关于推行精细管理的几个阶段

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1、关于推行精细管理的几个阶段 摘 要：如何理解精细管理、如何确定提升目标、如何部署深化措施等内容都是衡量一个企业或管理者深化精细管理态度和能力的标尺。因此，在推行精细管理过程中应该有计划、有方案、有步骤进行。 关键词：精细管理；存在问题；建议 中图分类号：C29 文献标识码：A 一、推动深入推动精细管理全面落实 稳步深推精细管理，从开局到部署再到落实，做到了环环相扣、步步跟进。 （一）建言立说搭言论平台 任何一项工程的开展，都需要一系列理论支撑。在“深化”工程全面铺开的前期，企业要创建言论平台，目的有三：一是实现理论引导，让深化措施有的放矢；二是做到“言善信”，用正确的言论体系引导深化思路；三是

2、拓展思路，通过平台相互学习、取长补短，逐步完善深化部署。 在这个言论平台上没有所谓的对错，因为每一个想法与设想都有可能成为深化精细管理过程中的一项重要举措或发展方向，因为精细管理没有固定模式，它需要通过不断调整、完善，丰富其内容以实现最终的特色管理文化。 借由这种思考与交流，各部门将在开拓思路的基础上，逐步形成深推精细管理的特色理念雏形，从本部实际出发，考虑需求与方向，借鉴他方思想逐步健全部署与举措，为下步工作指明了目标。 （二）立行之措小结凝炼 目标需要在实践中得以实现，工作需要在过程中不断提高。所谓立言之后的立行，就是将思路与规划应用到行动的过程，用实践来检验思路的对错、完善部署中的缺漏，

3、因此，通过阶段总结进行经验提炼和思路完善。 可以通过座谈等形式，注重总结、提炼、思考和实效，内容要精炼丰富，在总结前段深推过程经验做法的同时，又带着疑问去思考下步如何真正实现全面深化。其中，可以用精细管理思想捋顺管理机制，落实管理主体责任，凸显管理实效；用精细管理理念提高员工队伍素质，让员工在角色互换中相互理解、相互学习；着力解决管理中的难点问题，用精细管理流程加强过程控制。 通过总结前期深化精细管理的同时，也要整理出存在问题。通过对这些问题的探讨与交流，进一步明确深化精细管理的过程就是运用精细的工作态度去解决实际问题的过程，深化精细管理的目标就是实现精准、高效的管理流程。 （三）开门纳谏征集

4、建议 任何一套系统工程在推行一段时间后，都需要站稳、回首、敞门、纳谏，继而才能不断健康、完善、发展。在深推精细管理半年之际，深化过程是否按照预定轨迹前行？管理者是否对精细管理有了更深、更系统的认识？员工是否能够理解精细管理的推广意义？应该带着这些问题，以问卷调查等多种形式征集多方建议，进而完善深推思路。 二、反思深度挖掘精细管理过程存在问题 从思维创新到流程逐步顺畅，从工作作风的逐步转变到工作效率的不断提高，精细管理将成为管理者统一的追求目标与行为准则。但在过程中，也逐渐浮现出一些问题，主要体现在以下四个方面： （一）中层管理者精细管理意识需全面加强 通常，企业部分管理者中存在精细管理意识不到

5、位等现象。 表现一：自满。认为精细管理已经推行了几年，不需要再去学习和重新思考，不需要去改变什么，只要把自己份内的事情做好、维持现状就可以，所谓深化精细管理不过是又提出的一个新口号而已。 表现二：随意。认为只要跟着政策走就可以了，公司开展什么活动就做什么活动，规定动作完成即可，自由动作可有可无，工作但求无过，至于说精细管理如何深化、怎么深化就不是自己考虑的问题了。 表现三：概念错误。认为精细管理就是越细越好，规定越多越好，眉毛胡子一把抓，不仅占用了过多的劳动资源，也增加了本专业和下游领域的任务负担，随着精细管理一步步深化，就会感觉压力逐步增大。 （二）深化精细管理执行力、落实度需全面加强 精细

6、管理的过程也是把目标分解细化和落实的过程，是将计划有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程。然而，我们在深推精细管理过程中，总会出现执行落实与规范要求相脱节的现象，执行力的落实力度明显低于精细管理的深化要求。在部分中层管理者中依然存在推、挡、让的现象，在认识、学习和理解新管理方式时推三阻四，不愿意突破传统；对于触及到的核心工作等方面，部分人会认为已经成型的管理模式没有必要再去精细了，于是口头上喊着精细管理，但却将其挡于门外；总是将精细管理给自己的管理习惯让路，认为以前就是这样做的，现在即使不用精细也依然不会有问题，又何必费事寻求改变，让来让去的过程就是精细管理逐节后退、让步的过程，也是为深化精细管理

7、落实度打折的过程。习惯并非一日而成，新习惯的培养也不能一蹴而就，在新旧交替、博弈过程中，如果总是以新让旧，那么最终精细管理只能成为一纸空谈或是目标口号。 （三）工作界面的明确划分与界定有待加强 精细管理是企业运行发展的核心工程。凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作度就愈发需要精密，这种精密的基础就是工作界面的明确划分与界定。 近几年在管理工作中曾出现过界面不清、权责不明的现象，发现了问题却不知该去由谁解决，出现了问题就会相互推卸、相互指责。管理部门现去翻找职责规定、寻找界面划分，但结果往往是要么发现管理死角空白，要么有规定也是含混不清，问题责任追究就变得无理可据、无效而果，处理

8、态度也就变得不再理直气壮。这种界面划分、界定的不清晰，最终会导致管理无因乱果或有果无效，没有依据的管理方式不能使员工甚至管理者信服，即使有依据但若含混不清，也不能使众信服。判断错误会引来情绪反弹，判断模糊会伤及情感。 三、发展全面深化精细管理的几点建议 在关于“精细管理”的几点思考中，我们从理论上明确了精细管理是一种理念文化，它具有精准简约的形式特点和深入精确的内容特点，在某些方面打破了习惯性思维方向和模式。为使精细管理理论具有更强的应用性、操作性和指导性，我们在这里为进一步全面深推精细管理做以下几点建议。 （一）夯实基础，深入理解精细管理发展模型 提到精细管理发展“四确”金字塔模型，一层明确

9、、二层正确、三层准确、四层精确，它们之间层层递进。 首先，“明确”是一种模糊的全局统计。从管理理念的选择到管理对象的摸底等大量管理信息的收集，形成了金字塔底部第一层的初期汇总。 其后，“正确”是一个去伪存真的过程。从大量的初级管理信息中剔除错误内容，例如一项操作因用途迥异而执行不同标准，在众多国标、行标、企标中应根据实际需求进行正确选择。类似问题不仅存在于实际操作管理过程中，也同样存在于管理理念定位过程中。 然后，“准确”是选择合适自身发展的过程。伴随公司多年发展，各项规章制度越来越多，随着时间推移，某些曾具有时代意义和指导意义的内容已经不再适用实际生产需求，这就需要各单位、部门的管理者塌下心

10、去梳理，将符合实际需要的内容整理出来，形成内容准确的管理体系。 （二）认清需求，注重精细管理的深推方向 深推精细管理要分清管理地位、认清管理现状、摸清管理需求、理顺管理思路，针对管理对象、目标、要求、标准的不同，从根源上选择正确的推动方向和深化侧重点。 当某些管理问题出现时，首先要搞清楚是细节出现了偏差还是根本需求存在偏差。打个比方，如果每年只对员工的进行英语、写作、机械原理、化工原理等科目的培训，一年或几年下来，生产单位就会认为培训没起到促进生产的作用，员工认为没学到多少可用的知识，由此造成生产、培训两条线运行。上半年，公司人事劳资部门针对基层单位普遍反映的电工业务能力亟待加强等培训问题，提

11、出了专业电工岗位交流建议，重点为提升专业电工解决各类突发电气故障的处置能力及储备公司电工后备队伍。 在确立深推方向过程中，管理者要吃得透精神、看得清方向、摸得清需求。在优化、简化工作流程方面，在清晰划分工作界面方面，在明确、严格工作考核方面，都要求管理者先清楚目的是什么，到底为什么要这么做，针对不同的目标、需求和对象，从根源上摆正方向，而不是毫无目的地追求细节，这样只会使工作效率越来越低，因为在需求不清、目的不明的情况下过多关注某些环节，必然会加大不必要的工作量，越是如此越会使思维陷入僵化、走入死角。顺应需求，精细管理才会顺畅深推下去，水到渠成总要比水上架桥、遇山开洞来得自然、畅快。 （三）制

12、度保障，确保精细管理稳步深化 深化精细管理需要用合理的制度去维护、约束和助推。好制度可以使人的坏念头或者是错误念头受到抑制，而坏制度会让人的好愿望四处碰壁。建立起一套可以将结果与个人责任、利益联系到一起的制度体系，就能够解决很多看似无法解决的管理问题。 什么是制度的力量？二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每1000个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%，厂家负责人表示他们竭尽全力实现的99.9%已是极限，除非出现奇迹。接下来军方改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，由该厂负责人亲自跳伞检测。于是奇迹出现了，降落伞的合格率达到了100%。 反思日常管理中，出现了问题进行考核、整改，不能说这样“头痛医头脚痛医脚”是错误，但我们总会缺乏对问题追本溯源的执着，抛去责任不论，问题出现前的监督、指导、协调、沟通和帮助等工作的落实与否，关系到管理考核能否使人信服的关键。因为管理体系是一个整体，忽视任何一个环节都会产生错漏问题，用局限的眼光看待问题本身，不仅是僵化思维的体现，也会使管理者本身固步自封，久而久之，“打太极”现象也会时有发生。 参考文献 1郑大平.关于推行后勤精细化管理的几点思考J.高校后勤研究， 2012（02）.第 7 页 共 7 页