高质量奖绩效自评报告材料

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1、 省第二届质量奖申报材料之企业概述申报单位：冠福现代家用股份联系人：联系：申报时间：2010年10月20日1、企业简介冠福现代家用股份系由德化县林氏家族林福椿、林、林文洪、林文智父子四人作为主发起人，联合德化县国有资产投资经营、德化县邱村矿业、华兴创业投资等其它7家社会资本，共同发起设立的股份。公司设立伊始，林氏家族即立志将冠福企业创办成，以家用瓷为主导产业的，集家用品研发、生产、制造、分销为一体的、引领现代家庭日用消费品流行趋势的家用瓷制造商和供给商，并最终向其它家用品分销领域拓展延伸，做强做大家用消费品产业。基于以上的战略愿景，公司2002年即进展股份化改建，力求通过现代化的股份制企业架构

2、、新型的企业管理模式、多元化的产权联合体的引入，将公司从简单的家族式经营打造成为国际化的企业。公司于2002年9月正式改制成功，2006年12月29日在深交所成功上市。 公司所处的德化与、醴陵并称为“中国三大古瓷都，是我国瓷文化发祥地和主要瓷产区之一，同时也是全国最大的工艺瓷生产和出口基地。1996年3月，德化被国务院开展研究中心命名为“中国瓷之乡；2003年9月，由于其瓷产业的产量、规模、外向度、可持续开展等11项指标名列全国前列，被中国工艺美术协会授予“中国瓷都和“中国民间(瓷)艺术之乡的称号。基于德化县传统的、深厚的日用瓷文化底蕴传承和良好的创业气氛，20世纪80年代起，林氏父子即开始经

3、营销售德化县当地的日用瓷产品，1999年创立本公司前身省德化冠福瓷，依靠长期的技术积累和市场营销，迅速地将公司开展为国市场中较具竞争力的大型日用瓷企业。 公司产业制造根底最早以自身核心的、具有自主知识产权的高耐热瓷煲为主体，在自有产能相对不足的情况下，采取外协加工、贴牌经营为主整合德化县当地富余的日用瓷产能和产品资源，随着自身营销能力的提升，自身产能和供给能力的不足日趋明显。于是自2000年公司自主投资冠福工业园区完成第一次扩产，2002年公司又投资扩建盖德工业园，2004年起又征地扩建投资建设上市募集资金项目之一的冠福科技园。截止目前，公司德化总部已具备年产9000多万件的生产能力，拥有国际

4、标准化的、花园式的工业厂房20万多平方米，占地面积200多亩，生产制造工人3000多人，产品系列先后开发了日用彩瓷、耐热瓷、骨锂瓷、轻质瓷、半瓷、青古瓷和高档瓷7大瓷种，年产日用瓷产品9,000余万件。 公司注重规管理，并不断探索高品质、低本钱、产品创新和管理创新等新型经营模式。本着“质量服务争同行桂冠，技术创新为人类造福的质量方针，致力于创造符合大众和广阔家庭用户消费者价值的产品。公司是德化县首家引入实施全面质量管理TQM和导入ISO9002质量认证体系认证的企业。公司于1999年通过了ISO9002国际质量管理体系认证，并于2002年通过了ISO9001：2000升级换版认证；2002年，

5、公司“华鹏、“冠峰和“福康牌产品获全国质量检验协会“全国质量稳定合格产品称号；2001年公司率先全面导入CIS企业识别系统，生产系统和销售体系的形象建设有了统一的品牌运作体系。2002年引入金蝶K3/ERP系统，全面进展规化的财务运作和管理流程再造和变革。完善的质量保证体系和超前的品牌运作管理为实施市场运作和市场营销体系的特许经营奠定了坚实的根底。 公司适应现代零售业态的开展趋势，采用面向现代零售终端的特许授权经销商营销模式，建立起以“五天为统一商号覆盖全国主要地区的特许经销商体系。从2000年起，公司即创造性在家用瓷领域开始引入特许经销模式，开展全国统一形象、品牌、服务的“五天特许经销商网络

6、，并以多年累积的市场营销品牌和不断完善开展的辐射全国超市卖场的市场销售网络体系，全力拓展特许经销和探索直营或加盟专卖店事业。经过多年的努力开展，分销体系取得了骄人成绩。公司目前拥有14家以五天为统一命名的特许经销企业与其下属的20多家办事处和分公司，产品进入全国5700多家大型的连锁超市和卖场以与其它批发市场，公司制定的跟随现代零售终端扩开展的市场分销战略起得了初步的成功，目前公司产品在零售终端的排面、销售额、市场占有率等指标均位居行业领先地位，初步成就了优秀的家用品供给商品牌。经过多年开展，以家用品产业为核心的产业经营和市场经营、品牌经营获得极大成功，“中国.冠福家用品牌已成为现代家用瓷制造

7、和玻璃等其它家用品分销领域的引导者和倡导者，并获得了社会各界的认可。根据中国瓷工业协会对日用瓷行业会员企业的统计资料，在统计围，2004年和2005年，公司日用瓷产量、销售收入、主要利税指标均居于同行业前3位；在国市场上，公司日用瓷产品占有率居于行业领先地位。公司生产的耐热瓷、骨锂瓷、轻质瓷和青古瓷屡次获得中国发明协会、省发明协会等组织颁发的奖项；2003年，公司被省科技厅评为省高新技术企业；2004年，公司被科学技术部火炬高技术产业开发中心认定为国家火炬计划重点高新技术企业，公司技术中心被省经贸委认定为省级企业技术中心；2005年，公司被认定为国家火炬计划产业基地首批骨干企业。公司“华鹏和“

8、冠福牌产品获国家质检总局“国家免检产品称号，是行业首批获此荣誉的6家日用瓷企业之一； 2005年，“冠福牌产品获国家质检总局“中国名牌产品称号，获中国瓷工业协会“中国瓷行业名牌产品称号。公司还先后获得了“全国乡镇创名牌重点企业、“全国实施用户满意工程先进单位等荣誉称号。 2009年，公司被国家高新技术认定管理办公室评为高新技术企业。在当前冠福开展的第二个五年战略开展时期，公司董事会提出“精品高档战略、“品牌化经营、“国际化经营等新的战略和目标，全面构建家用品制造和分销产业，使公司快速跻身国家用品优秀供给商行列。其中重点建设两大有助公司产能和分销能力大大增强的项目，即拟作为上市募集资金投向的冠福

9、科技园和家用品服务中心项目已提前进入建设阶段。冠福冠技园年产4000万件科技瓷项目总投资1.7亿元，占地110多亩，目前已投产完工50%以上，建设完成标准化生产窑炉9条，年可新增产能4000多万件科技瓷和高档瓷，项目建设完成后将全面提升公司产品档次，并为公司供给能力和市场运作提供了强大的产能配套；而建设中已完工80%的家用品服务中心项目，总投资5500万元，规划占地40多亩，功能定位集家用品管理、采购、展示、物流配送、电子商务、培训、国际贸易等，最终与即将建设完成的家用品精加工中心、家用品研发中心等项目形成联动，这些项目相继建成后，公司未来五年的产业领域将进一步纵深开展、产品链大幅提升、产品研

10、发设计能力大大增强，一个具有“新概念、对整个中国轻工消费品行业具有启示和示效应的家用品批发集散、分销产业基地将最终形成，并将成为公司未来的利润增长极和真正的投资价值亮点所在。目前按国际专业厂房标准设计的冠福总部科技园已完成第一期、第二期工程并投产使用，再经过一年左右的建设，未来的冠福德化总部工业园将成为国最具规模与实力的日用瓷生产基地。同时，冠福分销产业园区的建设即将建设完成服务中心和精加工中心项目的建设，未来的分销基地建成后将真正实现冠福“中国制造向“中国创造的产业理想和宏伟抱负。 强烈的民族产业意识，成功的市场运作，兴旺健全的分销网络，充足广泛的产品线，强大的市场供货能力，已使公司具备与国

11、外强势家用瓷以与家用品厂商相抗衡的实力和根底。在新的第二个五年规划开展时期，公司将展开新一轮的提升和冲刺，努力将自身打造成为国际知名，优秀的、一流的、强大的家用品供给商、制造商和分销商品牌。2、组织机构1组织架构2各机构的职能分工冠福公司现有的管理模式是：对技术、安全、质量、采购、销售、生产、行政、人事采用集中管理方式，而对财务在公司的集中控制下，各分厂有独立的财务管理。根据这一管理模式，各机构的职能如下：l 技术中心负责公司的技术规、产品开发、设计等l 中心负责制定质量标准、规、检测、执行和监视。l 生产指挥中心负责制定各厂生产计划与生产调度。l 供给公司制定根据各厂的需要制定物资采购计划、

12、采购标准和规，负责全集团物资设备的采购。l 销售公司制定总公司销售计划、销售标准和规，负责公司销售业务和用户工程项目的实施和安装。l 财务科负责全厂的资金计划，对资金使用和运行情况进展分析评价，对各分厂的财务进展分帐管理各分厂的应收、应付和总帐等。l 各分厂负责本分厂的生产、销售和原材料与非重要设备的采购工作，其技术规、安全、产品质量、财务和人事等由厂部统一管理尽管各分厂无独立法人资格，但它们都是独立核算单位，厂部对它们之间发生的业务关系是采取供给商与客户之间关系加以管理。因此从管理角度看，冠福公司实际上是一个集团型管理企业。各分厂的生产方式是按订单组织生产。省第二届质量奖申报材料之自我评价报

13、告自评单位：冠福现代家用股份联 系 人：联系：自评时间：2010年10月20日冠福现代家用股份组织的领导公司实行管理委员会领导下的董事长(总经理)负责制。董事长(总经理)为本公司的最高领导。董事长(总经理)代表公司确定公司的价值观、开展方向、目标，保持对顾客与其它相关方的关注，营造授权、主动参与、创新、快速反响和学习等方面的经营环境，完善公司的管理，主持评审公司的管理业绩，履行各方面的社会责任。公司通过管理委员会集体决策确定开展方向以与对管理绩效进展评议。1公司以立足地方，推动地方经济开展为己任，采取集中的方法，广泛听取基层员工的意见，然后由决策层结合国家经济开展的大环境制定出价值观、长期短期

14、开展目标与绩效期望。决策完成之后，利用项目、任务管理法，对决策目标进展分解，实行任务问责制，责任到人，保证决策的有效落实。2“凡事预如此立，不预如此废，作为上市企业，中国日用瓷生产的龙头企业之一，我们公司有着完善的策划系统，有一套自己的开展规划：通过自身文化向员工传递组织的价值观、长期短期开展目标与绩效期望。自公司成立，我们编订了公司的“大事记，保存过去的辉煌足迹，记录创业蓝图中的动人事迹，为创业呐喊助威；成立员工宣传专栏，展示冠福人风采，并作为部与与外界交流的窗口。冠福公司成立至今已有十几年，期间涌现了大量的先进人物和先进事迹，记录这些人物和他们的事迹，作为一些传奇故事留存在冠福文化中，对后

15、来者有很强的激励作用。总之，就是用文化来管理企业，走以人为本的道路，从而把组织的绩效期望传递到个人，并通过考核、监视系统予以激励，同时影响和指导员工的职业化生涯设计，从而保证组织的期望得以实现。在实际推行过程中，我们实行动态的目标管理，使员工最终能切实达到企业的绩效期望。对决策目标进展分解，实行任务“问责制，责任到人。3我们走授权道路的前提就是，我们进展了员工的职业化建设，建立了一支过硬的干部队伍，同时，我们在管理过程中，走的是基层员工参与管理的加集中制。我公司的领导，在强调对基层的管理、考核职能的同时，更强调对基层的服务职能。像我们的人事部门，不仅负责员工的考核和评估，更多的精力是放在员工培

16、训和为基层管理者提供咨询等服务职能上；我们的其他部门也是如此，对下级部门进展考核，更进展服务。以我们的质量管理部门为例，就遵循“过程与结果相结合、考核与服务相结合、例行与专项相结合、处罚与奖励相结合的原如此，在对基层进展质量和生产评估的同时，很好的表现对基层的服务职能。我们不仅对员工进展业务、技能培训，还进展国家法律、法规的培训，为员工创造学法和守法的良好环境。以前我们常说“大海航行靠舵手对于一艘船而言，航向是由舵手来操作的，而企业在运行过程中，也会遇到相似的决策和组织建设问题：把企业比喻成船的话，船往何处开，是决策；决策过程由集体加集中做出，但指挥这条船只能是一个人船长；在组织局部工要做到既

17、无重叠，又无空白；功能要全，用人要精；在我公司组织通过质量管理体系文件中的职责、权限规定、工作说明书等为领导和管理职位包括最高管理层的继任事宜做好有效的安排，旨在明确各部门、处室、单位、岗位与质量相关的职责、权限的划分与工作质量的考核。对销售收入、主营业利润、人员结构、股票收益率、净资产收益率等指标进展纵向比照：即与公司历史同期情况比照，与同行业进展横向比照，通过比照信息来指导公司调整运营目标、工作改良方向等。通过建立部经营承包责任制、第一责任人工作责任制、信息处理制度、应急事件处理程序等管理机制来确保公司对变化保持高灵敏性。建立部会计控制制度；建立部审计制度，包括建立独立部审计机构、部审计师

18、制度，确保审计的独立性、权威性；获取外部审计支持；规财务核算管理制度、提供详尽外部审计所需资料、加强沟通与协作；加强会计职业道德教育，会计监视与管理审计；建立主营业务收入、利润总额、总资产报酬率、资产负债率、流动资产周转率、本钱费用利润率等主要财务评价指标。1我们公司在评价组织的绩效和能力方面，主要是通过对成员个人的考核和对组织业绩和资源的整合情况的考核来完成的。在评估过程中，我们主要的员工绩效考评方法是等级评估法，即把被考评岗位的工作容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“不断超越、有时超越、达到与未达到公司期望四个标准对被考评人实际工作表现

19、进展评估；评估的主要依据是目标的完成情况，就是根据被考评人的工作说明书和相关工作目标的完成情况来进展考核；由于同一岗位员工差异往往不会太大，因此我们会通过对同岗位员工的比照来确定该岗位的员工等级；具体评价中，我们很注意尊重员工自身的意见，通过员工自评和主管领导评价相结合的评价方法；在评比过程中，注意工作中重大事件的参评；同时，为了防止员工互评过程中的“老好人现象，公司根据当年的业绩和部门的业绩状况，确定该部门优、良与其他等级员工的比例。为了力求公正，防止短期效应，我们采取每月评估存档年底汇总的方法，在设立标准之后，要经过员工评审，使评审结果真正能表现员工的工作情况。我们评价组织长、短期目标的实

20、现情况，主要是通过结果与预期的比照，结果与过程控制的联系来完成的。2主要方法是等级评估法、目标评估法、比照法、强制比例法、互评与自评结合法、过程与结果相结合的方法等。4企业的开展离不开社会的支持，企业开展之后，返哺社会就成了我们自觉的行为。公司董事长林福椿作为省第十届人大代表、第十届省优秀企业家，切实反映基层人民的愿望和需求；我公司从总公司到子公司直到基层生产厂都以造福社区、回报社会为目标，与德化县当地政府建立了良好的共建关系。在环境保护、安全生产、能源消耗、资源综合利用方面我公司作了大量的工作，我公司的一直遵循的环境管理方针是“遵守环保法规，全员参与污染防治；倡导节能降耗，综合利用各类资源；

21、创新方法技术，持续改良环境绩效。环境管理目标是“节约并合理利用资源，减少污染物排放，确保污染物处置、排放符合国家与地方法律、法规与标准要求。为了更好地做好环保工作，承当起我们的社会责任，确保所有涉与环境保护工作达到各方面的要求，更好地进展持续改良工作，2006年正式引入环境管理体系工作模式，2008年1月通过ISO14001:2004环境管理体系认证,。公司在经营过程中，本着互惠互利的原如此，追求供给商、经销商、社会和自身等多家的共赢。在财务管理上遵守国家法律和社会道德，商业信誉AAA级。每当天灾肆虐，维维人都会积极承当一个优秀民族企业的责任，向灾区捐赠大量的物资，为灾区重建提供人力和物力支持

22、。以08年汶川震为例，我公司与全体员工向灾区捐赠现金与物资达250多万元。冠福公司每年为社会提供几千个就业岗位，解决大量人员就业问题。我们积极资助社区活动，2009年公司又向德化县慈善总会认捐善款600万元。1战略制定过程我们的战略目标的制定，是以我们的企业文化为根底，立足于企业实际，依据党的“十七大会议精神所做出的。订立的主要依据是当前的经济环境，我们在行业中的位置和我们的预期。战略制定过程中，我们借鉴了大量国际化大企业的先进经验和方法，在搞好自身企业定位之后，根据集中制所做出的。我们在进展战略目标制定和活动计划编制的时候，应用的程序类同于决策的一般程序，即：确定战略预期；进展充分有效的情报

23、活动；设计战略目标的制定活动如会议、咨询第三方机构等；对活动的结果进展评价，最终确定组织的战略目标。在编制过程中，我们尽可能地收集所需资料，掌握真实、准确的第一手信息，利用指标比照，综合判断，点面结合、抓住重点影响因素，利用定性分析与定量分析相结合与静态与动态相结合的原如此进展战略制订。公司生产的日用瓷产品一直是日用瓷行业的领头羊，市场占有率和顾客首选率、品牌知名度都排在行业前列，我们的主要手段就是通过技术、服务的创新，保持市场的领先地位；力争在3-5年将冠福公司打造成中国家用品第一品牌，丰富家居时尚文化、提升大众生活品位，振兴民族家用品工业为己任的“中国冠福家用和“中国五天分销必将进入中国家

24、用品行业最著名品牌的行列之前，成为未来中国最大的家用品制造商、分销商、渠道商。公司SWOT分析图如下：冠福现代家用股份SWOT分析结果图S优势W劣势品牌知名度高产品质量优势明显国营销网络健全，承载能力强产品技术含量高、档次高、营养水平高企业规模大上市公司、有庞大资本做保障，财务管理制度完善研发能力强，不断有新产品上市产品价格适中，符合目前大众消费的承受能力生产本钱较高，产品价格偏高海外市场营销能力较弱产品渠道利润较低O机会T挑战广阔的国市场，国外市场潜力巨大行业开展较快，为企业提供了很大的增长空间国经济的持续稳定增长，个人可支配收入不断增长消费者日益成熟，日益关注生活品质， 消费者品牌意识日益

25、增强，倾情、信赖品牌原材料、能源、包装物、运输费用等的涨价造成很大的本钱压力相关产品价格不断下降人工本钱不断升高，人员流动速度加快，2战略目标以打造中国家用品第一品牌，我们相信以丰富家居时尚文化、提升大众生活品位，振兴民族家用品工业为己任冠福股份公司，必将进入中国家用品行业最著名品牌的前列，成为未来中国最大的家用品制造商、分销商、渠道商，创中国家用品的世纪辉煌，圆瓷都人的强国梦想。战略目标得以推行的根本是企业文化，是员工认同企业的文化和企业的战略目标，我们在制定战略的过程中，有着雄厚的群众根底，所以目标的推行非常容易。具体推行过程中，我们采用目标管理法、过程管理法、问责制等方法，实行责任、目标

26、、任务的分解，实行责任到人的问责制，通过公司的目标责任状、红头文件、各种体系和管理文件、具体的规章制度和通知、告示等，保证组织的战略目标得以贯彻实现。公司办确定将战略目标转化为战略规划并实施：a)制定和展开战略规划以实现关键战略目标，如品牌战略、开展战略、人才战略、创新战略等需制定长短期开展计划，这些计划应有可测量的指标并可以不断地提高；公司战略规划长期开展计划为：产品出厂合格率达99%，顾客满意度达100%，合同按期完成率达100%，降低能耗与减少废品(控制在2%以)，销售收入5年达到10亿元；公司短期开展计划为：综合毛利率32%，年产值6亿元，年经营利润11000万元；公司人力资源计划为：

27、需求预测(编制人力计划)行动方案(招聘精简培训) 现状盘点(人力质量盘点) 人力资源平衡经营目标达成。公司人力资源开展的流程为：调查预测规划计划实施评价与改良。b)高层领导配置适当的资源以确保战略规划的实施，如增加人员、提高员工素质、扩大厂房增加设备、改善和提高员工工作环境等；c)公司采用适宜的方法如部审核、产品检测、数据分析以与调查顾客满意等对战略规划的进展情况进展监视和测量。公司办根据所确定的管理业绩测量指标对业绩进展预测，将分析结果上报总经理审阅，这些预测业绩还将与竞争者的业绩相比拟，必要时调整战略规划。1我们企业始终把“质量服务争同行桂冠，技术创新为人类造福作为自己的质量工作方针。冠福

28、公司从原来的产品导向转变到顾客导向，以顾客的需求为出发点，在产品开发上，以顾客的需求为源头，做到站在顾客的立场上研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意从产品本身包括设计、制造和供给过程去除，顺应顾客的需求趋势，预先在产品本身上创造顾客的满意。我们建立了以顾客导向的组织，时刻关注顾客需求，开发设计符合顾客需求的产品。并且通过发现这些顾客的潜在需要并设法用产品去引发这些需要，使顾客感受到意想不到的满意，不断完善产品服务系统，最大限度使顾客感到舒心和便利。2冠福公司在产品开发上不断分析、揣摩消费者的现代消费特点，力求研发的每一种规格的产品都能够适应消费者需求。在产品价格的制定上通过市场调查并考

29、虑顾客的承受能力，制定出一个合理的价格。针对不同收入水平和不同消费层次，进展产品包装与规格的定位和市场细分，生产不同规格的产品，制定不同的价格，使价格比拟接近顾客心理价格，能够欣然承受。在分销渠道、促销环节建立、售后服务体系完善等方面以便利顾客为原如此，最大限度地使顾客感到满意。用服务和产品与消费者进展有效沟通，选择更能让消费者接近的销售方式，让消费者轻松购置。在销售过程中与时跟踪研究顾客购置的满意度，并依此设立改良目标，调整企业生产经营流程，通过不断地稳定和提高顾客满意度，保证企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。 41随着时间推移，消费者经历对品牌毫无印象开始注意产生兴趣唤起欲望采取行动重复

30、购置六个依次推进的阶段，最后成为品牌的忠诚顾客。 所以，维维从理念上强化品牌与消费者的关系，积极树立“顾客满意的观念，重视真正的顾客价值，通过不断向消费者提供尽可能多的产品价值，在消费者与企业之间建立起一种密切合作的关系。 经销商是一个独立的经济实体，因而有他自己的经营政策和经营方法，他首先考虑的是顾客的需求与本企业的经济利益，经销商在产品的销售上比拟重视的是产品能满足各类顾客的需求，以获得更大的商业利润；公司开展需要经销商的支持，才能保证销售渠道的畅通，最终实现产品既快又多地到达消费者手中，获得相应的企业利润。冠福公司在实际操作中，一方面弄清客户的需求，诸如对收到产品时间的长短有何要求，对交

31、货批量、批次、周期和价格有何期望，客户是否希望企业代培推销员和进展市场调查等等；另一方面，要了解自己满足客户的需求程度，将二者的需求结合起来，建立一个有计划的、垂直的中国五天分销网络。冠福公司从企业的实际情况出发，顺应当今企业开展的时代潮流，适时组建大客户管理部，并重点从以下几个方面做好对大客户的工作。优先保证大客户的货源充足。大客户的销售量较大，优先满足大客户对产品的数量与系列化的要求，是大客户管理部的首要任务。随时了解大客户的销售与库存情况，与时与大客户就市场开展趋势、合理的库存量进展商讨，协调好生产与运输等部门，保证大客户的货源需求，防止出现因货物断档导致客户不满的情况。 新产品的试销首

32、先在大客户之间进展。大客户在对产品有良好销售业绩之后，在它所在地区，对该产品的销售也就有了较强的商业影响力，新产品在大客户之间的试销，对于收集客户与消费者对新产品的意见和建议，具有较强的代表性和良好的时效性，便于生产企业与时做出决策。 根据大客户不同的情况，和每个大客户一起设计促销方案。每个客户都有不同的情况，区域的不同、经营策略的差异、销售专业化的程度等等；为了使每一个大客户的销售业绩都能够得到稳步的提高，大客户管理部会协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与客户共同设计促销方案，使客户感受到他是被高度重视的。 经常性的征求客户对营销人员的意见，与时调整营销人员，保证渠道畅通。市场

33、营销人员是企业的代表，市场营销人员工作的好坏，是决定企业与客户关系的一个至关重要的因素。由于市场营销人员的文化水平、生活阅历、性格特性、自我管理能力等方面的差异，也决定了市场营销人员素质的不同，集团大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作，不仅协助，而且会监视与考核。 2我们企业的宗旨是满足顾客需求。公司总部和全国各销售分公司均设立了专门的投诉并安排专人负责处理，产品包装上标注了投诉，保证了顾客查询、投诉等与总公司接触途径的畅通。对于顾客的投诉事件，冠福公司有专门的管理程序，一旦出现客户投诉，信息将在最短的时间聚集到总部销售中心，由销售中心把顾客反响的信息传达至相关部门。3冠

34、福公司的投诉管理程序是：各分公司负责受理各自所辖销售市场的用户反响信息并反响销售中心记录备案。销售中心客服人员负责受理全公司销售市场各种形式的市场用户反响信息包括销售分公司反响的信息，且传至各相关部门，并负责将市场反响的服务任务信息分配给当地销售市场进展外部处理、并直接监管各销售市场的服务质量与服务结果，与时回复客户的意见同时作好公司部协调。产品质量管理处负责市场反响质量问题的部处理，并对处理结果与纠正或预防措施进展监视。公司各部门与各生产基地负责与各自相关的市场反响信息的部处理，与所引起的纠正或预防措施的实施。4对于市场反响信息处理，公司要求对于可由受理部门销售中心或销售分公司直接通过回信、

35、回电或当面给予解释说明的方式进展处理的，由受理部门在受理的同时直接予以处理，并填写处理记录留存备案；对于不能由受理部门直接按上述方式处理，与时上报中心领导。对受理的每一服务信息进展跟踪服务，记录备案，以优秀的服务培养回头客。1 集团整个经营活动一直以顾客满意为宗旨，从顾客的角度、用顾客的观点而非自身的观点来分析、考虑消费者的需求。冠福公司于每年910月份进展一次顾客满意度调查，目的在于监视与测量顾客满意度，了解与掌握顾客对本产品与服务等方面的需求信息，采取适当措施，满足顾客需求，增进顾客满意。对公司每年一度的顾客满意度调查结果，相关部门必定认真分析总结，得到统计数据不是目的，关键在于通过数据的

36、分析找出企业现有差距和不足，从营销业务、产品与服务、顾客认知、顾客关心事项、竞争对手与其他意见/建议等几个方面深层次挖掘，通过调研结果反映出的问题与时修改弥补、加强完善，从而有效调整公司相关销售策略和价格政策，有力打击竞争对手，增强企业实力。2公司充分利用现有资源，通过日常客服热线、公司在线调查、客户信件处理等措施与时了解、跟踪客户信息，加强各地业务员同负责客户的沟通和交流，认真倾听客户反响信息，掌握客户对公司产品的意见和态度，深层次挖掘消费动态。3知己知彼，百战不殆。在确保自身实力的同时，竞争对手的信息不可无视。我们在对竞争对手的产品信息收集过程中着重突出对方产品的卖点是如何向消费者介绍的，

37、他们产品的卖点是否和我们产品的卖点有冲突，如果有他们是如何冲击我们产品卖点的等等。这些都是根本信息收集过程中的重点。关于竞争对手的价格信息收集，我们工作的重点是掌握竞争对手主销产品或者与我们产品激烈争夺市场份额的那局部产品的最终最低零售成交价而不是它的挂牌价。此外竞争对手在服务方面与我们相比有什么不同之处或者说突出之处等等。通过对以上竞争对手信息的收集，与我公司现状进展比照，查漏补缺并不断领先、创新。对竞争对手的顾客满意度情况亦可有选择性的通过自身调研或委托有关调研公司调研获取。依据这些指标，指定调研的方案和问卷，并进展调研；在调研的根底上，对顾客满意度进展细分和分析，并最终提出顾客满意度调报

38、告。制定了顾客满意度调查实施方案和调查表，顾客满意度调查表，调查实施方案如下：调查目的和围目的：监视与测量顾客满意度，了解与掌握顾客对本产品与服务等方面的需求信息采取适时措施，满足顾客需求，增进顾客满意。围：维维经销客户、维维消费者、维维销售人员。调查时间安排：调查频次：调查方式：问卷调查与现场调查相结合。调查组长、组员与其职责分工。调查要求。以大区为调查组织单位，分为7个调查组，每组组员为该单位调查组织负责人。分公司为调查实施单位。每个大区的每个分公司均要进展顾客满意度的调查，每个分公司至少要形成调查样本30个，其中调查的客户数量不少于10个，消费者不少于10人，其他可为维维销售人员。调查完

39、毕后，每个分公司要对收集的调查样本信息进展整理、分析，并出分析改良报告。分析步骤如下：信息分类整理、检测信息准确性并确定有效信息、寻求改良的信息或机会并提出改良建议。编传调查报告与相关报表编写顾客满意度调查报告，由调查组长或其授权人编写顾客满意度调查报告，组长确认后，传报总经理、管理者代表、各中心负责人、各相关部门。相关部门根据各类有效信息填写市场调查信息处理表，传递各相关部门处理。各相关部门将处理结果填入市场调查信息处理表返回企划部，企划部将验证结果记录在市场调查信息处理表中，留存备案。需采取纠正或预防措施的事项，由调查人员填写纠正或预防措施要求表，按有关控制程序执行。公司高层领导为确保战略

40、规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程配置充分的资源，包括人力资源与其他的财务、根底设施、相关方关系、技术、信息等。公司办根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并营造充分发挥员工能力的良好环境。(A)工作的组织和管理公司各部门负责人按自身职责，负责本部门的工作(定岗、定编、定员)；公司办与时召开管理委员会会议，讨论协调通报各部门工作，解决实际问题，以促进组织部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新、完善和开展组织的文化。工作系统的设计和管理过程中我们注意听取和采取员工、顾客的各种意见和建议，有利

41、于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。职位设计的核心容在于三定：定岗、定编、定员。定岗是设计组织中的承当具体工作的岗位，其方法有组织分析法、关键使命法，流程优化法、标杆对照法。定编定员是根据生产与开展要求，在一定时间和技术落后条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原如此，规定种类人员必须配备的数量与标准。B员工的绩效管理系统各部门对照公司员工手册制定考评标准，对员工业绩进展定期考评。公司办年底对各部门的考评进展总结，制定员工绩效激励政策(包括员工绩效评价、薪酬、升职和奖励等)，报总经理批准后实施。员工绩效的标准包括绩效标志和绩效标度。绩效标志的三种类型指绩效是结果、是

42、过程、是员工能力素质，绩效标志的操作层侧重于过程、品质，管理层侧重于结果、品质；绩效标度可用数量式、定义式、等级式评价。总的来说，员工绩效评价的最终目的是“胜任能力，评价的方式有独裁式考评、委员会式考评、多项式考评、客户式考评。我公司根据管理层次的不同采取多项式考评的方法评价员工的绩效，分别制定并履行了一般员工考核评分表、一般管理人员考核评分表、中层以上负责人考核评分表。同时我们注意到，任何考评都会有失真的可能，所以我们统计所有考评结果，找出偏低的部门和员工，将信息反响给他们，并建立了申诉系统，允许他们申诉。公司制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等。员工科学的薪酬容分为经济性报酬和

43、非经济性报酬两大类。公司通过教育，培训和职业开展促进组织整体目标的实现，并为提高管理业绩做出贡献。 (A)员工的教育、培训公司办建立员工档案，分析各种需求与员工能力，年初制定年度教育培训计划(按岗位、工种划分)，并按计划实施；学习的方式主要有委托培养、自学、短期培训、远程教育、轮岗、换岗、例会、工作研讨会等；鼓励和支持员工以各种方式实现与工作和职业开展、技能提高相关的学习目标，并对教育培训的有效性进展评价。 (B)员工的职业开展公司的用人理念是：以人为本，天下人才为我所用；一个人才，可以带来一片。1我公司一直以来都非常重视人才，在进入21世纪之后表现的尤为突出，我们始终强调人重于物，坚持没有高

44、素质的团队，就不会有高的绩效，要生产一流的产品，必须先培养一流的团队。2给求职者充分展示自己的机会，全面、客观评价求职者，专业评估不可少。在面试之前，人力资源部会认真阅读、分析应聘人员的履历表，即使应征人员刚在会客室写完应征函或个人履历，也会认真对待，经过仔细阅读后，才构思问题，予以面视。公司也会试着通过其他软性的东西来弥补应聘者一些心理的差距。包括对求职者给予充分的尊重、配置在适合的岗位、培育良好的企业文化等等。公司成立党支部和工会，保持良好的工作环境和员工参与的气氛，维护全体员工的权益。 (A)工作环境公司不断改善工作环境中的职业健康安全等条件，确保对工作场所的紧急危险情况做好应急准备，鼓

45、励员工参与多种形式的质量管理活动并。对活动予以支持、评定和认可。公司为各办公室安装配置了电脑和空调，各车间安装电风扇，设置了消防设施和安全出口与部供电(配置发电机)供水系统。 (B)对员工的支持和员工满意程度1定期对公司员工进展满意度调查情况并对其进展分析。对于公司的老员工来说，这种调查让他们觉得公司一直都很关心他们的工作环境和日常环境，并对其现状情况能给予一定改善；对于新员工来说，他们能够感受到公司的文化和对其的信任和关心。2不断健全人力资源管理制度并与员工经常性交流、沟通，体察员工的心声，为其解决实质性问题3利用员工满意度调查分析律来确定员工的权益、满意程度和积极性。4根据主要经营结果的相

46、关指标进展分析，来确定组织工作环境和对员工需要那些支持。1在如何聘用和留住新员工方面，公司给予新员工很大的开展空间，为其量身定做职业生涯开展规划，使新员工的自身价值能尽快充分发挥。2为了做好员工职位晋升工作，人力资源部每月对员工的绩效进展考核，全年进展总评。本公司通过人力资源管理规定中员工工作表现评估表来实现员工职位晋升的管理。对考评结果达到或偶尔超越公司期望的员工、公司将其作为晋升的后备人选与以培养并在职级上上浮半级；对考评结果为不断超越公司期望的员工，应安排该员工从事更重要的岗位，赋予其更多的责任，如果暂时没有更重要的岗位可以提供，可以在职级上上浮一级。3每年根据员工的绩效考核成绩对员工进

47、展职位和薪酬的晋升。为了促进组织部的合作，对组织的工作进展组织、管理以调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新、完善和开展组织的文化本公司制定了工作表现评估，此评估就是为了达到这一目的而特别设计的。坚持会计职业道德检查与奖惩制度：建立持证会计人员诚信档案与业绩档案，建立部会计控制制度；建立部审计制度，包括建立独立部审计机构、部审计师制度，确保审计的独立性、权威性；获取外部审计支持；规财务核算管理制度、提供详尽外部审计所需资料、加强沟通与协作；加强会计职业道德教育，会计监视与管理审计；建立主营业务收入、利润总额、总资产报酬率、资产负债率、流动资产周转率、本钱费用利润率等主要财务评价指标。1

48、公司研发中心负责产品实现所需根底设施确实定；总经理负责所需根底设施的提供；各生产部门负责配置生产所需根底设施，并维护、管理；销售中心负责配置服务所需的根底设施，并维护、管理；生产中心、销售中心负责相应根底设施的监视管理。2公司应确定、提供并维护为达到产品符合要求所需的根底设施。适用时，根底设施包括：建筑物、工作场所和相关的设施如生产车间、检测室、仓库与水电、气供给设施等；过程设备硬件和软件；支持性服务如运输、通讯、咨询与售前、售中、售后服务等；公司下拨专项费用，每年定期对厂区、生产车间、检测室、仓库与相关配套设施进展维护、管理。制订设备管理规定、监视和测量装置控制程序，对设备实施维护与管理。制

49、订运输管理规定、服务控制程序，对支持性服务进展控制与管理。公司配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，并建立和运行信息管理系统，包括软硬件系统，如配备、电脑、 机，建立企业( .guanfu./)、部局域网等。 坚持走科技兴企之路，成立全省首家日用瓷的“省级企业技术中心，与诸多高校建立共研机构，形成了以主导产品高耐热瓷煲、科技产品金玉瓷、骨锂瓷、白云瓷、腊石瓷、青古瓷等八大瓷种，年产上亿件产品的生产能力。努力构建节约型和谐企业，充分利用废瓷品、泥料等资源的再生利用，有效节约了资源，实现燃料冷煤气化，躲避了燃料涨价带来的风险，提高了企业竞争力。公司建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注意

50、与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。多年来，我公司在工作上广交朋友，取得了政府、金融、财政、土地、工商、税务、公安、技监、司法、宣传、卫生等部门的信任和支持，有了一个良好的外部环境，大大提高了工作效率和社会知名度。我公司供给部负责每年对供方进展选择和评定，评出合格供方作为长期的合作伙伴。公司基于PDCA(方法展开学习整合)对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进展过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进展持续改良和创新并共享成果。过程管理分为价值创造过程和支持过程。价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，公

51、司的生技部、质检部、供给部、市场部、各车间等所从事的活动的过程为公司的价值创造过程，这些过程是公司运营的主要过程，多数员工介入，通过这些过程产生组织的产品和服务，并给公司带来实际的经营结果。具体的创造过程为：市场调研(市场部)签订合同(市场部) 生产技术设计(生技部) 采购(供给部) 生产制造(各车间) 检验和试验(质检部) 交付和服务(市场部)。公司主要从事日用瓷的生产和销售工作，各部门从事不同的价值创造。简而言之，公司领导层主要从事生产管理的策划，制定战略、提供资源；生技部负责生产技术提供，管理根底设施、信息和技术等；质检部对产品进展检验；供给部负责提供必需的材料；公司办对员工、文件资料进

52、展管理；市场部负责签订订货合同、发货和做好售后服务工作；各车间班组从事具体的生产工作。这些过程对公司赢利和取得成功做出了积极的贡献。公司所从事的生产管理活动，每一个过程均有它不同的要求。这些要求来自于顾客和其他的相关方，主要包括质量(产品质量)、生产率(车间生产统计)、本钱(材料预算)、周期时间、准时率、应变能力等。这些要清晰、具体并可测量的。公司根据生产实际情况把挤塑工艺过程确定为关键过程和特殊要求。针对特定的产品，公司按照国家相应的要求获得产品认证等(如3C认证、环境认证、安全认证等)。技术部负责价值创造过程的设计，确保设计满足其主要要求，特别是关键和特殊的过程要求以与价值链中的所有相关方

53、的要求，包括变化的要求。 我们在价值创造过程的设计中有效利用新技术和组织获得的有关信息，如用于顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术，同时我们还考虑以下因素：安全、长期绩效、环境影响、测量能力、过程能力、应对顾客期望的应变能力、本钱控制等。当过程试运行达不到要求和过程要求发生变化时，我们进展过程评价和改良，需要时进展重新设计。如某顾客已预定的产品型号规格发生变化(规格有误、数量有偏差或取消生产等)，公司生产计划单生产任务单必须与时变更。公司确定日用瓷工艺为特殊过程，特殊过程需重点监视，其设备过程能力必须满足生产要求、人员经培训持证上岗，工序生产需按要求连续监测记录。公司有效和高效地实施价

54、值创造过程，以确保满足设计要求。公司确定价值创造过程的主要过程的测量方法和指标(如日人均生产量、月材料消耗量、每月产值、每月销售额等)，在管理这些过程中使整体本钱最小化，并确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。各车间负责实施各种生产活动，供给部保证材料供给，质检部保证材料、半成品、成品符合质量要求，市场部与时登记发货。我公司应用GBT19001以与过程改良的方法应用GBT19001：主要利用管理评审，质量管理体系审核、数据分析、纠正措施、预防措施等；过程改良：合理化建议、QC小组等。公司通过这些方法评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改良价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求

55、和开展方向保持一致，其改良的结果在公司得到有效的沟通。A、人力资源公司的用人理念是：以人为本，天下人才为我所用；一个人才可以带来一片。在强调人的重要性的同时，强调对人性的理解和尊重。管理科学对于人性的认识可以说随着生产方式从“手工制造到“批量生产再到“大量满足客户个别需求的转变而日益丰富和生动起来。进入了2000年代以来，我公司借鉴以上的理论，在人性化管理方面，进展了以下几方面的探索。实行员工参股：在我们看来，员工是企业的一份子，是企业开展的支柱，让员工持股，参与管理，可以表现员工是企业主人翁的地位，同时可以使我们的决策更符合企业的实际和最广阔员工的利益，在具体运作方面，我们推行认股机制，扩大

56、员工的参股面，让员工真正参与到企业管理中来。实行弹性化的人性化管理：失去了约束的权力是极其可怕的，但约束的太死，就会使得员工失去创造性，因此，我们在管理过程中，力求“管而不死，放而不乱，提倡“知识超越管理，充分挖掘人的潜能，并提倡“自我管理、自我控制、自我完善、自强不息的四自精神。对于一线操作人员，制度的约束占的比例要大一点，越是到管理层和研发人员那里，管理越趋于人性化、弹性化，充分发挥其创造性。尊重员工的需要，努力改善员工的工作环境：我们不仅从劳动生产率方面，更从员工的情感感受和对工作环境的满足程度方面考虑，在更深的层次上，我们深刻关注员工的开展需要和开展需要，定期发放培训需求表，了解他们的

57、工作中需要什么样的支持和培训，然后有针对性的进展培训。总之，易地而处，利用换位思维，时时处处为员工着想是我们的一贯原如此。让基层员工参与管理：为了使我们的项目在推行时更符合企业实际，我们在运做项目时，项目组的组成人员中会参加适当比例的一线员工，在管理和决策过程中充分听取他们的意见，可以在充分调动基层员工积极性的同时，充分发挥一线人员的聪明才智，使项目运行不脱离实际。比如，我们要进展一个技术方面的革新，在前期的技术认证会议上，我们的与会人员就会包括项目主管经理，分管负责人，本技术领域的一线技术核心人员；在推行过程中，有一线技术人员的参与，就可以防止项目的盲目性和不使用性；最终切实达到技术革新的目

58、的。以人为本的另一重要方面就是有序的公平竞争环境、完善的人才培训和提升系统。组织在用人方面，以才取人，才尽其用；我们的企业始终对员工负责，从不轻易解雇员工，我们认为没有哪个员工天生是不合格的，关键是没有把他放在适宜的位置上。把适宜的人才放在适宜的位置上，是我们一贯的原如此。人才的开展速度只有高于企业的开展速度，企业才能拥有更高的开展速度和达到更高的境界。在人才的培训方面，我们认为，合格的管理者一定是合格的培训者，高质量的产品，源于高水平的人，源于认真而细致的培训。B、财务管理坚持会计职业道德检查与奖惩制度：建立持证会计人员诚信档案与业绩档案，建立部会计控制制度；建立部审计制度，包括建立独立部审

59、计机构、部审计师制度，确保审计的独立性、权威性；获取外部审计支持；规财务核算管理制度、提供详尽外部审计所需资料、加强沟通与协作；加强会计职业道德教育，会计监视与管理审计；建立主营业务收入、利润总额、总资产报酬率、资产负债率、流动资产周转率、本钱费用利润率等主要财务评价指标。C、企划管理1公司的各类产品包装与宣传品专门机构负责实施管理和服务，以保证整体形象的统一。企划中心负责对所有子公司的包装外袋进展统一的管理，每月直接派员或委托派员随时进展抽查。分析集团部客户需求，充分理解客户意图，大胆进展创意以与实施创作各项目的设计方案，确保作品创作质量，积极与集团部客户和项目设计团队沟通，确保设计方案能得

60、到领导和相关公司各部门的充分理解和认可并得到顺利实施。2总结和分析已经执行的设计项目和方案，学习研究当今设计领域各类创新的表现手法和方式，为公司部客户提供持续性的优化服务并予以推广。具有创新的设计理念，独特的构思，有较好的能力来完成创造性的各类设计；熟练操作苹果电脑，充分运用并掌握Photoshop、Illustrator等专业设计软件；来提升品牌与企业形象。设计团队具有良好的人际沟通和表达能力，主动配合客户和项目申请方，提供优质设计和顾问服务。设计人员具备有扎实的设计功底和独特的设计构思，对设计水准上有绝对把握，同时具有较强的设计管理能力和协调能力。设计人员具备扎实的美术功底，熟悉创意、设计

61、、制作等方面的专业知识 ，精通相关设计软件，熟悉设计相关工艺流程以与设计制作与印制印刷流程，能独立完成公司交办的各类工作项目。3负责并承当公司对外所有宣传、广告发布以与形象推广等事项。根据公司年度、季度和阶段性各产品销售目标，配合相关子公司制定相应的市场推广计划、销售网络扩建计划和各类促销方案并予以在公司协调各子公司组织实施完成。在公司批准的费用标准合理控制总体市场推广费用，对子公司在实施市场方案过程中的费用予以监视和评估，并提出相关意见。管理并指导各子公司的市场相关人员与各大区域市场经理，指导、监视相关销售人员的业务开展情况。评估各种市场促销方案的实施效果，与时总结调整。 策划并协调组织各阶

62、段新产品的上市工作。对集团和相关子公司的经营管理、战略规划提出合理建议。4相关市场推广政策与相应管理制度的制订、审核、监视、实施和评估。对总公司和子公司的产品开发、推广、销售组织系统等提供合理化建议。能够组织开展针对商业客户、各子公司和大区员工的专业营销和市场知识的培训。配合公司的开展使命和愿景规划，制定与之相适应的品牌和市场战略，以达到公司愿景与品牌战略的统一；塑造公司清晰的品牌形象，并保持明确的品牌战略。掌握先进的营销理论，对各子公司和大区的市场营销以与经销渠道有深刻的认识和清晰的操作理念，指导市场拓展。4.6测量、分析与改良公司从以下方面测量其管理业绩： a)选择、收集、整理数据和信息，

63、监测日常运作(销售收入、毛利、合同履约率、岗位考核率等)与组织战略目标(年销售收入、年利润等)的实现情况； b)选择和有效应用主要的比照数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新，如去年公司订单猛增，生产交货不与时，公司果断决定扩建一栋钢结构大车间，增加设备以满足生产需要； c)确保其管理业绩测量系统适应战略规划与开展方向，并对其变化保持敏感性。公司通过定期的经营分析(市场局部析)、管理评审(总经理主持)、方针目标(公司办分析)完成情况分析等方式分析、评价组织的业绩，分析的容可包括：战略目标、经营结果、行业比照、开展趋势、市场预测等。这些分析还用于将战略制定，分析的结果传递到各部门、各层次，为其决策提供支持。公司于2007年8月14日启动了企业信息管理平台项目Oracle ERP管理系统，建设期30个月,分为三期，总投资1500万元。一期容为分销与财务管理，二期为人事与CRM ，三期包括PORTAL 与OA 等管理。1一体化的系统帮助公司建立更有效地竞争优势：A创新B客户至上C快速响应D高品质E全球化2公司自身价值的提升：A规，统一企业流程B减少客户化，降低实施与管理风险C业务流程透明化D主动管理关键业务和例外事件4.6.2.3产生的效益：1