房地产企业全成本管理教材

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1、成本管理精益化之一成本管理精益化之一 房地产企业全成本管理房地产企业全成本管理 -责任成本管理体系的实践责任成本管理体系的实践房地产企业面临着什么？房地产企业面临着什么？ 新政-土地 金融 预售 自有资金 开发 行业门槛提高了形势-消费者观望 行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存冰火两重天冰火两重天行业内三行业内三大并购案大并购案 房地产新政与地产宏观大势房地产新政与地产宏观大势 资源竞争 资本竞争 管理竞争 向管理要效益管理规范化法制日趋健全消费者日趋成熟企业规模发展房地产企业政策政策客户客户资本资本市场市场法律法律资源资源舆论舆论社会社会p 举牌案例行业竞争激烈行业竞争激烈宏观经济调控宏

2、观经济调控企业利润趋薄企业利润趋薄管理精细管理精细化化管理出效管理出效益益资资 本本土土 地地项项 目目资本增值能力资本增值能力项目开发能力项目开发能力房地产企业业绩体现房地产企业业绩体现-核心财务指标核心财务指标销售净利率销售净利率-盈利能力盈利能力总资产周转率总资产周转率-运营效率运营效率净资产收益率净资产收益率-投资回报能力投资回报能力净资产收益率净资产收益率=销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率权益乘数权益乘数 杜邦公式杜邦公式房地产企业的运营能力房地产企业的运营能力2006年，万科还保持了年，万科还保持了“有质量的增长有质量的增长”。公司的资产周转率约。公司的资产周转率约0.

3、51，净资产回报率达，净资产回报率达到到14.48%。房地产企业的核心竞争力：房地产企业的核心竞争力：企业运营能力企业运营能力各专业的管理能力各专业的管理能力专业间的集成能力专业间的集成能力具体项目操作能力具体项目操作能力企业综合管理能力企业综合管理能力成本管理能力聚聚焦焦体体现现一句话: 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争 形成责任成本管理为核心的形成责任成本管理为核心的 -全成本管理体系全成本管理体系聚焦：聚焦：房地产企业价值链分析房地产企业价值链分析概念设计概念设计投资策划投资策划方案设计方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计项目策划项目策划概念设计

4、概念设计投资估算表投资估算表CS00表表CS01表表CS02表表CC03表表项目发展项目发展营销策划营销策划产品设计产品设计供应商选择供应商选择施工管理施工管理变更签证变更签证项目结算项目结算招标管理招标管理项目销售项目销售目标成本的实施管理目标成本的实施管理全项目的采购实施全项目的采购实施工程项目管理工程项目管理设计管理设计管理销售管理销售管理成本结算成本结算财务结算财务结算全成本管理工作全成本管理工作项目盈利目标项目盈利目标房地产项目全成本管理房地产项目全成本房地产项目全成本土地成本 项目建造成本 管理成本成本管理成本分解资金成本关于公共设施维修基金各地政策要求万科对股东的公示万科对股东的

5、公示关于土地增值税万科对股东的公示万科对股东的公示政策要求政策要求管什么？管什么？成本管理成本管理管多深？管多深？谁来管？谁来管？怎么管？怎么管？取决于管理层的认识决定了项目成本与企业命运 -企业的成本策略观企业的成本策略观全成本管理的核心全成本管理的核心企业的定位决定了企业的成本策略 品牌 盈利 顾客价值 持续发展 房地产企业基本的成本策略观！要产品，而不是作品！成熟产品的复制房地产项目成本的形成房地产项目成本的形成项目发展项目发展施工施工规划设计规划设计招标招标竣工结算竣工结算签约签约销售及物业管理销售及物业管理盈利总目标盈利总目标房地产成本作业过程房地产成本作业过程与成本形成与成本形成土

6、地成本土地成本 政府费用政府费用 设计费设计费 招标费用招标费用 建造成本建造成本 销售费用销售费用管理费用管理费用 成本是一系列经营过程结果的迭加 成本寓含于各业务环节 成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 成本控制需要各环节之间的有机协调与配合房地产成本的房地产成本的形成形成房地产项目成本归集房地产项目成本归集企业特色企业特色 项目特点项目特点 财务核算财务核算 成本分析成本分析范例范例-1-1序序号号成本项目成本项目可售面积单位成本（元可售面积单位成本（元/M2）产品产品1 1产品产品2 2产品产品3 3建筑面积可售面积一一土地获得价款土地获得价款二二开发前期准备费开发前期准备费

7、三三主体建筑工程费主体建筑工程费四四 主体安装工程费主体安装工程费五五 社区管网工程费社区管网工程费六六园林环境费园林环境费七七配套设施费配套设施费八八开发间接费开发间接费 开发成本开发成本九九 期间费用期间费用 项目总投资项目总投资范例范例-2-2一期一期二期二期（一）、机动数小计（一）、机动数小计（二）、企业风险基金小计（二）、企业风险基金小计三、成本机动数及企业风险基金合计三、成本机动数及企业风险基金合计（一）、营销费 小计（一）、营销费 小计（二）、财务费 小计（二）、财务费 小计（三）、税金 小计（三）、税金 小计二、期间费用合计二、期间费用合计（四）、系统工程费小计（四）、系统工程

8、费小计（五）、园林景观工程费(顾客敏感点)小计（五）、园林景观工程费(顾客敏感点)小计（六）、公共配套设施费小计（六）、公共配套设施费小计（七）、开发间接费小计（七）、开发间接费小计（一）、土地获得价款小计（一）、土地获得价款小计（二）、前期准备费小计（二）、前期准备费小计（三）、主体建筑安装工程费小计（三）、主体建筑安装工程费小计一、开发成本合计一、开发成本合计如何实现房地产企业的如何实现房地产企业的 全成本管理？全成本管理？建立和实践目标成本与责任成本管理体系建立和实践目标成本与责任成本管理体系建立合理的目标成本建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落

9、实到各业务操作环节中将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系量化评估体系成本考核与绩效管理成本考核与绩效管理责任成本管理的总体思路责任成本管理的总体思路目标成本管理目标成本管理关于目标成本目标成本的起源目标成本与责任成本目标与靶心内容内容一、目标成本的解读二、目标成本设定原则三、目标成本的形成四、目标成本的管理五、目标成本的实现六、案例关于目标关于目标成本成本一、目标成本的定义一、目标成本的定义 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实

10、现的成本指标。力所要实现的成本指标。关于目标关于目标成本成本二、目标成本定义解读二、目标成本定义解读 目标成本设定与企业定位目标成本设定与企业定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与企业盈利目标成本设定与企业盈利目标成本设定的市场原则目标成本设定的市场原则 性价比与专业管理性价比与专业管理 关于目标关于目标成本成本二、目标成本定义解读二、目标成本定义解读销售销售成本成本项目定位项目定位产品标准产品标准盈利盈利1、投资决策项目投资可行性报告投资估算书投资估算书2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算目标成本测算1 13、方案设计确定产品标准目标成本测算目标成本测算2

11、 24、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算目标成本测算3 34、施工图设计确定目标成本确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单横向制约横向制约关于目标关于目标成本成本三、目标成本的形成三、目标成本的形成偏偏差差成本信息成本信息月报分析月报分析动态成本信息动态成本信息 反馈反馈 设立目标成本（审批及修订设立目标成本（审批及修订）关于目标关于目标成本成本PDCA四、目标成本的管理四、目标成本的管理 -动态成本管理动态成本管理总总目标目标 我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，才能实现降低成本的目

12、的。制，才能实现降低成本的目的。 我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本体系。体系。关于目标成本关于目标成本五、目标成本的实现五、目标成本的实现回顾：回顾： 目标成本是基于企业目标建立的目标成本是基于企业目标建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系案例：目标成本的设定形式案例：目标成本的设定形式案例：动态成本信息反馈系统案例：动

13、态成本信息反馈系统案例：成本数据库的建立案例：成本数据库的建立目标成本管理中经常遇到的问题目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？、目标成本合理吗？2、动态成本信息为什么失真？、动态成本信息为什么失真？案例1：目标估计不足案例2：目标刚性不足案例3：目标与实际脱节案例1：信息归集不及时案例2：信息反馈失控责任成本管理责任成本管理内容内容一、责任成本的解读二、责任成本的分解三、责任成本分解原则四、责任成本的落实五、责任成本的评估与考核六、案例 责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本

14、的实现。指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现。 责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则 关于责任成本关于责任成本一、责任成本的解读一、责任成本的解读方式一：根据成本科目，将目标成本分解成方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本目标成本控制责任书控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责，对各项目费用的责任部

15、门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制合同控制清单清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成关于责任成本关于责任成本二、责任成本的分解方式二、责任成本的分解方式序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一一土地获得价款土地获得价款投资部二二开发前期准备费开发前期准备费发展部三三主体建筑工程费主体建

16、筑工程费设计部工程部采购部四四 主体安装工程费主体安装工程费五五 社区管网工程费社区管网工程费六六园林环境费园林环境费七七配套设施费配套设施费八八开发间接费开发间接费项目部开发成本开发成本九九 期间费用期间费用财务部营销部项目总投资项目总投资总经理总经理方式一：成本科目方式一：成本科目分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同产品技术部施工图设计合同园林景观设计合同专业设计合同地质勘察合同测绘合同建安工程合同三通一平工程施工合同项目工程部试桩检测合同单独施工的桩基础工程合同建筑安装施工总承包合同 园林景观合同 园林景观工程施工合同集中采购合同外墙装饰材料采购合同采购部门

17、窗制作安装合同电梯采购安装合同发电机采购合同通风空调设备采购合同方式二：合同分类方式二：合同分类以成本形成主体作为成本责任主体以成本形成主体作为成本责任主体关于责任成本关于责任成本三、责任成本的分解原则三、责任成本的分解原则关于责任成本关于责任成本五、责任成本的落实五、责任成本的落实责任主体责任主体责任内容责任内容责任控制要点责任控制要点责任履行评价责任履行评价责任状（书）责任状（书）责任成本的分配最终落实到了项目运筹计划以及责任成本的分配最终落实到了项目运筹计划以及各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人等要素）各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人等要素）责任成本指导书关

18、于责任成本关于责任成本六、责任成本的评估与考核六、责任成本的评估与考核评估方式评估方式评估指标评估指标无效成本无效成本考核方式考核方式谨慎与全面性谨慎与全面性量化评估回顾：回顾： 责任成本的分解是基于责任形成的主体责任成本的分解是基于责任形成的主体 责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本的管理要引入考核、评估机制 责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩案例：责任成本的分解落实案例：责任成本的分解落实案例：责任成本考核的全面性案例：责任成本考核的全面性1、设计管理的

19、责任成本仅仅是设计费吗？、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成本如何切分、招投标管理的责任成本如何切分？案例1：设计阶段 责任成本管理案例2：招投标责任成本管理责任成本管理中经常遇到的问题责任成本管理中经常遇到的问题3、责任分配合理吗？、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？、这些问题是责任成本管理的错？案例1：样板房成本谁来管案例2：图纸的成本责任案例3：合同招标与实施责任案例1：产品品质下降了案例2：财务数据失真了案例1：质量问题出现了责任成本管理中经常遇到的问题责任成本管理中经常遇到的问题责任成本控制要点指南的介绍？责任成本控制要点指南的介绍？第一项.立项成

20、本控制要点应用指南立项成本控制要点应用指南第二项.规划环节成本控制要点应用指南第三项.招投标环节成本控制要点应用指南招投标环节成本控制要点应用指南第四项.施工环节成本控制要点应用指南施工环节成本控制要点应用指南第五项.材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项.销售环节成本控制要点应用指南销售环节成本控制要点应用指南第七项.工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项.期间费用的成本控制要点应用指南第九项.物业管理成本控制要点应用指南内内 容容 归归 纳纳建立合理的目标成本建立合理的目标成本-控制标杆控制标杆将目标成本分解成责任成本将目标成本分解成责任成本-控制依据控制依据将成本控制落实到各业务

21、操作环节中将成本控制落实到各业务操作环节中责任成本管理责任成本管理量化的控制指标与评估量化的控制指标与评估-控制落到实处控制落到实处控制结果考核与绩效考核挂钩控制结果考核与绩效考核挂钩-结果为导向结果为导向 房地产项目全成本管理房地产企业全成本管理体系房地产企业全成本管理体系之一：制度体系之一：制度体系企业架构体系企业架构体系专业系统的集成专业系统的集成全过程、各环节全过程、各环节 全成本管理体系全成本管理体系集团区域1区域2区域3公司1公司2公司1公司2 公司3项目1项目2项目3之一：制度体系之一：制度体系企业架构体系企业架构体系专业系统的集成专业系统的集成全过程、各环节全过程、各环节 全成

22、本管理体系全成本管理体系设计管理设计管理 采购管理采购管理工程管理工程管理成本管理分包分包签证签证进度质量进度质量变更变更限额限额 招标招标合同管理合同管理集中采购集中采购招投标招投标之二：企业标准化体系之二：企业标准化体系产品产品部品部品作业工序作业工序工程做法工程做法质量验收质量验收 全成本管理体系全成本管理体系之三：专业支持体系之三：专业支持体系产品研发系统产品研发系统采购管理系统采购管理系统成本研究系统成本研究系统基础数据信息基础数据信息全成本管理体系全成本管理体系一句话: 房地产企业的全成本管理是个系统工程，需要各体系的支持，管理效果体现了企业各专业集成能力和企业的综合管理能力。p

23、房地产成本管理是企业行为（策略房地产成本管理是企业行为（策略管理）管理）p 房地产成本管理需要全员、全过程的努力房地产成本管理需要全员、全过程的努力p 房地产成本管理需要落实到具体的管理工具和手段房地产成本管理需要落实到具体的管理工具和手段p 企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩p 房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力总总 结结房地产项目成本管理成为企业未来的生命线房地产项目成本管理成为企业未来的生命线成本管理要什么？成本管理要什么？大家谈 均好性均好性 科学性科学性 专业性专业性 管理意识管理意识 管理责任管理责任本课程的回顾总结本课程的回顾总结 房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精细化管理的需求细化管理的需求 房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与方位的管理，需要全员参与 责任成本管理是有效的管理手段责任成本管理是有效的管理手段 全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持 成本管理是企业未来的生命线成本管理是企业未来的生命线