用友ERP项目实施方法论

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1、 用友ERP-NC实施方法论 V6.0用友实施方法论【V6.0 For ERP-NC版】用友软件股份有限公司集团与行业解决方案事业部实施管理与支持部2010年目录1前言31.1实施方法论概述31.2实施方法论的核心理念41.3名词解释41.4特别说明52ERP-NC实施方法详解62.1项目成功基本要素62.2实施路线概述62.3实施任务与实施模板72.4项目实施路线方法详解112.4.1IMP1_实施准备112.4.2IMP2_蓝图设计202.4.3IMP3_系统建设322.4.4IMP4_上线切换402.4.5IMP5_持续支持473项目管理部分533.1项目管理概述533.1.1项目范围管

2、理543.1.2项目时间管理563.1.3项目质量管理583.1.4项目成本管理603.1.5人力资源管理623.1.6项目沟通管理643.2项目管理系统（UFPMP）653.3项目管理十三忌661 前言1.1 实施方法论概述NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念，围绕实施的三大核心方法（业务流程优化、知识转移、专业项目管理），建立的全面ERP项目管理与实施方法。NC实施方法论是方法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板，NC实施方法论主要包括以下五种主要元素：1、 ERP-NC标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段，从

3、实施准备到开始运行和支持，是实施路线设计的基础。2、 ERP-NC的项目管理方法与思路，是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项目顺利实施，如下图所示。项目成功四大核心职能项目九大管理领域 项目综合和整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理合同/采购管理四大辅助职能实施工具和技术工具 实施案例和知识库明 确的 项目 需求 和范 围3、 行业和领域的知识库，包括UFIDA多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业实施模板、领域标准实施模板、各领域和

4、行业实施案例等。4、 客户化开发方法，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，规范化管理项目实施过程中的客户化开发业务。5、 实施工具，是配合用友ERP软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导出工具等。用友软件实施方法论主要构件如下图所示：所有用友的ERP-NC项目实施，都需遵循本软件实施方法论，该实施方法论是完成ERP-NC项目实施、规范实施工作的指导纲领。1.2 实施方法论的核心理念用友实施方法论的核心理念是：专业、提升、规范。顾问用自己的专业能力，运用丰富的管理知识、软件应用经验，依据规范化项目管理的原则，根据项目具体情况设计项目实施路线和计划，科学周密地组织项目实施与项目管理，按计

5、划开展实施工作，提高项目实施质量和效果，实现客户长期的管理提升和全面信息化。ERP项目实施过程始终要关注实施的三大核心价值： 企业业务流程的优化与设计：顾问和关键用户共同分析企业的管理问题、管理需求，设计新的管理模式和业务流程，以提高管理水平和管理效率； 知识转移：关键用户全程参与和最终用户的提前参与，尤其是对新管理流程、管理理念的理解，新流程和数据规则的了解，通过关键用户的全过程的参与，最终成为熟悉系统管理和业务流程、管理理念的专业管理人员； 提供专业的项目管理：大项目的规范化管理是项目成功的必然因素，我方项目经理在实施过程中提供专业的项目管理，降低项目实施风险，提高实施质量。1.3 名词解

6、释项目经理：项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，领导团队对项目涉及的全部工作进行有效地管理，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以按预算按质地完成项目的目标。项目经理要熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。关键用户：关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施顾问一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承

7、载者和转移对象，同时要负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。最终用户：ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉岗位操作流程和业务流程。静态数据：是指ERP系统中相对固定不变的数据，一般是指在生产活动前要准备的数据，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（BOM）、工艺流程等。即使是静态数据,也要定期维护,保持其准确性。系统运行时,访问静

8、态数据一般不作处理。动态数据：指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告、业务单据等，一旦建立，就需要随时维护。中间数据：是指根据用户对管理工作的需要，由ERP系统按照一定的逻辑程序，综合静态数据和动态数据，经过系统运算形成的各种报表等。1.4 特别说明ERP实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用 = 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功实施和项目管理，三个条件缺一不可。实施方法论主要提供实施和项目管理的方法。2001年，用友公司发布了第一套项目用友实施方法论，向规范化实施迈出第一步；2004年，用友公司发布了实施方法论V3.0，2007-2008年，

9、我们根据用友实施方法论V3.0，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了完整的实施方法论组合体系-V5.0序列版本。2009年，在ERP-NC实施方法论V5.0序列版本的基础上，完善了项目管理方法，并对具体完成实施任务的方法和模板进行了修订与补充，调整和补充了行业化实施模板，形成了该V6.0版本。本方法论中描述的项目实施各任务的分工，不是绝对的二个项目组分工独立工作，而是说明以哪方为主的工作，但实际上大部分实施工作都与双方有关，如流程测试是以关键用户为主，但顾问要帮助关键用户制定详细的

10、测试方案、测试计划、测试数据，还要对测试过程进行指导和监督。我们的建议：项目环境千变万化，实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变！方法论规定了基本方法与思路，但不要生搬硬套，项目经理和顾问要根据具体情况，基于基本方法和原则进行调整，例如财务核算实施项目与ERP项目的实施方法有很大的不同，本方法论是重点针对ERP项目的方法。2 ERP-NC实施方法详解2.1 项目成功基本要素n 明确的项目范围与目标：包括业务需求范围、功能范围、涉及的组织实体范围、技术范围等。项目范围和目标明确是项目成功的关键因素，项目经理如果接手的项目范围不明确，首先应该和客户沟通，明确项目范围和目标。n 高层的关注与

11、推动：ERP-NC项目不但涉及管理模式和流程的变更，也会涉及权力和利益和变化，实施过程中经常需要高层的决策、推动和分压，缺少高层推动的项目实施经常会中途停滞而半途而废，也经常会导致项目目标的偏离。n 科学的项目管理：包括良好的计划与计划规划、计划管理和严格的计划执行跟踪，双方良好的协作与配合、风险控制、质量管理等。n 关键用户团队的能力：ERP项目的实施同时也是一项管理变革的工程，一般会涉及客户方管理模式和流程的变更，因此客户内部关键岗位人员对管理的理解是ERP流程长期执行到位的重要保证。因此实施过程中要注意关键用户的挑选，培养与考核，通过合理的分工，让关键用户身体力行的参与整个实施过程，顾问

12、的重点是“培训培训者”，实现真正的知识转移。n 数据与流程的准确性：注重各上线阶段的数据方案、数据准备、数据检查和确认，并将与真实业务场景比较接近的模拟数据和流程的方案测试贯穿于项目每个上线阶段，避免在上线之后，出现不必要的软件或数据错误；另外，上线后要定期做流程执行情况检查与优化，确保执行效果。2.2 实施路线概述ERP-NC实施方法中的基本路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持。在ERP实施过程中，这5个步骤必须严格按顺序进行。对于每一个实施阶段，都定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等（如下图所示）。1. 实施准备：这部分的工作包括售前咨询、

13、项目交接、实施准备与实施规划。2. 蓝图设计：这一阶段就是对企业业务流程和需求进行调研和分析，优化业务流程并设计理想管理蓝图，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据和数据转换方式等。3. 系统建设：本阶段由顾问指导关键用户根据实施方案和蓝图设计进行数据准备，并进行完整的模拟数据和业务流程的测试，理解企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、数据标准等，并在理解和测试的基本上调整并确认实施方案。4. 上线切换：将系统正式运行所需的基础数据，录入或导入到系统中，设置系统运行参数和业务流程，制定上线步骤和上线计划，由关键用户对最终用户进行操作流程的培训，把系统运行的工作从关键用户转移到最终

14、用户，并检验系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就可以切换并进行运行支持。5. 持续支持：在系统上线运行之后，通过关键用户和最终用户的共同配合，共同建立内部运行支持体系，并和运维团队进行内部交接和运维支持，实施团队逐步按计划撤离项目组，完成项目总结与整体交付。具体的实施路线如下图所示：2.3 实施任务与实施模板实施任务的方法与标准模板参照是本方法论的重点，各阶段任务与工具模板的对应关系如下表所示。一级任务二级任务必选里程碑成果审批人工具模板及编号1实施准备售前与合同YY商务合同和附件总经理、销售管理等部门见公司发布最新商务合同和附件模板选定项目经理Y实施经理内部交接Y项目内部交

15、接会议记录实施经理NC-M101:项目内部交接会议记录NC-M102：项目会议通知模板识别干系人项目干系人登记表NC-M103:项目干系人登记表建立项目组织Y项目组织与成员通讯录双方项目经理NC-M104：项目组织与分工责任NC-M105：项目组成员通讯录NC-M107：项目管理规范与制度NC-M108：项目沟通汇报与确认机制制定项目规划YY项目实施策略项目实施主计划项目管理规范与制度项目沟通汇报与确认机制项目风险分析与规避建议方案机构/实施总部NC-M109：项目实施策略NC-M110：项目实施主计划NC-M111:项目实施预算NC-M112:项目风险分析与规避计划NCM114:项目周状态报

16、告项目立项YNC-M115:立项审批表项目启动YY启动会会议记录双方项目经理NC-M116:项目启动会日程NC-M117:项目启动会高层讲话稿；NCM118:项目启动会项目经理演讲PPTNCM119:项目启动会议记录2.蓝图设计关键用户培训Y关键用户培训计划考试题培训教材练习题培训总结报告产品安装确认报告双方项目经理NC-M201:系统部署方案NC-M202:产品安装确认报告NC-M203:关键用户培训计划NC-M204:关键用户培训标准教材系列NC-M205:关键用户培训练习题NC-M206:关键用户培训考试题NC-M207:关键用户培训考勤记录NC-M208:关键用户培训总结报告需求调研准

17、备Y需求调研计划XX需求调研问卷需求调研提纲双方项目经理项目监管人员NC-M212:调研计划NC-M213:需求调研问卷NC-M215:需求调研提纲需求调研Y需求调研日志需求调研报告双方项目经理项目监管人员NC-M220:需求调研报告需求分析需求分析报告双方项目经理项目监管人员NC-M221:需求分析报告流程设计业务流程设计方案双方项目经理项目监管人员NC-M222:XX项目业务流程设计方案及说明业务解决方案设计YY业务解决方案初稿双方项目经理项目监管人员NC-M225:业务解决方案初稿NC-M226:项目系统数据规范NC-M227:系统参数设置方案静态数据方案Y静态数据方案双方项目经理NC-

18、M230:静态数据方案系统部署方案系统部署方案双方项目经理NC-M231:系统部署方案部署应用环境Y系统管理员操作手册系统运行管理制度（系统管理部分）双方项目经理系统管理员NC-M233:产品安装调试报告NC-M234:系统运行管理制度（系统管理部分）NC-M235:系统管理员操作手册客户化开发设计客户化开发需求客户化开发设计方案双方项目经理NC-M240:客户化开发需求NC-M241:客户化开发设计方案3系统建设静态数据准备Y静态数据准备方案静态数据准备计划双方项目经理NC-M301:静态数据准备计划；NC-M302:静态数据准备表单数据导入工具关键用户操作培训Y关键用户培训计划关键用户培训

19、手册关键用户培训总结NC-M203:关键用户培训计划NC-M204:关键用户培训标准教材系列NC-M205:关键用户培训练习题NC-M206:关键用户培训考试题NC-M207:关键用户培训考勤记录NC-M208:关键用户培训总结报告客户化开发客户化开发代码客户化开发测试报告客户化开发操作说明书客户化开发验收报告客户项目经理NC-M310:客户化开发测试报告NC-M315:客户化开发操作说明NC-M316:客户化开发验收报告关键用户测试准备Y关键用户测试方案关键用户测试案例双方项目经理NC-M320:关键用户测试方案；NC-M322:关键用户测试计划关键用户业务模拟测试Y关键用户测试报告关键用户

20、问题清单双方项目经理NC-M325:最终用户操作手册NC-M326:关键用户测试报告NC-M327:测试问题记录清单业务解决方案确认YY业务解决方案终稿用友项目经理、开发人员、关键用户NC-M340:业务解决方案终稿NC-M342:系统编码方案NC-M345:参数设置方案.4.上线切换系统切换方案Y系统切换方案系统切换检查表系统切换计划双方项目经理NC-M401:系统切换计划；NC-M402:系统切换方案NC-M403:系统切换检查表客户化配置Y权限规划表最终版基础数据最终版客户化配置清单客户项目经理NC-M406:用户权限方案NC-M407:客户化配置清单数据导入工具最终用户操作手册Y最终用

21、户操作手册双方项目经理NC-M410:最终用户操作培训手册；最终用户培训Y最终用户培训计划；培训总结双方项目经理NC-M412:最终用户培训计划NC-M415:最终用户培训总结报告NC-M418:各标准培训课件切换检查Y系统切换检查报告双方项目经理NC-M450:系统切换转换检查表；上线切换YY动态数据录入计划系统切换报告双方项目经理NC-M455:系统切换报告5持续支持系统管理制度系统运行制度双方项目经理NC-M501:系统运行内部管理制度系统运行支持方案YXX客户内部支持体系系统运行问题跟踪记录系统应用检查报告双方项目经理NC-M505:内部支持体系NC-M506:系统运行问题跟踪记录单N

22、C-M508:系统应用检查报告运行支持运行支持记录NC-M510:运行支持记录单项目总结Y项目总结报告双方项目经理NC-M515:项目总结报告项目交付YY双方项目经理NC-M520:项目交接记录NC-M525:程序补丁更新流程运维交接Y运维交接记录双方NC-M530:项目运维交接记录2.4 项目实施路线方法详解2.4.1 IMP1_实施准备本阶段项目经历售前合同、选定项目经理、识别干系人、建立项目组、制定项目实施规划、项目立项和项目启动七个二级任务。2.4.1.1 阶段任务与方法分解2.4.1.1.1 PMS1.1售前与合同机构实施经理要尽量提前参与项目售前商务过程，以尽量在售前阶段引导合理的

23、方案，大项目要在售前阶段全面了解客户的需求（参阅：顾问式销售），根据需求提供针对性的解决方案并制定实施方案和报价，同时了解项目细节，控制合适的风险。项目的商务合同一般包括：软件许可合同专业服务合同实施合同客户化开发合同客户化开发合同工作任务书（实施或客户化开发合同附件）里程碑计划或实施主计划等附件。以上商务文档公司均提供标准文档，基于标准文档可少量修改，所有商务合同在签订前要先通过公司内部销售会签流程。以下情况会被认为高风险的商务条款：n 工作任务书中缺少具体的项目实施范围与需求，或明确的需求明显过高或不合理的合同；n 没有预付款或预付款低于20%的合同，或价格明显过低的合同。2.4.1.1.

24、2 PMS1.2选定项目经理合同签定前后，内部要根据项目的要求和特点，初步选定合适项目经理，我方项目经理原则上要求具备内部项目经理认证资质的，具有一定的项目计划、协调、沟通等能力，特大项目要求有高级项目经理认证，暂时不能确定项目经理的，可由机构实施经理代理项目交接工作。我方可协助客户方确定客户方的项目经理，客户的项目经理一般要有一定的权力和威望，在企业内部要有很强的协调能力，另外也要有一定的时间保障。2.4.1.1.3 PMS1.3内部交接大项目内部交接是一个必不可少的环节，交接前销售部门和实施部门确定交接的日期和会议安排，并由销售部门准备售前阶段所有与该项目有关资料，以及合同和附件资料。n

25、项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议，由售前团队讲解客户和项目背景、目标和商务文档中重要内容，如项目范围与需求，交付标准、付款条款，其他重要条款等；n 讲解售前阶段的需求和口头承诺，防止信息不畅和重复调研；n 讲解客户方项目组人员的关系图，包括项目关键决策人、客户方人员职位、汇报关系图、性格特点与分工等；n 分析或回顾项目风险评估；n 项目经理和销售的项目负责人，在会议后签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认。2.4.1.1.4 PMS1.4识别干系人项目干系人（Stakeholders）包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可

26、以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、有关联的公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，企业也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。 2.4.1.1.5 PMS1.5建立项目组织双方项

27、目经理根据项目初步的要求和任务、周期等确定项目组织、成员等，主要工作任务包括：n 用友项目经理协调并组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交相应的人员审批（实施经理、项目总监或总部相关部门）；n 项目经理与企业高层的首次沟通1) 项目经理在首次面见客户方高层时要做好充分的准备，拟定沟通的内容，简洁而有条理和具备一定的高度。并要通过正式的方式约见。约见结束后一般可以项目经理的名义发一封感谢和确认邮件；2) 首次沟通目的就是要与企业高层讨论并取得共同的认同，高层沟通的方法一般客户的战略到未来的企业的组织模式和规模与流程、IT建设战略与目标、本项目的目标，范围、关键需求和验收标准、项目管理相关

28、思路、主要问题和双方的要求等；3) 通过高层沟通，项目经理要摸清高层对项目的重视程度，以及预计投入的人员情况；4) 建议企业将关键用户的考核和实施过程中的表现和达成目标挂钩；5) 明确企业高层应该推动企业内部的管理变革、流程优化的决策、人员变动决策，必须明确项目变更控制的审查和批准，最终形成高层人员项目计划，即项目高层的职责和任务（详见角色和职责）；6) 如果有必要，要组建双方高层领导参与的领导小组或项目领导委员会，负责双方的高层沟通和项目推动，关键决策等。n 用友项目经理帮助企业筛选客户项目组成员，建立客户项目实施小组；1) 和客户方项目经理共同讨论项目组关键用户的要求，筛选或提议关键用户，

29、重要的关键用户可能要面试，关键用户至少要80%以上的时间参加项目实施，关键用户应该是业务骨干，熟悉企业业务流程和需求，有一定的沟通和学习能力、技术能力；一般IT技术人员不太适合作为主要关键用户，可作为技术组关键用户或系统管理员。2) 要求企业配备系统管理员（如：软件操作环境的建立、网络的配置等相关技术工作）、客户化开发人员等，明确他们在项目中的关键分工，帮助企业选定项目其他成员；3) 如果条件允许，可提前选定最终用户。n 双方建立项目内部考核模式、管理流程、沟通机制、汇报关系、项目管理制度等。n 帮助企业建立项目领导委员会或项目领导小组客户项目领导委员会或领导小组（可选）：负责项目实施过程中出

30、现的有争议的问题，需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。2.4.1.1.6 PMS1.6制定项目规划1. 制定项目实施策略：ERP-NC项目组织比较复杂，因此在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目内部定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。例如项目关键人关系维护策略，项目需求与范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体的实施计划中。1） 项目内部定位与分类：根据项目背景和长期合作情况，确定项目级别（ABCD类）和项目组织类型、以及具体的投入情况。2） 客户关系策略：

31、项目经理要明确项目关键人，一般包括项目发起人和决定项目走向的有决策权的客户方领导人员，这是我们建立客户关系的重点，也是项目中决策的重要依据。3） 分阶段上线策略：大项目分步实施要考虑到各分步上线业务间的关联和衔接关系，否则会造成分步上线后，各阶段数据和流程无法衔接的现象，因此，分步实施上线的项目，要在第一阶段上线前编写详细的整体实施方案，并完成数据方案，进行整体方案汇报经双方确认后才能分阶段上线。4） 试点上线策略：对于实施工作量较大的项目或阻力较大的项目，一般可以先找业务比较成熟，用户基础较好、双方配合度较好的几个单位进行试点，试点成熟后，再进行推广的策略。5） 需求和范围管理策略：根据前期

32、达成的共识，以及客户对个性化需求的投入情况，项目经理要根据项目的投入产出、质量、长期利益等方面权衡，制定对个性化需求的平衡和决策策略。6） 质量管理策略：根据项目实施难点，制定质量控制点，如实施方案审核级别和审核方式。7） 风险管理策略：制定实施过程的风险规避策略和计划，包括风险的内容描述、产生的影响和后果、可能发生的时间、规避方案、规避计划、需要的资源等。8） 知识转移策略：ERP同时是一项管理变革，会带来管理模式和业务流程的调整，甚至影响企业内部利益的变更，同时ERP建设是一个长期持续过程，因此，我们需要在客户内部培养一批真正全面理解ERP理念、理解高层管理者管理需求和意图的管理层，这就需

33、要关键用户要身体力行地全程参与实施过程，培训和练习相结合，才能真正实现知识转移。知识转移往往在企业的中低层认识度不高，但高层是比较容易接受的。9） 继续改进策略：企业在实施ERP获得全面上线成功之后，还应在上线后的一段时间内，定期进行应用情况检查，检查流程和数据的正确性和执行情况，并提出优化建议，提交正式的检查优化报告，以确保ERP的应用效果和流程固化，双方应该把成功地上线ERP作为一个新的起点，去争取进一步的成功。10） 交付策略：制定交付标准和交付标准确认策略，分阶段交付策略等。2. 制定项目规划：在项目正式启动前，项目经理要先确定项目实施的目标和范围，概要的需求，并据此完成所有项目实施的

34、计划工作。包括项目实施策略、双方团队成员、主计划、采购计划、沟通计划、风险评估与规避计划、资源计划、成本计划、收款计划等。如果项目范围和需求不清楚，首先要安排沟通确定需求和范围。在讨论过程中如产生目标与范围的变化，应先判断需求和范围变化的合理性和必要性，如必要，可由项目经理和客户经理共同和客户方进行商务谈判，调整商务方案，进而调整实施策略和计划安排，当然，实施经理有条件允许的情况下，应尽早参与到项目售前过程，避免出现合同签署后的商务变更。n 针对目标和范围中有不清楚的地方，如企业关键的业务流程和企业非常关注的核心需求，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围；n

35、根据项目具体范围和分析，逐步确定双方人力资源计划、高层汇报计划、质量控制计划、风险控制计划、收款计划、IT建设部署计划等，以及项目组织中的管理规范、组考核制度、汇报流程等，形成完整的项目规划，才能立项和启动；n 协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了解项目的进展，以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施；n 实施主计划，要求对任务逐级WBS分解，逐步细化任务，并讨论确定任务的时间安排，制定项目实施主计划书，规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划和里程碑、阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目整体安排，大家工作的重心和分工；n 客户项目经理把项目实施

36、主计划详细向双方项目组进行汇报，讨论后进行正式确认。备注：实施主计划的制定流程与方法：a. 根据经验和模板，以及项目情况，用MS-project软件先排列出初步的实施任务；b. 对实施任务按涉及业务流程、涉及部门、任务类型、资源投入等维度进行逐级细分，一直分到可以确定到具体人员、时间和任务目标为止；举例：某集团公司的供应链需求调研任务的细分：供应链需求调研调研问卷问卷的编写问卷的下发与培训问卷的填写综合和总体问卷填写采购业务问卷填写库存业务问卷填写-销售业务问卷填写-问卷的收集与审核汇总采购业务问卷- 现场访谈调研提交调研提纲高层主管现场调研采购业务现场调研采购业务调研报告初稿库存业务现场调研

37、库存业务现场调研报告调研报告汇总调研报告汇报与确认c. 双方讨论、确定所有任务的具体人员和分工，工作要求等；d. 根据细分的任务和实施流程，任务的先后关系和资源的对应关系，以及项目整体时间要求等要素，讨论确定每个最末级细分任务的时间安排；e. 进一步确定每个任务的要求和提交成果、工作量和成本等事项；f. 主计划表的项目应包括：任务、开始时间、结束时间、顾问资源、关键用户资源、顾问工作量、顾问成本、提交成果、备注说明等。2.4.1.1.7 PMS1.7项目立项：项目经理完成规划后在内部将项目规划向相关部门或领导进行汇报，并将项目内部考核目标和考核方式达成一致后，才能内部正式立项，并将项目完整的团

38、队、基本信息在UFPMP系统中立项，并录入相应的计划，报主管实施经理做项目实施规划评审，评审通过后，作为项目组考核目标。2.4.1.1.8 PMS1.8项目启动双方项目组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、组织、工作方式、主计划和要求等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中以启动会的方式进行传达，同时让客户方高层主管向高、中层的管理人员传递企业实施ERP项目的目的和决心、要求，为实施扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。因此项目启动的成功召开是一个良好的开端。主要工作任务包括：n 客户方要做的准备工作，包括项目内部宣传，参与人员讨论，项目制度的宣贯等；n 项目启动会前的准

39、备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT等；n 项目启动会议程正式发布；n 依据计划准时召开项目启动会；n 整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。1、 召开项目启动会之前应做如下准备工作：1) 与客户高层商定会议日程和内容，以及需参加人员名单；2) 通过客户方网站和报刊等，将项目在客户方内部进行宣贯，形成广泛的共识；3) 选定会议主持人（最好是双方项目经理主持）、明确会议的议程；4) 准备和确认所有人员的演讲PPT资料；5) 客户方会场布置和发出会议通知。2、 启动会的召开一般应安排如下的会议议程：1) 客户方项目经理介绍企

40、业ERP项目的前期准备情况，介绍项目组成员及其职责；2) 用友项目经理介绍用友项目组成员及职责，并做ERP项目目标、用友实施方法、主计划/里程碑计划、项目成功交付保障、制度保障约束等方面的主题演讲，向参会人员传达项目成功的信心；3) 客户高层讲话，表达项目的重要性和对项目的重视，给相关人员以责任和压力。从企业战略分析企业IT战略目标，从而说明ERP项目的目标和重要性，向客户方项目经理和项目小组成员进行授权；以及对相关部门的要求等，项目启动会标志着项目的正式启动，真正重要的是启动会前的准备工作是否充分，启动会的效果是否达到预期的目标，这才是我们双方最关注的地方。因此，项目启动会前必须做充分的会前

41、准备工作，与客户高层深入交流，明确启动会的意义所在；4) 如需要，可以在启动会后针对客户管理层进行ERP理念和项目管理的培训，介绍ERP项目成功和失败的影响因素和案例，重点说明ERP项目成功的条件和失败的原因。也可安排关键用户代表发言，表达对项目实施的配合和成功的决心；5) 在启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。2.4.1.2 双方角色与责任分工本阶段中主要任务的角色责任与分工如下表所示：任务主要责任角色/岗位责任与分工备注售前与合同售前团队通过引导和了解管理需求，提出针对性的解决方案和商务方案实施经理/项目经理可适当参与售前过程，把握方案的细节，规划初步的实施方案和实施

42、报价，控制风险选定项目经理实施经理根据项目情况选定项目经理，报相关部门审批重点项目或部分行业项目经理需要审批。内部交接售前团队整理售前资料与文档详细讲解售前资料的主要内容，完成交接重要的项目可请相关领导和部门参加实施项目经理组织正式内部交接会议，交接并审查和分析项目风险与初步规划识别干系人项目经理熟悉和分析、管理项目干系人，控制项目风险较大的项目建立项目组织双方项目经理确定项目组与人员，建立项目管理规范，章程，明确责任分工、激励方案等。制定项目规划双方项目经理共同确定项目需求/范围，拜访高层及相关客户；根据初步范围确定双方项目人员与组织，项目管理机制等。根据项目背景、双方要求确定实施策略：包括

43、项目定位、阶段实施策略、商务策略、风险策略等。详细规划项目实施主计划、里程碑计划、沟通计划、实施风险计划、质量控制计划、收款计划等实施规划后，按项目不同级别报相应流程审批客户方项目经理可主动尽早选定合适人员实施策略是实施规划的指导思路项目立项项目经理将详细计划报相关领导审批通过后，将基本资料和规划录入PMP系统并报审批项目启动双方项目团队双方项目经理策划项目启动会；按策划方案准备启动会，召开启动会，确保达到效果。项目启动会前的准备很重要，仓促而形式的启动会是无意义的2.4.1.3 常见风险提示n 项目范围不明晰。实施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范的工作程序，实施范围应该在

44、销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如果客户此前对实施范围存在误解（销售阶段的一些口头承诺），项目经理要引导客户并确认。n 项目交接不清。项目组应该全面了解客户的各种信息（企业、行业与规模、组织、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等），收集售前阶段的资料和相关的文档，接收完整的售前阶段的范围与业务需求。如果交接不到位，客户感觉售前和实施衔接不连贯，影响对实施组的信任与满意度。n 项目双方协作与分工、考核不明确。在实施开始前没有明确实施过程中双方的分工和协作方案（定义以哪方为主，哪方配合，双方具体的任务与分工），以及项目双方的绩效考核方案等，可能会导致实施过程中扯皮和

45、推委现象。n 双方项目经理是否合适，是项目实施成败的关键第一步。如果项目经理经验不足，实施经理应在项目前期多加具体的指导和执行项目质量监督机制，而不是直接放手。n 项目经理与企业高层的首次面见很重要，项目经理在首次面见客户方高层时要做好充分的准备，拟定沟通的内容，简洁而有条理和具备一定的高度。并要通过正式的方式约见。约见结束后一般可以项目经理的名义发一封感谢和确认邮件。首次沟通目的就是要与企业高层讨论并取得共同的认同，高层沟通的方法一般从客户的战略谈到未来的企业主业、对应的组织模式和规模与流程、IT建设战略与目标、本项目的目标，范围、关键需求和验收标准、项目管理相关思路、主要问题和双方的要求等

46、；n 用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员，建立合理的客户项目实施小组，并明确和确保参与项目的时间，客户项目实施组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期，项目经理要有一定的团队管理和团队激励能力，确保双方团队关系融洽、合作和谐、富有激情；n 客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行。n 实施时间计划不够细化，分工不明确。1) 项目经理在安排计划时过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成，不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。计划也要留有余地，以应付一些突发事件。2)

47、或者由于任务细分不够，粗略地估计工作计划的计划，并对用户做出承诺。当项目无法按时完成，后果就很难弥补了。或者为了赶进度，会导致实施质量下降。3) 由于ERP项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。4) 实施计划在发生正式变更的时候，要按照变更管理的流程和规范经过双方确认，要及时不断修订计划，项目经理要对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动。2.4.2 IMP2_蓝图设计在本阶段，项目组将对客户方各项相关业务流程和管理需求进行详细的访谈与调研，双方共

48、同定义新的业务流程、管理模式、数据规范和报表等。将开展一系列的业务流程现状分析及应用用友ERP系统后可能的流程改变和设计，最终确认基于新业务流程的ERP系统蓝图业务解决方案。本阶段的实施任务包括：n 关键用户培训：对客户项目组成员进行初步培训，培训内容根据需要和合同规定选择，一般包括：管理理念培训、标准产品应用培训、项目管理培训等；n 需求调研准备：制定详细业务和管理需求调研计划，准备调研提纲和问卷，准备调研场地或安排调研培训等；n 需求调研：按计划完成调研，编写和汇总需求调研报告或调研日志；n 需求分析：双方共同分析确认的需求，重点分析业务流程和问题，提出初步解决思路和优化方案，提交需求分析

49、报告；n 流程设计：对主要的业务流程进行优化设计、大项目可单独提交流程设计方案；n 业务解决方案设计：双方根据需求分析和流程设计等，共同编写业务解决方案初稿，并让双方成员充分理解；n 静态数据方案：基于业务解决方案制定静态数据方案；n 系统部署方案：并发量和数据量较大的项目，技术顾问要和技术关键用户，对客户应用环境进行调研，根据项目规划完成系统部署方案。n 部署应用环境：在客户的IT系统中安装标准产品，建立初步应用环境；n 客户化开发设计：根据需求分析和业务解决方案，确定客户化开发需求，并和开发人员共同确定客户化开发详细设计（功能、流程、界面、算法、数据库设计等），并和客户确认客户化开发需求部

50、分（功能、流程、界面、算法）。2.4.2.1 阶段目标与任务方法分解2.4.2.1.1 PMS2.1关键用户培训关键用户培训的目的是让企业管理层和关键用户理解什么ERP，ERP的标准功能和流程、有哪些标准解决方案、ERP的实施过程和项目管理方法等，让关键用户对ERP有个正确的预期，在调研前做到知己知彼，使我们项目组能够很好的沟通，并且使关键用户能够充当企业内部的知识传播者。主要工作任务包括：n 双方讨论制定培训计划；n 培训前准备：包括场地、培训环境、培训教材、培训大纲（需双方讨论）、练习题、考核题；n 关键用户培训：包括管理理论培训、产品标准方案与流程培训、项目管理与实施方法培训、流程与数据

51、规范培训等；n 培训考核并确认，提交培训总结报告。关键用户产品培训是安排在需求调研之前还是之后，根据项目复杂程度和客户具体情况而定。如果项目需求比较简单，客户项目组成员素质较高，需求比较理性，一般可以在调研后进行培训。如果客户关键用户的基础较差，应用的产品模块又比较复杂，建议先有针对性地进行培训。1、 制定培训计划；1) 在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，并依据培训需求表，制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，培训的内容分类或分组、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等等；培训课程根据购买的产品和业务进行一定的取舍，最后由客户方项目经理确认并提前发出通知。2) 培训的时间安

52、排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时间段，而且培训的地点也最好采用集中培训的方式。这样培训的效果较好，人员思想也比较集中。2、 培训前准备为了保证培训效果，应尽量结合客户的行业和业务特点，作好培训准备，具体包括：1) 培训教材（根据标准课件，制作与行业有关的案例和业务模型）和练习题，练习环境；2) 客户方提供和准备培训场地和设施，检验培训场地和设施、电脑和网络、系统环境；3) 落实好参加培训的人员和计划；4) 培训签到表和培训考核试题。3、 培训内容：1) 培训的内容取舍一般可包括：ERP原理、用友实施方法和项目管理培训、NC总体架构、产品功能和应用方案培训和案例等。具体可

53、以根据应用方案范围进行取舍。培训老师一定要选择有丰富经验的咨询实施顾问进行担当，并结合客户的行业和实际业务，务必保证让关键用户听明白。2) 培训内容的安排一般是由粗到细，由浅入深，前后呼应的方式。4、 培训考核1) 培训考核有笔试和上机操作两种方式，理念培训建议采用笔试考核，产品培训建议采用上机操作考试的方式。具体操作时，可以将学员应该掌握的内容列一个清单，对学员逐一进行考核，记录考核结果并向客户方项目组反馈。2) 对于考核不合格的人员，用友项目经理应根据实际情况做出判断是否建议用户进行自学并再次接受考核，若的确不能胜任，建议客户更换关键用户。2.4.2.1.2 PMS2.2需求调研准备需求调

54、研准备阶段主要任务包括：n 双方项目经理分解和制订详细调研计划；n 提前将调研计划以正式通知的形式下发或通知，以提前准备；n 对不需讨论的问题，准备详细的调研问卷，并进行下发和培训填写方法，收集和汇总；n 准备现场调研的提纲，并提前下发和说明；n 确认调研的场地和场地设施：如白板和投影等；n 对于特殊的调研内容，如客户不了解的业务，可先安排针对性的培训。需求调研是一个复杂而又细致的工作，也是彰显顾问专业能力、决定方案质量的重要任务，需要做好相应的计划和组织、充分的准备工作，在准备调研提纲和问卷时，要根据企业的行业特性精心准备，切忌随意直接套用调研提纲用于所有的需求对象；调研的方式也要灵活，针对

55、不同人员、不同内容使用不同的方式。1提前制定和下发并确认调研计划：a) 调研计划中每一阶段的工作内容要分解到每一天的具体小时和具体责任人；b) 负责调研的顾问和调研对象的选择非常重要，调研顾问必须有相应的业务经验且对软件应用非常熟悉；在调研、分析过程中应了解用户各种业务处理的流程，流程包括单据和数据，以及单据在各个部门之间是如何传递的、各个岗位人员的职责和处理等；c) 调研计划确定后，要确保所有参与人提前知晓，提前准备。2准备调研提纲和问卷：a) 调研提纲和问卷的内容和范围至少应包括：现有业务流程（包括数据、流程、处理、结果）、特殊业务处理需求、管理需求、报表、查询统计要求等。具体的调研提纲可

56、参见知识库中的调研提纲部分，要根据不同的客户进行细化和调整。b) 调研问卷在下发的时候也要做相应的说明和培训，并尽可能在文档中注明填列方法和内容要求，时间安排、支持人员等。2.4.2.1.3 PMS2.3需求调研良好的需求调研能力是顾问必备的专业素质。对于不同类型的被调查对象，如何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就看顾问的经验和专业能力了。调研的总体思路是由粗到细，先整体后局部，先集团后部门。1、 总体调研：总体调研主要是指企业（集团）整体运营状况的调研和高层管理需求的调研，如公司未来几年的战略规划、公司组织与机构部署、IT建设规划、集团管控需求、高层管理者需求等内容。

57、2、 详细业务需求和管理需求调研：a) 详细业务流程调研：可以按业务流程的顺序，对企业的各个业务部门参照调研提纲或调研问卷的内容进行业务流程调研，共同绘出完整跨部门的业务流程图（包括数据、加工、单据等），并描述每个流程节点所包括的处理和数据规范。并描述各部门对业务改善建议和管理需求目标等。b) 每个部门调研完毕以后，都应该让该部门相关人员针对调研内容进行确认，看是否存在误解和遗漏。c) 需求调研我们是通过顾问与用户的访谈、用户填写调查问卷及流程图等形式来进行。通过与项目小组或单位业务人员的会谈，顾问应从各种角度获得企业的业务管理思想和业务处理现状。3、 需求调研报告讨论与确认全部需求调研结束后

58、，顾问要将需求调研日志进行汇总，从粗到细，从总体到业务进行归纳和整理，形成整体的需求调研报告；需求调研报告要详细向客户方项目组进行汇报、讨论和确认，确认后才能开始需求分析和编写实施方案。调研时应注意以下几点：1. 调研要适合项目范围与客户行业特点，不能使用通用的调研提纲，顾问一定要根据标准的提纲进行剪辑，提前准备，不了解的行业需求可提前查询知识库或咨询相关的专家顾问、高级顾问，否则会失去信任；2. 售前、商务文件中已调研或已知的需求不要重复调研，可以和客户作一个最终确认；3. 无论进行什么调研都要求顾问在整个调研活动中占据主动地位，能够控制整个活动的进展，注意客户的反应，确保得到我们想要知道的

59、东西。4. 调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体业务的处理中，而应该从总体的业务流程上进行分析，把各个部门的业务连贯起来。只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段顺利完成。5. 调研和提纲都应有层次和连贯性，按业务流程的顺序进行梳理和调研，调研时不要仅限于合同中的产品模块范围（例如应收应付的需求和方案可能和销售和采购业务的管理需求有关），也不要按产品模块的顺序进行调研，讨论的议题也不要有大的跳跃，要从粗到细，逐步分解和连贯；6. 要尽量结合标准产品的功能在调研过程进行引导，但调研时不能和客户讨论产品功能，只讨论业务需求，产品功能只是在脑海中进行对比，这

60、样，当调研结束时，基于对产品的理解，脑子里就基本上有了解决方案。产品中无法实现的不合理需求尽量通过变通的方式解决，按变通的方案进行引导。7. 顾问在调研中要有引导客户的技巧，调研时要把握总体范围，不要偏题和跑题，引导时要从分析业务流程和实际业务的角度去引导，不能完全从产品是否满足需求的角度去引导。n 调研中在双方讨论业务流程时，可将业务流程在白板上画出，用相机拍下来再安排时间整理成文档，顾问及时整理出当天调研的主要内容，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。n 也可以调研前请被调查的业务部门先写业务现状报告（包括业务流程描述），也可以让业务部门先描述业务流程现状。要求在业务现状报告中要反映以下问题：该业务部门的组织结构，岗位设置和职责；主要业务和业务流程；列出目前存在的主要