管理系统学原理复习题

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1、word一、单项选择题1、在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况与可能的开展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是 C 。C.概念性技能 2、梅奥对其领导的霍桑试验进展总结，认为工人是B 。A经济人 B社会人 C理性人 D复杂人3、科学管理的核心问题是 D A提高员工积极性 B提高管理水平 C提高企业效益 D提高劳动生产率4、早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打给市

2、公安局请他们改善本地治安情况。整个上午老杜接、打，倒也挺忙。 根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者? C 5、某企业准备开发一种新产品，有两个方案供选择。一个方案是为了降低风险，建议使用临时性设备。另一个方案是一步到位，进展长期性投资。如果在这个决策中，决策者知道两个方案的初期投资额；产品销售有畅销、不畅销和销不出去三种可能；以与在每种可能的情况下，这两个方案的获利的情况。根据以上信息，你认为这个决策是一个什么类型的决策参加何种信息后该决策将变成一个风险性决策C 。 A确定性决策，投产后生产新产品的数量B本身就是风险性决策，不需要加其他信息 C不确定性决策，三种市场前景出现的预期概

3、率 D战略决策，企业预期的市场份额6、“人无远虑，必有近忧这句话说明A 的重要性。A.计划 B.组织 C.领导 D.控制7、组织经营环境越不稳定，组织的计划就应该越需要 。A.战略计划和长期计划B.单一性计划和短期计划C.指导性计划和短期计划D.作业计划和长期计划8、目标管理的根本精神是()A.以自我管理为中心B.以监视控制为中心C.以岗位设置为中心 D.以人员编制为中心9、对于规模小、任务较为单一且人员较少的组织，一般适宜于采用 A.职能制的组织结构 B.直线制的组织结构C.事业部制的组织结构 D.矩阵式的组织结构10、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的

4、经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原如此 。A.权责对等原如此 B.统一指挥原如此 C.集权化原如此 D.职务提高、职能分散原如此11、在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况与可能的开展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是 。12、梅奥对其领导的霍桑试验进展总结，认为工人是 。A经济人 B社会人 C理性人 D复杂人13、科学管理的核心问题是 A提高员工积极性 B提高管理水平 C提高企业效益 D提高劳动生产率14、一家饮料

5、厂总经理正在考虑其广告部门提出的增加1 000万元广告费的建议。企业饮料的售价为每瓶3元，单位变动本钱2元，预计增加的广告投入需要至少能带来多少瓶的额外销售，总经理才能拍板作这笔广告投入？ 决策A. 33 333万 B. 500万 C. 1 000万 D. 1 500万15、企业经营方案决策最终所选出的方案一般为 。A. 本钱最低 B. 较为满意的方案 C. 各个目标都最优的方案 D. 实现利润最大化的方案16、 管理学形成的标志是19世纪末20世纪初出现的 17、为了提高劳动生产率，泰罗实行了 B.差异计件工资制 18、 对于管理人员来说，一般需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能

6、等。越是处于高层的管理人员，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列： A.首先是概念技能，其次是技术技能，最后是人际技能B.首先是技术技能，其次是概念技能，最后是人际技能C.首先是概念技能，其次是人际技能，最后是技术技能D.首先是人际技能，其次是技术技能，最后是概念技能19、机加工车间刚刚换了车床，新车床比原车床工作效率可提高20%，车间技术组提出：是否应该提高其工时定额？车工不同意，理由是：对新车床还不熟悉，很难达到额定效率。车间主任和副主任商量出以下四种解决方案，请你选择一项最合理的解决方法： A.由全体车工开会讨论，决定新车床的工作定额B.由车间主任决定，是否采取

7、新定额，定额是多少 C.由车间的职工代表开会讨论，决定新车床定额 D.报工厂劳动科，由他们会同设备科，经过严格的测评来确定新车床的工作定额20、根据企业经营单位组合分析图，如下哪一项命题是不正确的？ A.幼童和瘦狗都可能被放弃 D.应用该方法决策要以企业的目标是追求增长和利润为前提21、在以下几项管理业务中，哪一项该由企业总经理亲自处理和拍板， 22、你正面临是否购置某种奖券的决策。你知道每奖券的售价以与该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么?参加何种信息以后，该决策将变成个风险性决策?( )A.确定性决策；各类奖项的数量。B.风险性决策；不需要加其他信息

8、C.不确定性决策；各类奖项的数量D.不确定性决策；可能购置该奖券的人数23、所有权和经营权相别离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：股东们要召开大会对董事和监事人选进展投票表决； 董事会要对经理人员的行为进展监视和控制；监事会要对董事会和经理人员的经营行为进展检查监视；要强化审计监视，如此等等。这些措施是： B.均为事后控制C.事前控制，同步控制，、事后控制 D.、事前控制，、事后控制24、如下不属于按职能空间来对计划进展分类的是 25、很多管理者中间流传着“计划赶不上变化的说法，在下面的诸多观点中，哪一种最有道理 B.计划制定出来之后，在具体实施时要进

9、展大的调整，因此计划的必要性不大C.尽管环境变化速度很快，还应该像以前一样制定计划26、如下不属于非例行活动的是 A新产品的开发 B原材料的定购C工资制度的改革 D生产规模的扩大27、目标管理特别强凋人的( )28、在当前飞速变化的市场环境中，人们常常会感到“计划赶不上变化 ，有人甚至怀疑制定计划是否还有必要，对此，应当采取的正确措施是 。A. 坚持计划工作的必要性，批判怀疑论者B. “赶不上变化不以人的意志为转移，应当经常修改计划 C. 如果形势变化快，可仅仅制定短期计划 D. 变化的环境，更倾向于指导性计划和短期计划29、组织理论上把管理层次多而管理幅度小的结构称之为( )30、在下述哪种

10、情况下管理幅度可以适当加大。 A所处管理层次较高的主管人员 B工作环境不稳定C计划完善 D不同下属工作岗位的分布比拟分散31、新港造船厂有两位车间主任，上班提前到岗，下班后工人都走了，他们还逐一熄灯、关门，起早贪黑，活没少干，但任职的管理工作却不够理想。厂长王业震将他们免职，有人提出异议，王厂长却说：“这样的同志可以当组长、工长，甚至劳动模，却不能当称职的车间主任。 这说明 A 管理者精力是有限的，一般不应再兼任作业工作 B 对中、高层管理者，更需强调考核其概念技能 C 王厂长对领导干部要求过高，求全责备 D 两位主任被撤职，可能是缺乏技术技能与人际技能32、某生物制品企业运用原有技术优势，开

11、发一种固定资产投资极大的新产品，投产后非常畅销。几家竞争对手看出该产品的巨大潜力，也纷纷跃跃欲试。此时，有资料证实，该产品可能通过完全不同的其他途径加以合成而投资只是原来的几分之一。该企业顿时陷入一片恐慌之中。从计划过程来看，该企业最有可能在哪个环节上出问题? A 估量机会、确立目标 B 明确计划的前提条件 C 提出备选方案，经过比拟分析，确定最优方案 D 拟订派生计划，并通过预算使计划数字化33、“人无远虑，必有近忧这句话说明 的重要性。A.计划 B.组织 C.领导 D.控制34、某企业推行目标管理中，提出了如下的目标：“质量上台阶，管理上水平，效益创一流，人人争上游该企业所设定的目标存在着

12、哪方面欠缺？ A目标缺乏鼓动性 B目标表述不够清楚 C目标设定得太高 D目标无法考核35、所有权和经营权相别离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：股东们要召开大会对董事和监事人选进展投票表决；董事会要对经理人员的行为进展监视和控制；监事会要对董事会和经理人员的经营行为进展检查监视；要强化审计监视，如此等等。这些措施是 。A均为前馈控制 B均为反应控制 C前馈控制，现场控制，、反应控制 D、前馈控制，、反应控制36、于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询

13、问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力 。A. 个人影响权 B. 奖惩权C. 法定权 D. A和C37、早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打给市公安局请他们改善本地治安情况。整个上午老杜接、打，倒也挺忙。 根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者? A B C D 38

14、、宁在一家软件公司工作，非常勤奋，最近与组通知奋战了三个月，开发出一个系统，领导十分满意。有一天，宁拿到领导发给的丰厚奖金，非常高兴；但当他在小组将晋标上签字时，看到别人的奖金，脸却阴沉下来。最能说明这种情况的激励理论是 A需要层次理论 B公平理论 C期望理论 D双因素理论39、在会议进展中，管理者不希望下属不听得提出各种问题干扰会议的进展，于是在有人举手要发言时便无视他们的举动，只顾自己把话讲完。这种影响下属行为的方式是 A.正强化 B.负强化C. 惩罚 D.消退40、某企业到了2月底，发现甲产品公司一季度计划才完成50%，便采取日夜轮班生产的方法来平衡实际与计划之间的偏差；发现乙产品供大于

15、求，价格下降，这时决定立即减少或停止这种产品的生产。这些措施 A均属于负馈控制 B均属于正馈控制C前者属于正馈控制，后者属于负馈控制D前者属于负馈控制，后者属于正馈控制41、田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人。下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关？( )A.向下属传达他对销售工作目标的认识。 B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议。C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况。D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克制难关42、

16、控制活动应该( )。A与计划工作同时进展 B先于计划工作进展 C在计划工作之后进展 D与计划工作结合进展43、对于规模小、任务较为单一且人员较少的组织，一般适宜于采用 A职能制的组织结构 B直线制的组织结构C事业部制的组织结构 D矩阵式的组织结构44、手表厂自 1983年以来，产量扶摇直上，产品畅销国外，主要是因为：20世纪80年代前，我国手表以清一色的男式表为主。进入80年代后，人们生活水平提高，生活方式多样化，女表受到女士们的欢迎。手表厂闻风而动，于 1982年开始由生产男表转产女表。到 1984 年，该厂生产女表 500万只，占全厂总产量的 93. 7。在估计女表将达到市场饱和程度时，该

17、厂又调整生产方式，将少品种、大批量转变为多品种、少批量生产，满足了顾客对各款式手表的要求。随着生活水平的提高，人们对手表的要求从低档转向中高档。该厂又迅速决定，以变应变，转而以生产中高档手表为主。手表厂因产品畅销而享誉海外，取得了十分好的经济效益。据该厂的开展史，你认为： A. 一个企业的开展关键在于要敢于做人家不敢做的事。 B. 市场的选择非常重要。 C. 能够适应市场需企业成功的关键。 D. 能够适应市场迅速变化的企业才能长期立于不败之地。45、在计划实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作属于( )A前馈控制 B反应控制 C现场控制 D计划控制46、人际、概念技能和技术技

18、能是合格的管理者必备的三项根本技能，但在三者组合比例上，不同层次的管理者就各不一样。试根据下表中的数据，标明左栏中相应的管理层次是什么。( ) 技能要求管理层次人际技能概念技能技术技能142312723547183351847A.(1)基层；(2)中层；(3)高层.B.(1)高层； (2)中层； (3)基层C.(1)中层； (2)高层； (3)基层D.(1)基层； (2)高层；(3)中层47为了消除腐败，廉洁清正，某部门除了大力提倡工作人员要严格自律之外，还一直实行着一种岗位轮换制度，规定处级以上的干部在同一岗位工作不得超过五年。这种做法可以认为是一种( )。48、某公司总裁老行伍出身，崇尚以

19、严治军，注重强化规章制度和完善组织结构。尽管有些技术人员反映老的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的开展。根据管理方格理论，老的作风最接近于( )。.1型49、商业银行在设计组织结构时，经常设立证券投资部、房地产部、信托投资部等，这是按什么方式进展部门划分?() D.按销售渠道 50、在何种情况下，金钱可以成为激励因素，而不是保健因素?( )A.那些未达到最低生活标准，急于要养家糊口的人的计件工资51、福满楼是一家百年老店，其主要的产品是红烧肘子。长期以来备受欢迎。但是近年来由于人们更加注意饮食健康，对于油腻食品的需求量下降，因此公司的业绩有持续滑坡的趋势。你认为企业高层管理人员当前首

20、先应该采取的措施为 。A分析顾客的需求，重新明确公司的产品定位 B进展组织结构调整 C收购其他企业 D加强人力资源管理 52、某跨国酒店拟向我国某牙刷生产企业订购了一批牙刷，要求该企业提供一些样品。我方企业把企业中质量最好的牙刷作为样品提交给了对方。但是，令人不解的是，对方看过样品之后却断然拒绝与我方签订合同。针对这种情况，你认为最可能的原因是什么 。A酒店对于牙刷的质量要求远远高于我方的样品 B酒店需要的是一次性使用的牙刷，我方没有明确对方的需求 C酒店在此期间找到了更好的供给商 D酒店从一开始就缺乏诚意 53、韦伯提出了 。 A.理想的行政组织体系理论B.经营管理理论 C.科学管理理论 D

21、.现代管理理论 54、与长期的战略性计划有关的是 人员。 55、某企业到了2月底，发现甲产品公司一季度计划才完成50%，便采取日夜轮班生产的方法来平衡实际与计划之间的偏差；发现乙产品供大于求，价格下降，这时决定立即减少或停止这种产品的生产。这些措施 A均属于负馈控制B均属于正馈控制C前者属于正馈控制，后者属于负馈控制D前者属于负馈控制，后者属于正馈控制56、管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为A、直线型组织结构 B、扁平式结构C、职能型组织结构 D、事业部制组织结构二、判断题1、 麦克利兰的三种需要理论认为主要有三种后天的需要推动人们从事工作，分别是成就需要、权力需要和归属需要。 2、 计件

22、工资制，车间管理和科学管理都是麦克雷戈的代表作。 3、 在经营单位组合分析法中，具有较高的业务增长率和较低的市场占有率的经营单位是金牛型。 4、 人们很难获得最优决策，只能承受满意决策，而满意决策完全取决于决策者的主观判断，所以结果往往是“走一步，看一步，摸着石头过河。 5、 计划工作的容可以简称为5W1H，其中what,why两项是战略计划要做的事情。 6、公平理论认为当员工自己的收入高于同职位的其他员工的收入时，才会感觉公平。 7、一位能力很强的主管人员能够有效地指挥和监视的直接下属人数是无限度的。8、未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系网络被称为非正式组织。 9、

23、 组织目标、方针确实定，销售计划的制定等都属于战略决策的畴。 10、控制活动意味着管理活动的完毕。 11、要实施目标管理法就必须要适当授权。 12、X理论是基于“性本恶的判断，因此管理者常采取一些强制性的手段迫使员工工作。 13、当组织中计划制定的较为完善和明确时，可以适当的增加管理幅度。 14、名人效应反映了名人具有巨大的职位权力。15、双因素理论认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 16. 某女子为了见德华而倾家荡产，说明德华具有很大的感召权力。 17. 西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是程序性决策。 1

24、8. 在社会组织与经济组织理论一书中，他最早提出一套比拟完整的行政组织体系理论，因此被称之为“组织理论之父。他就是法国古典管理理论的代表韦伯。 19. 法约尔认为管理包括计划、组织、协调、控制四要素。 20. 梅奥通过“霍桑试验得出职工是“经济人。 21. 权变理论认为虽然两种情景不能完全一样，但有可能类似，因此解决问题的方法可以是一样的。 22. 为了防止员工产生不满情绪，维护员工的工作积极性，管理者要注意维护员工的保健因素。 23. Y理论是基于“性本恶的判断，因此管理者常采取一些强制性的手段迫使员工工作。 24. 有人说，人的身体是“三分治七分养。这说的是事后控制比现场控制更重要。 25

25、. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。 26. 公平理论认为当员工自己的收入高于同职位的其他员工的收入时，才会感觉公平。 27. 91型即乡村俱乐部型管理，上属关心下属，努力营造和谐的气氛。 28. 有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，说明控制工作与计划工作密切相关。 29. 在组织中的参谋部门并不重要，直线部门才是起关键作用的。 30. 对于不同层次的管理者而言，只有人际技能是大家都需要的。 31. 某女子为了见德华而倾家荡产，说明德华具有很大的感召权力。 32. 西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是程序性决策

26、。 33. 在社会组织与经济组织理论一书中，他最早提出一套比拟完整的行政组织体系理论，因此被称之为“组织理论之父。他就是法国古典管理理论的代表韦伯。 34. 法约尔认为管理包括计划、组织、协调、控制四要素。 35. 梅奥通过“霍桑试验得出职工是“经济人。 36. 权变理论认为虽然两种情景不能完全一样，但有可能类似，因此解决问题的方法可以是一样的。 37. Y理论是基于“性本恶的判断，因此管理者常采取一些强制性的手段迫使员工工作。 38. 有人说，人的身体是“三分治七分养。这说的是现场控制比事后控制更重要。 39. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。 40. 公平理论认为当员工自己的收入

27、高于同职位的其他员工的收入时，才会感觉公平。 41、事业部制组织结构的权力集中于最高管理层，是典型的“集权式管理组织结构。 42、在扁平型组织结构中每位主管都能对下属进展详尽的指导。 43、Y式沟通是网络式沟通和链式沟通相结合的纵向沟通网络。 44、任务导向型的领导试图通过关心下属来建立有效的工作群体。 45、直线职能型的组织结构要求全能型的领导者。 三、综合题1、先阅读一下材料，再按要求作答：某企业准备今后10年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场销售状况为畅销的概率为0.4，销售状况为一般的概率为0.5，滞销的概率为0.1。对产品的生产有大、中、小批量三种生产方案，

28、相关数据见下表单位：万元。畅销一般滞销1、大批量3025-152、中批量2016-123、小批量1810-10请分析回答：1你认为以上拟做决策属于什么类型？ 2你认为应该采用什么样的决策方法？3请按照你所采用的方法为公司做出决策：如何能够取得最大经济效益2、先阅读一下材料，再按要求作答： 假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：假如上市成功可获利600万元，假如失败如此亏损300万元。方案2：假如上市成功可赢利400万元，失败如此亏损50万元。根据市场分析，方案1成功的概率为60%，方案2成功的概率为70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选择。1你认为以上拟做决策属于什么类型

29、？ 2你认为应该采用什么样的决策方法？3请按照你所采用的方法为公司做出决策：如何能够取得最大经济效益3、先阅读以下材料，再按要求作答：据市场预测，今后几年市场对某公司产品的需求会扩大概率0.7，但也存在着销售量减少的可能概率0.3，公司面临几种可能的选择： 第一：扩建厂房更新设备，需投资700万元，假如需求量扩大，公司每年可获利300万元；假如需求量减少公司每年亏损50万元，服务期限5年。 第二：使用老厂房，更新设备，需投资400万元，假如需求扩大，每年可获利100万元，假如需求减少，每年也可获利60万元，服务期限5年。请分析回答：1你认为以上拟做决策属于什么类型？ 2你认为应该采用什么样的决

30、策方法？3请按照你所采用的方法为公司做出决策意见3 、某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的资料如下：需求量高的机率为0.3，需求量中等概率是0.5，需求量低的概率为0.2。企业有两个方案可供选择：一是新建一个新厂品生产车间，投资需140万元；二是扩建原有车间，需投资60万元。如果新建，在高收益情况下，年可获收益170万元，中需求情况下，年可获收益90万元，低需求情况下没有收益；如果扩建，高需求情况下年可获收益100万元，中需求情况下，年可获收益50万元，低需求情况下，年可获收益20万元。1你认为以上拟做决策属于什么类型？2你认为应该采用什么样的决策方法？3请按照你所采用的方法为公司做出

31、决策：如何能够取得最大经济效益需写出过程与结果。4、简述前馈控制、现场控制与反应控制的概念。并请具体说明在个人生活中你是如何使用这三种控制类型的。5、试述公平理论的主要容，并谈谈其对管理的启示和意义。6、试述管理者在人际关系、信息联络和决策三方面的角色，并结合你自己的情况，谈谈你应着重在哪些方面提高自己的素质，以适应管理者角色的需要。7、拿破仑说：“我宁愿要一只由一头狮子率领的兔子大军，也不要由一只兔子带领的狮子大军也有人说：“一只羊率领的一群狼，比不上一只狼率领的一群羊。 你认可吗他们的看法吗？8、 论述赫茨伯格双因素理论的主要观点，并谈谈其对管理学的启示和意义。9、结合实际，谈谈自己更适合

32、做一名管理者还是领导者。四、案例分析题1、案例一：保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。办事处开展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很

33、成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。

34、但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题：(1) 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ (2) 这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ (3) 保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？案例二：强已经在数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编辑员升到资深的程序编制分析员。他对自己所服务的家这

35、公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，强和他的朋友与同志安迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了1位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管强是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。强迷惑不解。他感到这里一定有问题。下周一的早上，强找到了从事部主任王德华，问他自己听说的事是不是真的？王德华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“强，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。强问能否相应调高他的工资。王德华回答说：“你的工资需按照正

36、常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。强在向王德华道了声“打扰了！便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。思考题：1本案例描述的事件对强的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释亨利的困惑？为什么？2你觉得王德华的解释会让强感到满意吗？请说明理由。3你认为公司应当对强采取什么措施？为什么？案例三：钢材集团总公司下有8个分公司。其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。、王、三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的开展和市场定位非常重要。集团决定让最具规

37、模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。 回来后，第四分公司没有参会的科长是新近被提拔的年轻的科长，他很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给、王、打询问什么时间方便开个小会。第一分公司的科长还没有搞清楚科长的意图就打断说：“我现在手头有很多积压的文件，这两天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。第二分公司的王科长比拟耐心地听完后，思考了一下说：“上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。第三分公司的科长表现地很热情：“没问题，你现在来也可以。科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们从会上感受到的容也可

38、能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。请根据以上情况，回答如下问题：1三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢？2你认为哪位科长的管理风格更可取？为什么？案例四：58岁的明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。其实，早在一个多月以前公司卫生所的大夫就曾向他建议，由于他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。可公司让江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？财经大学驻集团专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽

39、药厂经营状况的调查材料，引起了江总的高度重视。因为其中专门谈与明鑫集团兽药产业管理体制的改革问题。材料指出：目前集团兽药产业不景气，兽药厂与发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团部的兽药产业存在着严重的管理体制问题。如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组织结构，并就此项改革提出了自己的方案(见附言)。江总认为这份材料分析透彻，很有见地。他觉得，部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。要使集团明年有较大的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。但是，调整集团的管理组织结构是一

40、件非常复杂的事情。它不仅涉与集团组织机构增减并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉与到非常敏感的人事问题。江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，是否真能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。他觉得这项工作事关重大，一定要慎重。他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一下这个问题。于是，他决定承受大夫的建议。早晨，他未去公司上班，只给兼任集团办公室主任的总裁助理老打了个，便让司机将自己送到省医院住院来了。思索次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。他将刚刚又重新划览了一遍的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的开展情况以与集团现行管理组织体系的

41、形成过程。明鑫企业集团公司的前身是省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。1986年产值为246万元，利润为31万元。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991年实现利润逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建立明鑫企业集团公司。1993年经国家审定为国家大型二类企业。集团现有职工1200余人，产品涉与饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省外共有生产经营企业科研机构20余个，自有资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。1994年集团进人全国企

42、业500强行列，在省最大工业企业中排第12位，在我国国有饲料企业中排第1位。这个辉煌开展过程的每一步都凝聚了江总的大量心血。但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是10月份了，集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产业共十几家企业，除了饲料厂的盈利水平令江总满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭开这个谜，江总在两周前请财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应其开展，必须进展大的改革。这对江总震动很大。受此启发，江总如此对自己提出了一个新的问题：整个明鑫集

43、团的管理体制是否也到了应该改革的时候了？客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比拟简单的直线职能制形式。在这种组织结构下，集团实行的是两级管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。江总知道，这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。不同的只是厂部变成了集团总部，车间经过注册后成了法人企业。集团的所有下属企业充其量都只能算是利润中心。它们只负责产品生产与销售，完成总部下达的生产销售任务和利润(或减亏)指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外，它们还要分担总部

44、的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大得多。与分布在总部附近的集团直属企业单位相比拟，它们在财务、劳动人事与固定资产处理等方面都拥有较大的自主权。这种简单的管理组织结构有它的优点，其中最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制，另外也有一定的适用性。因为在集团部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是完全为本集团兽药厂、生物药厂、饲料厂(有时也为食品厂)生产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着在的严密联系。而其他各厂在生产经营上都是独立的，彼此很少有生产经营联系与协作。就是包装编织袋厂与饲料厂之间也是如此。如果不是集团强调饲料厂只能使用本集团生产的编织袋，那么它们两家在生产经

45、营上也是完全独立的。所以让所有企业都直属集团总部领导，在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多不足，譬如不能适应产业差异和产品市场差异较大的企业集团部实行专业化管理的要求，等等。当然，对于专家组的那份材料，江总也有一点不同看法。他认为，在管理组织结构上，明鑫集团的饲料产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料厂并未因此亏损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团的主导产业。为何如此？关键是在饲料产业中，饲料厂与饲料批发市场的关系不同。在饲料产业中，集团所属各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销售，但这只占各厂产品销售量的很少一局部。每个饲料厂都不依赖集团饲料批发市场，它们都有自己的销售渠道网络

46、，且大局部产品都是通过这个网络出售的。兽药产业如此不同：集团中几个兽药厂的产品都全部集中于兽药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团饲料产业直接面对市场的一个窗口，而兽药批发市场如此成为集团兽药产业所有产品通向市场的惟一大门。各兽药厂均未寻求自己的其他销售渠道。他知道，集团兽药产品的这种销售模式是自己当初决定的。这也许是自己当初决策的一次失误吧。另外，也有一个问题江总还把握不准，那就是那份材料提出的集团兽药产业管理体制改革模式。那份材料建议把原集团的生物药厂、发酵制品厂。兽药厂和兽药批发市场联合起来组建成兽药总公司。兽药总公司作为独立的经济实体直接归属集团总部领导。生物药厂、发酵制品厂、兽

47、药厂等均不再作为独立的经济实体，而只作为兽药总公司的下属分部等等。按照这个方案，总公司可能还要进展工商注册。而生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场四家法人企业，如取消它们的独立的经济实体地位就意味着要将它们注销。否如此，它们作为法定的经济实体和纳税人就必须是独立的经济实体。如果整个集团都按材料提出的这种模式来改革，就可能意味着集团现有的十几个二级企业法人都将注销。这样做，下面的企业，尤其是饲料厂的同志未必愿意。当然，自己也可能不很情愿。想到此，江总无奈地摇了摇头。决策经过三天的思考，江总最后认为，明鑫集团的管理组织结构必须进展调整，且在反复斟酌后确定了这次调整的四条根本原如此：第一，管理

48、组织结构的调整应该涉与整个集团公司，而不应仅仅包括兽药产业。第二，外地外省的子公司、联营厂与集团之间的关系是否也包括在这次调整围之，视最后方案情况而定。如方案可行如此把它们纳入调整围；如方案尚有不足或大家意见较大，如此将它们暂搁一边，待方案实施完善后再作考虑。第三，调整后的集团管理组织结构必须有利于提高管理效率和各种信息传递与反应，有利于明确各部门、各单位的责任、权限与分工协作关系，能够充分调动集团、企业等各方面生产经营的积极性与创造性。第四，调整后的集团管理组织结构必须能够明显地改善集团管理目前存在的各种缺陷，使整个集团公司能有效地组织起自己的各项生产经营活动，各个企业单位以后的减亏增盈工作

49、能够取得突出的成效。有关集团管理组织结构调整的具体方案，江总准备在认真听取各位副总、各企业主要负责人和公司聘请的各有关专家教授的意见以后再确定。思考题：1你认为明鑫企业集团的管理组织结构属于哪种类型？它具有哪些优点？又存在哪些不足？为什么？ 2你认为明鑫企业集团是否有必要在总部与工厂之间加一总公司层次？为什么？ 3你能否根据案例资料为明鑫集团总裁江方先生设计一个新的明鑫集团管理组织结构框架图，并阐述你的设计思想？案例五：一家制药公司，决定在整个公司实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进展一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过比照实际销售额与目标销

50、售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括根本工资和一定比例的个人销售奖金两局部。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以与关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存本钱两个局部。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改根本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何

51、组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。思考题：1本案例的问题可能出在哪里？ 2为什么设定目标并与工资挂钩反而导致了矛盾加剧和利润下降？案例六：哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。被购置频率最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。该公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料

52、。林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润与员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是根本工资的95.9%，该公司中相当一局部员工的年收入超过10万美元。近几年经济开展迅速，员工年平均收入为44000美元，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其它公司还不算太坏，可与经济开展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障

53、政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须承受减少工作时间的决定；而且承受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小 时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具本钱和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标 准，否如此这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的气氛，有些工人还因此产生了一定的焦虑 感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司一位管理者估计，与国竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济

54、大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被幸福杂志评为全美十佳管理企业。问题：1你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？2为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 3你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？案例七：平的困惑 平已经进入不惑之年，回首二十几年的奋斗经历，很为自己早年自强不息、艰辛奋斗的日子感叹不已。想当初，自己和妻子都没有稳定的工作，收入微薄，尽管妻子精打细算，但一家人还是常常为生计发愁。 后来，通过几年努力，终于考上并读完了成人自学考试的全部要求的课程，顺利获得了毕业证书。

55、毕业后，通过招聘平终于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司为家，忘我地为公司工作，很快他就被提升为项目经理、部门经理以至今天的生产部长，成为企业生产的总指挥。他的付出也给他带来了丰厚的回报，他的工资收入已经大大超过一般的小康家庭的标准，在很好的地段上买了一套 200 多平米的房子，他的妻子几其亲朋好友也很为他的成就和地位感到骄傲，就连他自己在一段时间也曾沾沾自喜过。 可是最近一段时间，平感到有些困惑：回想这二十几年的奋斗，虽然没白天没黑夜的干，但是自己并没有成就什么，仅仅是按照公司的计划去完成任务罢了。特别是最近一段时间，企业的销售额连年下降，作为生产总指挥官的他很想在开发新产品方面为公司做出更大的贡献，可是由于他在研发和销售方面并没有什么权利，而且他屡次给企业领导提交的改革报告都犹如石沉大海，毫无音信。看来领导就压根没有这方面的想法。 因此，平有了 “ 跳槽 的想法，想换一个职位不必太高，薪水能够说得过去，但能够真正发挥出自己潜能的单位。但又一想，自己已经 40 有余， “ 调槽 又谈何容易？ 案例思考题： 1请运用管理学的有关理论，对平所走过的历程中所表现的个人满足情况以与他目前的困惑做一分析。2如果平有意 “ 跳槽 到你所领导的公司，你同意接收他吗？3请说明在同意接收时，你准备在哪些方面、采取什么样的措施吸引他？27 / 27