主要考虑的应是领导者的力量状况。在领导者的力量中寻找薄弱之处，并向它发起进攻。尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。五、目标市场营销1目标市场营销的概念和步骤1）观念的演变：第一、大量营销阶段 第二、产品差异营销 第三、目标市场营销2）主要步骤：第一、细分市场 第

20、二、选择目标市场 第三、产品定位2市场细分含义：企业的管理当局按照细分变数，即影响市场上购买者的欲望和需要，购买习惯和行为诸因素，把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的市场部分或亚市场，其中任何一个市场部分或亚市场都是一个有相似的欲望和需要的购买者群，都可能被选为企业的目标市场。步骤：依据需求选定产品市场范围 2列举潜在顾客的基本需求 3分析潜在顾客的不同需求 4移去潜在顾客的共同需求 5为分市场暂时取名 6进一步认识个分市场的特点 7测量各分市场的大小3消费者市场购买模式分析：不同的购买行为分析模式 2神秘的暗箱 3“市场营销刺激”引起“购买者行为反应” 4经济因素对消费者行为的

21、影响4消费者购买类型按消费者购买目标的选定程度： 全确定型 半确定型 不确定型按消费者购买态度与要求：习惯型 慎重型 经济型 冲动型 感情型 疑虑型 不定型按消费者在购买现场的情感反应分： 沉实型 温顺型 健谈型 反抗型 激动型5消费者购买决策过程：认知问题 搜集信息 评价选择 购买决策 购买行为六、产品决策产品 的含义：能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、主意等。1产品整体概念核心产品：消费者购买某种产品时所追求的利益。有形产品：核心产品借以实现的形式附加产品：购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益。2产品差异化1） 定义：企业以某种方式改

22、变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏号。2）采用策略：R&D策略 地理策略 促销策略 服务策略品牌1必要性：市场经济是竞争性经济。全球经济一体化。名牌是宝贵的无形资产。名牌是持续提高企业经济效益，增强企业综合实力的有力武器2品牌决策品牌化决策卖方益处1.规定品牌名称使卖主易于管理订货2.商标使产品特色得到保护3.品牌化使卖主吸引更多的品牌忠实者4.品牌化有助于企业细分市场5.良好的品牌有助于树立良好的企业形象买方益处1.购买者通过品牌了解产品的质量好坏2.品牌化有助于购买者提高购物效率品牌使用者决策1生产者品牌2中间商品牌需花钱作广告，大肆宣传其品牌大批量订货，产

23、品积压，承担风险更好地控制价格，可控制供应商进货成本低，销售价格低，竞争力强品牌战-中间商优势零售商业的营业面积有限,有些生产者很难打入市场其价格低廉,迎合消费者心理其较为注重私人品牌,赢得消费者信任品牌质量决策1、决定其品牌的最初质量水平低质量、一般质量、高质量、优质量 （提高高质量产品）2、决定如何管理其品牌质量q提高品牌质量，提高收益和市场占有率q保持产品质量q逐步降低产品质量多品牌决策CAUSEq多种不同的品牌一旦被零售商接受，可占用更大的货架面积q多种不同的品牌可吸引更多的顾客，提高市场占有率q发展多种不同的品牌有助于企业内部展开竞争，提高效率NOTES如果企业的每种品牌都只有很小的

24、市场占有率，应考虑放弃较弱的品牌，推出新品牌包装策略1产品包装的作用：q保护产品q提高产品储运效率q便于使用q促进产品销售q促进企业收入的增加2.包装策略q类似包装策略 q等级包装策略q双重用途包装策略q配套包装策略q附赠品包装策略q改变包装策略七、产品定价决策1.定价的基本因素q真实成本与利润q产品或服务认知价值q细分市场的差异定价q可能的竞争性反应q市场营销目标2定价战略的选择q撇脂定价q渐降定价q渗透定价q需求弹性定价q跟随定价q成本加成定价q细分市场定价q机动定价q先发制人定价q淘汰定价q亏本销售定价八、渠道决策1.分销渠道的特点分销渠道的起点是生产者，终点是通过生产消费和个人生活消费

25、能实质上改变商品的形状、使用价值和价值的最后消费者或用户分销渠道由参与商品流通过程的各种类型的机构组成，只有通过这种机构网，才能实现商品的价值和使用价值在商品从生产者流向最后消费者或用户的流通过程中，最少要转移商品所有权一次2.分销渠道的职能t研究t促销t接洽t配合t谈判t实体分销t融资t风险承担3.影响渠道选择的因素t市场t产品t组织t中间商t竞争者t环境九、广告决策1.广告目标分类：t提供信息t诱导购买t提醒使用1.广告战略决策：t面向总体市场的战略或面向细分市场的战略t满足基本需求的战略或满足选择需求的战略t推出需求战略或拖拉需求战略t产品广告战略或形象广告战略第六章 财务管理第一节概述

26、一、财务管理的目标取决于企业目标1利润最大化缺陷：(1)有考虑利润的取得时间（2）没有考虑所获利润和投入资本额的关系（3）没有考虑取得利润和所承担风险的大小2每股盈余最大化缺陷：（1）没有考虑每股盈余取得的时间（2）没有考虑每股盈余的风险3股东财富最大化4较为正确的观点：股东是企业的所有者，企业价值最大化就是股东财富的最大化二、影响财务管理目标实现的因素o投资报酬率o风险o投资项目o资本结构:所有者权益与负债的比例关系o资产=负债+所有者权益o股利政策:当前利益分红与长远利益再投资的矛盾三、财务管理的内容投资决策：以收回先现金并取得收益为目的而发生的现金流出。(直接投资、间接投资、长期投资、短

27、期投资)融资决策：融通资金。股利分配：在公司赚得的利润中，有多少作为股利发放给股东，有多少留在公司作为再投资。四、财务管理的环境1、法律环境：企业的理财活动，无论是筹资、投资还是利润分配，都要和企业外部发生经济关系。在处理这些经济关系时，应当遵守有关部门的法律规范。2、金融市场环境：一切资本流动的场所，包括实物资本和货币资本的流动。3、经济环境：经济发展状况、通货膨胀、利息率波动、政府的经济政策、竞争五、财务预测定义：估计企业未来的融资需求。有助于改善投资决策步骤：o销售预测 o估计需要的资产o估计收入、费用和保留盈余o估计所需融资第二节 投资管理一、货币的时间价值货币经历一定时间的投资和再投

28、资所增加的价值。它没有风险和没有通货膨胀下的社会平均资金利润率。（评价投资方案的基本标准）二、固定资产投资决策的步骤1估计出投资方案的预期现金流量首要环节现金流量：一个项目引起的企业现金支出和现金收入增加的数量。现金流出量：该方案引起的企业现金支出的增加额（购置生产线的价款 垫支流动资金）现金流入量：该方案引起的企业现金收入的增加额（营业现金流入、该生产线出售时的残值费用、收回的流动资金）现金净流量：一定期间现金流入量和现金流出量的差额。2估计预期现金流量风险3确定资本成本的一般水平4确定投资方案的收入现值5通过收入现值与所需资本支出的比较，决定拒绝确认投资方案三、投资项目评价的一般方法贴现指

29、标：考虑了时间价值因素 o净现值法o现值因素法o内含报酬率非贴现指标：不考虑时间价值因素 o回收期法o会计收益率法第三节 证券评价一、证券投资证券投资：把资金用于购买股票、债券等金融资产与项目投资的区别：采用证券分析作为分析方法，从证券市场中选择适宜的证券并组成证券组合，作为投资方案。项目投资需要事先创造出备选方案，然后进行项目分析，研究其可行性和优劣次序，从中选择行动方案。二、债券概念债券:发行者为筹集资金，向债权人发行的，在约定时间支付一定比例的利息，并在到期时偿还本金的一种有价证券。债券面值：设定的票面金额，它代表发行人借入并且承诺于未来某一特定日期偿付给债券持有人的金额。债券票面利率：

30、债券发行者预计一年内向投资者支付的利息占票面金额的比率。分类按发行主体分：政府债券、金融债券、公司债券 按期限长短分：短期债券、中期债券、长期债券按利率是否固定分:固定利率债券、浮动利率债券 按是否记名分：记名债券、无记名债券按是否上市流通分：上市债券、非上市债券债券投资风险: 违约风险 o债券利率风险o购买力风险o变现力风险o再投资风险三、股票评价概念股票：股份公司发给股东的所有权凭证，是股东借以取得股利的一种有价证券。股票价值：其预期的未来现金流入的现值。每期预期股利、出售时得到的价格收入股票价格:本身没有价值,仅为一种凭证。受预期股利和当时的市场利率决定受整个经济环境变化和投资者心理等影

31、响股利：股息和红利的总称第四节 流动资金管理一、现金和有价证券管理企业置存现金的原因交易性需要：满足日常业务的现金支付需要。预防性需要：置存现金以防发生意外的支付。投机性需要：置存现金用于不寻常的购买机会。企业现金管理的目标：要在资产的流动性和盈利能力之间作出抉择，以获得最大的长期利润。最佳现金持有量（成本分析模式）机会成本：现金作为企业的一项资金占用，是有代价的，这种代价就是机会成本。管理成本：企业拥有现金，会发生管理费用，如管理人员工资、安全措施等。短缺成本：因缺乏必要的现金，不能应付业务开支所需，而使企业蒙受损失或为此付出的代价。三项成本之和最小的现金持有量，就是最佳现金持有量。二、应收

32、账款管理应收账款原因： 商业竞争（赊销 扩大销售，增强竞争力）销售和收款的时间差距应收账款目标： 求得利润应收账款的收账： 应收账款回收情况的监督 收账政策的制定第五节 存货管理一、存货管理的目标1保证生产或销售的经营需要 2. 出自价格的考虑 （存货成本与存货效益之间权衡）二、储备存货的有关成本取得成本（订货成本、购置成本）; 储存成本；缺货成本；第六节 筹资管理一、普通股筹资优点：o无到期日，不需归还o没有固定的股利负担，筹资风险小o最基本的资金来源o普通股筹资容易吸收资金缺点:o普通股的基本成本较高o分散公司的控制权二、长期筹资长期借款筹资特点：o筹资速度快o借款弹性较大o借款成本较低o

33、长期借款的限制性条款比较多，限制企业生产经营和借款的作用。债券 特点：o 特点:o成本高o风险大o限制条件多短期负债筹资特点:特点:o筹资速度快，容易取得o筹资富有弹性o筹资成本较低o筹资风险高形式：形式:o商业信用o容易取得；不负担成本；付出的成本高短期借款 优点：可随企业需要安排，便于灵活使用 缺点：短期归还，附加条件多，风险大第七节 资本成本与资本结构一、资本成本定义:企业为筹集和使用资金而付出的代价。组成部分: 资金筹集费、资金占用费计量方式:个别资本成本比较各种筹资方式；加权平均资本成本进行资本结构决策；边际资本成本进行追加筹资决策二、个别资本成本定义：使用各种长期资金的成本类型：长

34、期借款成本；债券成本(债务资本成本)；普通股成本；保留盈余成本(权益资本成本)三、加权平均资本成本定义:计算确定企业全部长期资金的总成本四、边际资本成本定义:资金每增加一个单位而增加的成本。五、财务杠杆经营风险: 企业因经营上的原因而导致利润变动的风险。产品需求、产品售价、产品成本、调整价格的能力、固定成本的比重、财务风险：全部资本中债务资本比率的变化带来的风险。财务杠杆：当利润增大，每一元利润所负担的利息就会相对地减少，从而使投资者收益有大幅度的提高，这种债务对投资者收益的影响称为财务杠杆。六、资本结构定义：企业各种长期资金筹集来源的构成和比例关系(长期债务资本和权益资本的比例)理论：净收入

35、理论;净营运收入理论;传统理论;权衡理论;资本结构的管理：融资的每股收益分析;最佳资本结构七、兼并与收购定义兼并：一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。收购：企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。两者的相同点：都是增强企业实力的外部扩张策略或途径。；都以企业产权为交易两者的区别：兼并:被合并企业作为法人实体不复存在；收购:被收购企业可仍以法人实体存在，产权可部分转让兼并:兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债权、债务的一同转换；收购:收

36、购企业是被收购企业的新股东，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险。兼并:多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时,兼并后一般需调整其生产经营、重新组合其资产；收购:一般发生在企业正常生产经营状态，产权流动比较平和。并购的动因:谋求管理协同效应;谋求经营协同效应;谋求财务协同效应;实现战略重组,开展多元化经营;获得特殊资产;降低代理成本并购的资金筹措：增资扩股；股权置换 （换股）；金融机构信贷；卖方融资（推迟支付）；杠杆收购八、剥离与分立定义剥离：公司将现有部分子公司、部门、产品生产线、固定资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券作为回报。分立：母公司在子公司中所拥有的股份

37、按比例分配给母公司的鼓动，形成一个独立的新公司，从而在法律上和组织上将子公司从母公司中分立出去。剥离和分立的动因：适应经营环境变化，调整经营战略；提高管理效率；谋求管理激励；提高资源利用效率；弥补并购决策失误或成为并购决策的一部分；获取税收或管理方面的收益九、股权改组股份制改组途经：新组建股份制企业；将现有企业有选择地改造为股份制公司财务问题：清产核资与产权界定问题;资产剥离问题;资产评估问题;债务安排问题;改组上市公司的模拟会计报表编制与审计公司内部人持股:职工持股计划;经理层融资收购股票回购定义：上市公司从股票市场上购回本公司一定数额的发行在外的股票。动因：巩固既定控股权或转移公司控股权;

38、提高每股收益;稳定或提高公司股价;改善资本结构;反收购策略第八节 重整与清算一、 企业财务重整财务失败定义： 一个企业无力偿还到期债务的困难与危机。 内容： 失败预警、整顿、清算财务失败预警职能：预知财务危机的征兆；预防财务危机发生或控制其进一步扩大；避免类似财务危机再次发生;建立方式：运用多变模式思路建立多元线型函数公式；运用单变模式思路通过单个财务比率走势恶化预测财务危机财务重整的方式非正式财务重整债务展期：推迟到期债务要求付宽款的日期 债务和解：债权人自愿同意减少债务人的债务正式财务重整财务重整的决策:企业重整价值与清算价值之比较;法院或债权人对企业重整的认可是以重整计划是否具备公平性和

39、可行性为依据二、企业清算 解散清算 ;破产清算第九节 成本计算一、成本的分类定义：生产经营成本类型：按现行财务会计制度分 生产成本、销售费用、管理费用 按其转为费用的不同方式分 产品成本、期间成本按其计入成本对象的方式分 直接成本、间接成本二、成本计算的要求正确划分应计入产品成本与不应计入产品成本的费用界限；正确划分各会计期成本的费用界限；正确划分不同成本对象的费用界限；正确划分完工产品和在产产品的界限三、成本计算的基本步骤对所发生的成本进行审核；区分本月的产品成本与其他月份负担的成本；区分直接成本与间接成本；成本分配；完工产品和期末在产品的分配；将完工产品成本结转至“产成品”科目；结转期间费

40、用至本期损益；三、成本的归集和分配第十节 业绩评价一、成本中心 的业绩评价依据：完成目标、计划中的贡献、履行职责中成绩 定义：一个责任中心，如果不形成或者不考核收入，而着重考核其所发生的成本与费用。类型：标准成本中心、费用中心考核指标：既定产品质量、数量条件下的标准成本二、利润中心 的业绩评价定义：一个责任中心，如果能同时控制生产与销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据利润的多少来评价该中心的业绩。类型：自然的利润中心、人为的利润中心考核指标：利润三、投资中心 的业绩评价定义：某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格

41、、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。决策：利润、资产、利润与资产结合 考核指标：投资报酬率、剩余收益、现金回收率第七章 企业生产管理第一节 生产管理的基本内容一、 生产系统与生产管理生产系统定义：由若干要素构成，并将若干投入要素转换成为某种或某些产出要素的一个有机整体。目标：实现高效率的功能、实现多功能、灵活的转换 生产管理定义：将各种资源转化为产品和服务的活动。发展过程：认识零件标准化和劳动分工的意义、一些管理理论奠定生产管理理论的基础、电子计算机的应用应用范围：由原来仅考虑如何提高效率扩展为产品研究开发、销售、战略等领域目标：生产出质量合格的产品

42、、成要求的产量、成本降为最低程度、规定的交货期内完成任务业务流程重构（BPR）定义：为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准,工作流程进行根本性地重新思考,彻底改革。生产系统布置与设计的变化原来:物流合理性 现在:工作任务组合进首尾一贯的工作流程中；利用信息技术打破旧方式，建立新流程成组技术（GT）定义：一种建立在零件结构和工艺相似的基础上合理组织生产技术准备和产品生产过程的方法。（组织多种品种、中小批量生产的一种有效管理方法）成组加工方式：成组单机；成组加工单元；成组加工流水线；柔性生产系统物料需求计划（MRP）出发点成品的需求：构成这些成品的零部件以及原材料的相关需求

43、数量成品的交货期：各部件、零件生产进度日程与外购件的采购日程主要特点:在传统方法的基础上引入时间分段和反映产品结构的物料清单(BOM),精细地解决按时按量准确供料的问题.MRP特点：计划主导型系统，用于销定产，企业直接面对市场通过对各零部件逻辑关系和加工时间、顺序的综合处理，得出各零部件的准确加工期、量的要求，从而把系统中零部件库存降低，实现对库存的精细控制。相同零部件采用统一编号处理，打破产品界限和传统的计划方式，直接以零件作为计划单位，从而实现了按零件部件最佳批量组织生产，彻底解决一面库存积压一面进货的问题，为企业间实现专业化协作提供前提 。主生产计划MPS产品结构表MRP库存记录订单/指

44、令制造订单采购订单MRP原理：企业中零部件多，采用计算机管理，各有关数据全部储存在计算机内，实现数据集中管理，保证数据的完整性和准确性。实现负荷均衡，保证产品按期交货。MRP主要组成：生产进度表产品结构表库存记录MRP程序生产能力计划MRP缺陷：保证生产计划成功实施缺乏对实施情况的有效反馈第二节 现代生产管理的趋势一、生产与管理模式的变化大规模刚性化生产模式前提：卖方市场，市场容量足够大效果：降低单位成本，降低物料、能源消耗通过分工使生产效率得到提高生产稳定性提高，不可见支出大大减少 缺陷：对人的关心不够，认为人是“经济人”机制僵化，不能适应市场变化，也不希望市场变化多品种柔性化生产模式现代企

45、业面临的问题：保持高效率的同时，提高产品品种多样化生产的能力，适应市场不断变化的需求。特点：前提一定是买方市场多品种、小批量生产，生产过程稳定性和质量稳定性都不如大规模生产方式人本管理占上风缺陷：仅为上一模式的改良高效快速反应模式 面向21世纪的生产战略敏捷制造定义:将柔性生产技术.高技能劳动力与灵活的管理集成为一体,对迅速变化的市场需求和时机能够作出快速响应的生产管理体系。特点：借助信息技术，联系客户与供应商，使之成为一整体。提高产品研发速度,延长产品寿命周期。采用先进的制造技术和高度柔性的设备，使生产系统能够重新组合，使生产系统柔性化。调动发挥人的积极性和创造性。采用多变的动态组织结构，组

46、织虚拟公司。建立动态战略联盟关系，强强联合；重视产品开发，重视市场营销。第三节 信息技术支持下的生产管理一、制造资源计划（MRPII）功能特点：在MRP基础上功能扩展，包括经营规划、采购、加工作业指令，集成处理。较高素质的生产管理人员，将各类人员及时录入系统产生与生产过程同步地数据，各种财务管理效率大大提高。以生产中心为单位，以周或日为时段进行生产能力平衡。内容：业务计划生产计划生产总调度计划MRP，为综合运算程序生产能力需求计划财务计划车间作业控制输入/输出控制采购系统管理系统性能测量、监控实施阶段：数据准备，完成编码，培训人员建立技术与生产数据管理、物料管理和产品计划管理子系统建立销售与订

47、货管理、生产作业计划管理、生产作业任务下达、采购与协作管理、设备与工具管理子系统建立车间管理、统计与成本管理等子系统实施条件:企业有迫切需求，管理层对MRPII有所了解。组成决策机构完整和准确的数据提高职工队伍素质效果: 库存水平降低15%-30%按期交货率达到90%-98%短缺物料减少60%-80%劳动生产率提高20%-40%降低采购费用5%采购提前期减少50%成本下降7%-12%利润增加5%-10%选型时考虑的问题：硬件问题软件问题售后服务问题第四节 准时化生产方式一、JIT的基本原理定义：生产系统能够按照用户的订货要求以必要的原料、在必要的时间和地点生产出必要的数量的产品基本思想：库存是

48、万恶之源。人力资源的深度开发。由规模经济到范畴经济。生产系统的自发性行为。JIT的特点：自律化和自动化尽量压缩准备结束时间实现均衡生产，保证JIT实施的前提条件与供应商建立起长期稳定的联系，而不是风险转移通过降低库存暴露矛盾变过去“推动式”生产为“拉动”式利用一线工人，使之成为多面手二、看板管理看板：记载有前道工序应生产的零件号、名称、数量及运送时间、地点、所用容器等内容的卡片或其他形式的信息载体看板管理：以流水线作业为基础，以看板作为取货、运输和生产指令进行现场控制。由后道工序根据总装需要向前道工序取货看板管理的运行模式：总装配线上的物流运动受总装计划控制供应线上的物流运动是由紧后工序利用看

49、板向紧前工序逆序传递信息采用限位开关来解决机器“不理性”的问题单卡系统和双卡系统实现看板管理的前提：生产作业计划稳定采用混流生产，各加工中心的工装调整时间必须尽量缩短。采用流水线方式，使各加工中心与总装配线联系起来，减少物料传输时间。充分利用设备和人力。第八章 质量管理质量是企业的生命质量是价值和尊严质量是品牌的重要内涵，是企业无形资产质量是企业的声誉和全体员工的尊严Made in Germany = Best Quality 是德国人的骄傲日本人经过战后20年的努力，改变了世界对日本货质量的看法，迎来了经济的飞跃 品质 = 人品 + 质量质量是企业的长期战略:质量是设计和制造出来的，不是依靠

50、检验过程就能保证的采取措施预防缺陷是最经济的，废品和返工将造成资源和时间的最大浪费坚持质量标准是企业活动中唯一不可妥协的事，是企业长期战略的重要组成部分质量是追求完美和卓越追求卓越的必要性：国内外市场竞争导致更高质量的产品或服务的不断出现利润是产品或服务质量的函数质量是争夺客户的重要武器质量是企业的核心竞争力提高质量带来的利益 改善前改善后废品率 12%4% 订货量100100生产量112104 单位生产成本1600元1800元单位销售收入1800元2000元 利润8000元 12800元不良质量带来的后果不良的设计或有缺陷的产品或服务会使企业承担质量责任，导致亏损2未能充分重视质量会损害以利

51、润为导向的企业形象，并导致其市场份额的减少3不良的产品质量将导致生产率下降和生产成本的增加质 量 成 本质量失败的成本，包括内部的返工和废品损失，以及企业外部的经济与声誉损失质量评估的成本，为核算、评价和审核原材料、产品和服务，确保与产品质量标准相一致所发生的成本质量预防的成本，质量改善项目、人员培训、数据收集和分析的费用全面质量管理质量的定义反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和（ISO）2为客户（最终客户、中间商、后续的加工者、社会）创造价值的能力3产品的每一规格均符合设计的技术要求，便于使用，提供良好的售后服务全面质量管理的原则面向客户，明确客户的要求，满足或超过用户的期

52、望2致力把生产过程设计成为“可防止差错发生”的过程，而不仅是依靠事后的检测3确定所有与质量有关的成本，消灭废品造成的浪费，降低质量成本4跟踪记录生产结果，让员工通过解决问题来持续不断地对过程进行改善过程取向产品取向定位更着重发挥团队作用强调分工,个人努力工作系统考虑,持续不断不系统,时断时续改善识别问题,加以解决责备处罚,相互推委问题员工参与,建立信任发布命令,强制执行管理长期与短期效益的平衡追求短期效益,最大回报目标全面质量管理传统的质量管理项目与传统质量管理的比较质量管理工具质量分析和管理工具缺陷表用于收集、整理、记录和组织数据散布图显示两种变量间相关的程度和方向直方图显示经验频数分布的频

53、数图帕雷托图根据发生的频数高低排列的频数图o因果分析图用于组织调查问题原因的分析图o控制图用于判断产品特性值分布的随机性o趋势图用于跟综一段时间内变量的变化用帕雷托图分析的步骤定义缺陷的分析项目，选择度量单位o汇集数据，计算每个项目的总数o按降序排列各类别数据，计算其百分比绘制帕雷托曲线o比较改进前后的效果 质量控制检测点的确定原材料和外购件不合格的原材料和零部件往往是造成质量问题的原因，必须把好源头关o成品客户是否满意以及企业形象如何都要在成品上体现，成品检验是必需的o在高附加值操作之前，不要浪费昂贵设备和人力去加工已经存在质量问题的在制品o在不可逆和覆盖性工序之前，以防止缺陷的不可修复或掩

54、盖缺陷，造成更大的浪费过 程 控 制过程控制是检验一部分产品和服务，将结果与预定标准比较，评估与标准的偏离程度o各种偶然原因造成偏离标准值的随机性差异，过程控制的目的是防止其脱离统计控制状态o必要时采取纠正措施，并跟踪所采取纠正措施的效果，以确保发现的质量问题已得到解决o只有那些使用仪器或量具可进行计数和测量的项目，才能作为控制项目控 制 图控制过程比控制产品更有效，表示过程质量的控制图是按时间顺序描绘出的样本统计图形o在上控制限和下控制限之间的样本统计量是随机性差异，而在控制限以外的是非随机性差异o均值控制图采用样本的平均值绘制，用于检查生产过程的中心变动趋势o极差控制图采用样本的最大值与最

55、小值之差绘制，用于检查生产过程的散差检查工序的局限性是费用昂贵而又不为客户增值的工作o没有向上游反馈信息，不能防止今后不再出现同样缺陷o有很多人为因素影响检查的正确性，其结果并不是完全可信的o质量控制不能以增加检查项目为主，应致力于找出问题的根源，预防缺陷质量认证国际质量标准认证国际标准组织是由91个国家标准组织组成，国际标准化组织的工作由180个委员会来履行oISO 9000 是质量管理和质量保证委员会制订的有关产品和服务质量的系列标准o必须通过质量管理文件和现场两项评估在内的审核才能获得认证，审核过程大约需要一年o获得ISO 9000 认证对在国际范围、特别是在欧洲进行生产经营和产品销售十

56、分重要ISO 9000 系列标准ISO 9000 帮助企业确定采用 9001、9002或9003 三个标准中的哪一个ISO 9001 涉及产品和服务的设计、开发、生产（加工制造）、安装和服务所有活动的企业ISO 9002 于ISO 9001 相似，不涉及产品和服务的设计和开发的企业ISO 9003 适用于涉及最终检验和试验的企业ISO 9004 采用质量管理体系要素指南ISO 14000 标准管理体系致力于承担环境保护的责任，并把它融合到企业的经营今后之中o生产运作致力于减少自然资源和各种能源的消耗，以及资源的回收和再利用o环境保护体系测量、评价和控制放射性物质、废水、废气和其他废弃物的排放本讲小结质量是企业的生命，是企业的核心竞争力o质量是客户的满意度，是满足客户当前和潜在需求的总和o全面质量管理是内涵是以人为中心，围绕高层管理圈组织各部门共同不断改善质量o合理使用质量管理工具是改善质量的重要途径控制过程比控制产品更加有效地提高质量o质量认证可以帮助企业提高质量管理水平12