基于胜任力的培训体系研究教材

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1、WORD基于胜任力的培训体系研究目录第1章绪论11.1 研究背景11.2 研究理论基础21.2.1 胜任力理论21.2.2 培训理论21.3 研究容与方法41.3.1 研究容41.3.2 研究方法5第2章基于胜任力的培训体系研究62.1 基于胜任力的培训体系概述62.1.1 基于胜任力的培训体系涵62.1.2 基于胜任力的培训体系特征82.1.3 基于胜任力的培训体系流程92.2 胜任力培训迁移影响因素分析102.3 胜任力培训需求评估142.3.1 胜任力培训需求评估基本流程142.3.2 胜任力培训需求评估手段152.3.3 胜任力培训需求评估步骤162.4 胜任力培训项目实施172.4.

2、1 胜任力培训项目计划制定182.4.2 胜任力培训教学设计192.4.3 胜任力培训实施222.5 胜任力培训效果评估222.5.1 胜任力培训效果评估原则222.5.2 胜任力培训效果评估容分析232.6 培训后迁移控制24第3章卷烟厂中层管理人员培训体系构建253.1 企业基本概况253.2 培训需求评估263.3 培训计划制定313.3.1 培训层次分析313.3.2 培训计划确定333.4 培训教学设计343.4.1 培训容分析343.4.2 受训者分析363.4.3 培训方法选择363.5 培训实施中与培训后迁移环境因素控制373.5.1 培训迁移环境因素调查373.5.2 培训迁

3、移环境因素控制建议383.6 培训效果评估39第4章结束语41参考文献42附录4556 / 58第1章 绪论1.1 研究背景随着市场竞争日趋激烈化，人力资源管理正在发生从基于工作向基于胜任力的转变。企业希望每个员工的绩效都能够与最优秀员工的绩效等量齐观。如果能够识别构成最优秀员工胜任力的知识、技能、能力和特质，有针对性地对绩效平平者进行培训，使他们也具备与绩优者一样的胜任力，就会提高其绩效。基于胜任力分析设计的培训体系正成为许多企业开展培训的切实需要。从理论上看，目前国外对胜任力模型构建方面的研究较多，但基于胜任力模型的培训体系研究还处于摸索阶段。尤其在国，胜任力理论和员工培训方面的探讨虽多，

4、但是找出其间关系并将其相结合的研究极少。从实践角度看，我国少数组织在实践中开始尝试基于胜任力模型的培训，但往往仅局限于将分析得到的胜任力模型容作为培训目标，却不涉与真正实现培训有效性所需要条件，忽视胜任力特征不同层次在要求，并非从积极提升个人素质的长期目标而是从避免现有差错的角度短期目标出发分析培训需求；并非从分层次提高员工知识、技能，改进态度，而是从信息被灌输的角度选择培训方法技术；并非从能力迁移到工作中而是从培训活动被完成的角度进行培训实施活动；并非从巩固培训成果而是从流程性角度完成培训评估。另外，胜任力深层次能力的学习与迁移直接影响胜任力培训效果，而该层次胜任力的学习、迁移程度与其与部门

5、、组织战略吻合的要求与组织支持密切相关，需要组织诸多条件的协同配合。但国组织培训活动中极少将培训迁移作为培训控制的重要因素，也不重视组织支持的力量。根据国外现有理论研究成果，与我国企业实际相联系，研究建立系统、完整的胜任力培训体系具有很大的现实意义。1.2 研究理论基础1.2.1 胜任力理论胜任力研究源于工业革命后社会分工，在从事特定职业的人员和团体中，公众需要把合格的专业工作者与不合格的专业工作者区分开来，由此产生了职业的胜任资格测验，胜任力也应运而生。1973年，美国哈佛大学教授McClelland在他发表的题为“测验胜任特征而不是测验智力”的文章中正式提出“胜任力”概念，认为高绩效者运用

6、了某些特定的知识、技能和行为以取得出色业绩。McClelland(1973)，Boyatizis( 1982)， Spencer (1993)，Fletcher (1993)， Jacobs, Sandberg (2000)等都对胜任力的涵和识别方式做了大量的研究，总结他们的研究，胜任力具有可通过行为表现衡量、与工作绩效密切相关、能够区分优秀业绩者与普通业绩者、与工作情景相关联、具有动态性等特点。McClelland运用工作分析、关键事件访谈等方法，把胜任力划分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等六个层次，提出20多种胜任力特征,并建立了冰山模型来比喻能力。冰山模型包括表象和潜在的两

7、部分，露出水面部分是外显可见特质，水面下部分则相当于隐特质。我国的时勘和超平(2000)将水上冰山部分(知识和技能)称为基准性胜任力，用来指对胜任者基础素质的要求；水下冰山部分包括社会角色、自我概念、特质和动机等胜任力，称为鉴别性胜任力，作为区分表现优异者与表现平平者的关键因素。1.2.2 培训理论在国外研究中，专门针对胜任力培训的研究非常少，并且只做了概念介绍或浅层次分析。但胜任力培训尤其是深层次能力培训研究可用到的培训有效性理论与培训迁移理论较多。解冻、唐玉宁、效云根据Spencer(1993)的胜任力模型建立了用于培训的胜任力结构模型。他们认为:其第一层就执行任务或胜任某一职位来说，是可

8、观察到的知识和技能，可经职业性培训得到提高，并以文凭或证书的方式标记；第二层所指的技能同样被当作广泛运用的职业技能或初始资质，容包括社交或沟通技能、一般的技术或职业见识、组织品质和工作的基本方法，但与灵活性等有关的部分难以学会并需要单独的管理和反馈，这两层技能被看作专业和职业的胜任力；胜任力模型中的第三层包括价值、标准、道德等，通过专门的心智、世界观、文化价值和其它特殊观点表现出来。胜任力结构的上三层主要是个体的职业资质;第四层包括深层次的个体特质，如动机、热情等。这些因素在很大程度上决定了个体在职业情境中的行为表现。它们不可见，也不容易识别、发展或进行培训。但是，对于员工来说，知识和技能的获

9、取相对容易，而努力、热情、动机和在的自我形象等把高绩效、成功的员工和低绩效、失败员工区分开来。而明和祁提出（2002），培训迁移情况是胜任力培训效果提高的关键，特别是胜任力中的隐成分的迁移情况。2003年，WinfredArthur和WinstonBennettc总结了近30年关于有效的培训的研究文献，提出提高培训的有效性主要涉与到三个环节:培训需求分析的改进；加强培训容与培训方法的匹配；培训效果评估要考评培训后行为在工作中的切实改变，以与这些行为改变是否带来了绩效的提高。王鹏、化冬、时勘（2002）认为：受训者对训练容实用性的看法是影响迁移行为发生的重要环境因素,同时，受训者对训练容实用性的

10、看法又会受到反馈、自己的灵活性和自我效能的影响。何斌、笑飞(2004)提出过基于胜任力的培训需求分析特点，如培训与组织长期匹配，与组织经营目标与战略紧密联系；从较多关注“绩效差距”和“缺口分析”等消极因素，向关注积极因素转移等。祁、明（2002）在基于胜任力的培训设计研究中介绍了基于胜任力的分类和成分进行的培训需求分析研究。常波、武存生（2003）在培训实施前的准备程序中提出，根据培训的目的和深度，可将培训目标划分成五个层次：知识更新、能力培养、思维变革、观念转化、心理调整，按层次分析培训目标，找出培训目标、培训方法、培训种类之间的关系的需求分析思路。培训技术方法选择方面，研究表明以知识讲解方

11、式进行的培训很少能够对隐性能力起到作用（Goldstein&Sorcher，1974）。传统的培训焦点集中于一般场合中的一般行为，而非具体场合中的具体行为，因此，被培训者重返工作时并不能有令人满意的反应。总体看来，需要被培训者学习、应用的培训容里，只有20%真正能够被应用（Karen L.Medsker John P.Fry，1997）。 在国，陆惠文(2004)依据角色理论，提出基于角色的培训实现可以为受训者知识更新、能力培养、态度改变、行为塑造的理想转化效果。建立（2003）在实施基于胜任力的企业员工培训中提出通过不同组织形式的交叉运用，可以提高培训的互动性和实用性。丽芬（2002）也提出

12、，培训过程中，应将讲授法、行为模拟、角色扮演、实习、行动学习法等多种方法共同使用，发挥其综合优势，有助于培训后迁移速度加快和迁移效果提高。述性知识和程序性知识的迁移差异比较等等将是培训迁移研究中应当注意的问题（明，祁，2002)。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训。在知识的培训上也不能仅仅局限于述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训 (章凯，肖莹，2004)。培训环境也会极大影响到培训效果。根据同因素理论，培训项目设计出的环境应与实际工作环境保持物理上和心理上的逼真(即能够代表实际工作中的一切基本行为过程)。迈格黑(McGehee)和泰耶(Thayer)(196

13、1)三种需求分析中分析强调了检查组织系统围的各种要素，使组织的战略计划与培训活动连接，包括检查组织的长期和短期目标以与组织的资源，检查为培训而设的迁移环境(即组织环境是否有一定的支持系统以使被培训者有机会使用其培训的结果)、分析组织的人员配置状况、团队精神、组织文化状况、组织所面临的外环境与外压力等。王鹏、化冬、时勘（2002）认为，受训者对迁移气氛的知觉直接影响迁移行为发生的次数，领导反馈、时间支持和同事支持等因素是区分培训迁移气氛类型的关键指标。1.3 研究容与方法1.3.1 研究容本研究将通过整理分析现有文献资料、学习借鉴具体组织做法，将胜任力理论、培训有效性理论融入培训体系框架。选取胜

14、任力培训区别于传统培训的几个主要环节进行分析，在各环节，根据胜任力特点选择相应支持理论，将待培训胜任力划分为不同层次培训需求，并按其特征制定培训计划、设计教学活动、实施培训评估，并将培训迁移关键要素控制作为实现胜任力培训有效性的方法贯穿其中。总体上说，文章将对如何在组织部建立基于胜任力模型的管理人员培训体系提出整体构建思路，并借一个企业中层管理人员的胜任力模型进行具体设计，从理论和实践上为国企业建立有效的胜任力培训体系提供参考，提高培训效果，增强其竞争力。1.3.2 研究方法本文将主要采用理论研究和实证研究的方法。理论研究具体采用文献综述法，对关于胜任力、培训体系各具体环节、培训迁移方面文献进

15、行分析研究，选择构建胜任力培训体系可借鉴的理论、模型、方法；分析过程又采用了结构分析方法，针对胜任力隐因素难以通过传统培训获得提高的特性，分析了培训体系主要环节应重点把握的关键：培训的针对性与可迁移性；并以培训体系流程为明线，培训迁移控制为暗线，对培训主要各环节建立了结构和逻辑上的联系。实证研究主要通过烟厂中层管理人员培训体系的建立从实践上检验该培训体系的设计可行情况，具体使用了非实验研究中的统计调查研究。第2章 基于胜任力的培训体系研究2.1 基于胜任力的培训体系概述2.1.1 基于胜任力的培训体系涵研究基于胜任力的培训体系之前，首先要简要介绍胜任力、胜任力模型与培训体系。1胜任力通常人们所

16、接受的胜任力定义，是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(McClelland，1993)。根据现有胜任力研究，可以总结出，胜任力具有以下三个重要特征:（1）可以通过行为表现来衡量；（2）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作业绩并且能够区分优秀业绩者与普通业绩者；（3）与工作情景相关联，不是独立于情境的，具有动态性。McClelland等人经过多年的研究和实践提出了20多种胜任力特征，如获取信息的技能、分析思考的技能、人际理解和判断的技能、帮助服务导向的技能、影响他人的技能等。这些胜任力表现出来的涵是有层次的，这就涉与到胜任力模型。2胜任力模型胜任力模型是那些高绩效者与一般绩效

17、者之间重大差异的特征的集合，是某个岗位或职业的绩效优秀者为了成功而出色的完成工作任务所使用的知识、技能和行为的组合。总而言之，胜任力模型是指取得成功的工作绩效所需的知识、技能和行为。一般来说，职业胜任力模型的结构有三个层次:胜任力类别、相应的定义和典型行为表现，在表现形式上，胜任力类别又往往分为几个层次，如图2.1所示。行业通用胜任力元胜任力拓展胜任力关键胜任力图2.1 胜任力模型示例胜任力模型为组织的现状和理想之间搭建了一条桥。首先，胜任力模型基于支持组织的使命、愿景和目标的能力；其次，胜任力模型能够作为员工达成组织和他们自身所在部门使命的指导。胜任力模型为管理层和普通员工提供了对于组织而言

18、十分重要的一系列能力的统一的概念，因此，一个先进的成文的胜任力模型能够作为组织培训中定义能力的基础。3培训体系培训系统是企业众多系统中的一个,它将培训系统化地进行运作：在决定开展培训活动前，进行培训需求科学客观的分析；确认培训需求之后，制定针对性的培训计划；设计教学活动并实施培训；培训后，进行评估和跟进。它同所有系统一样，包括投入、处理过程、产出与反馈四个部分，各个部分之间都有密切的关系，而这些关系是以循环的模式联系在一起的。其结构主要如图2.2所示。4基于胜任力的培训体系根据对胜任力、胜任力模型以与培训体系的相关文献研究，可以对基于胜任力的培训体系的涵作出描述：基于胜任力的培训体系要以培训对

19、象和特定职位所需的关键胜任力，即将高绩效者比普通绩效者表现突出的胜任力即胜任力模型作为培训的重点容，再将个体与胜任力模型中差异较大的胜任力列为个体最具针对性的关键容；在培训体系流程进行的完整过程中，根据需要培训的胜任力的特征要求设计培训项目,有的放矢地突出关键容，杜绝不合理的培训开支，提高培训的学习迁移效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能，为企业创造更多的效益。投入受训者表现水平企业要求、期望培训讲师设备、场地处理过程培训需求分析设计培训项目提供培训环境实施培训过程产出需求分析成绩行动计划受训者意见建议与报告反馈工作表现个人潜能组织发展情况图2.2 培训管理系统结构图（改编自周文，谈毅

20、，方浩帆编著，培训管理体系的建立，科学技术，2005）2.1.2基于胜任力的培训体系特征从基于胜任力的培训体系的涵可以看出，该培训体系有以下特征：1基于胜任力的培训体系体现出“量身订做”的特点。着眼于组织、部门、岗位核心需求，建立高绩效员工的胜任力模型，结合受训员工个人自身胜任力欠缺情况、所在岗位性质来分析培训需求，能量身定做培训计划，有的放矢地突出关键容，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能。2基于胜任力的培训体系需要按照胜任力素质特征，将其对应或分解到不同培训层次，针对本组织的具体条件对不同层次甚至不同层次中的具体待培训因素设计培训项目。3基于胜任力的培训要重视培训迁移的实现。隐素质在胜

21、任力模型素质中占决大部分，因此隐素质提高是胜任力培训区别与传统培训的一大重点，培训迁移是其关键途径。对于这些深层次胜任力培训需求，要特别设计容、形式与工作实际结合紧密的培训项目并注重受训者态度、培训环境的控制。2.1.3 基于胜任力的培训体系流程基于胜任力的培训体系流程图如图2.3所示。图中所列环节并不覆盖常规培训体系所有环节，如进行培训预算等等，而是有针对性地对具有胜任力培训特性的部分进行分析。其中实线为培训体系主体环节的流程，虚线为培训迁移因素在这些流程中的影响情况。、培训需求分析实施培训培训评估与反馈培训计划制定迁移影响因素个人特质组织环境教学设计因素培训后迁移培训教学设计图2.3 胜任

22、力培训实施流程在本文论述结构上，基于培训迁移的全过程性，迁移影响因素分析在首先集中说明，并将其理论点分散应用到相应环节；之后对培训体系各个环节按操作流程进行设计要点分析。限于篇幅，对胜任力培训区别于传统培训的两个主要环节：培训需求确定和培训教学设计作较详细分析，而培训计划制定、培训实施等组织实务环节作简单介绍。2.2 胜任力培训迁移影响因素分析培训迁移是指“受训者将从在岗或脱岗培训中获得的知识技能有效并持续地应用到他们的工作中去” (Broad & Newstrom, 1996, p.6)。培训迁移的目标是将受训者新的知识技能和其他能力迁移到其工作中，形成高水平的行为表现、绩效，并改进组织服务

23、质量。培训迁移情况是胜任力培训效果提高的关键，特别是胜任力中的隐成分的迁移（明，祁，2002）。良好的培训迁移可以使胜任力培训卓有成效，这需要在进行基于胜任力的培训体系设计前先准确识别相关迁移变量。综合大量迁移方面的文献，可以总结出三大类影响培训迁移效果的因素，其作用过程如图2.4所示。受训者特质学习记忆应用维持教学设计组织环境培训输入培训输出迁移情况图2.4 迁移过程的结构假设（Baldwin & Ford,1988）1受训者特质受训者特质主要包括受训者态度、性格特征、自尊程度、自然特征、工作经验等。但是性格特征与自尊程度等个人特征很难通过外界影响改变，而工作职能已经确定。可以看出，在培训前

24、中后期可进行控制改善的部分主要就是受训者态度，它又可在大体上分为四类，见表2.1。表2.1 受训者态度因素项目容自我评价举例受训准备个人参与或者加入培训的准备程度。“在培训之前，我对这次培训能怎样促进我的职业发展有充分的了解”培训预期满意度对培训容、培训有效性的预期满意程度。“我认为这次培训对于提高我的工作水平有很大帮助。”自我效应相信自己可以改变绩效的态度。“我相信自己可以通过培训学习到的容将工作完成地更出色。”迁移动机在工作中应用所学知识、技能、努力的方向、强度和持续性以与以此改善工作绩效的期望。“当我想到可以把新学到的知识应用于工作的时候，我感到非常激动。”控制方法与环节：（1）要充分注

25、意受训者参与性，在培训需求分析、培训技术方法设计、培训计划安排环节广泛征求受训者意见建议，并合理采纳他们的意见，甚至可在设计整体培训活动之外，针对个人个别需求设计相应培训活动，提高其对培训活动的整体满意度，从而提高培训迁移程度；（2）在培训实施环节提高培训宣传程度。如果个人由于对培训的重要性与培训容、形式不了解，很可能得出培训容设计不合理的结论，不利于其学习和迁移积极性；（3）注重培训各环节的制度激励、组织支持和人际交流，并可采用培训中评估、反馈的方式。通过制度、环境改进以与积极反馈使受训者相信他们能够通过培训改善自身素质，持续不断保持良好的学习迁移态度。2教学设计因素教学设计因素被认为是对学

26、习迁移影响最大的因素类型中的一种(Brinkerhoff & Gill, 1992)。综观培训迁移文献，教学设计主要分为两方面：容设计和培训方法技术设计。容设计包括容匹配、学习与迁移环境的任务相似性等。培训方法技术设计主要包括培训活动环境、培训方法技术、工具等。因此在测定培训设计因素在特定组织中影响重要性时也分为两大类，如表2.2。表2.2 教学设计因素项目容自我评价举例教学容受训者所感知的培训容准确反映其岗位要求。“这项培训的学习容与我的工作容相关程度很大。”教学技术方法培训的设计可使受训者获得转移知识的能力的程度；培训指导和工作要求相匹配程度。“培训者选用的活动和练习材料有助于我了解如何将

27、学到的知识应用于我的工作中。”控制方法与环节：（1）教学设计因素中教学容的控制首先需要在培训需求评估阶段，针对组织、部门、岗位需求，提取与组织需求和个人发展密切相关的关键胜任力因素，再通过岗位性质分析、工作表现、主管、同事等相关人员评价、受训者个人评价等过程得到大量准确数据评价每个人与该岗位胜任力素质的差距，使培训容严格从个人、部门、组织发展需要出发；（2）培训方法技术设计因素主要在教学设计中的培训方法技术设计环节控制。针对胜任力培训容与迁移要求，选择合适的培训方法。另外，通过对多种培训方法不同组织形式的交叉运用，可以提高培训的互动性和实用性（建立，2003）。3组织环境组织环境变量是指限制或

28、促进培训迁移的工作和环境因素，包括与工作体系相关的因素和人际关系因素。工作体系因素包括是否有开放的交流氛围、接受变革的氛围、组织对培训与培训迁移的承诺与义务、在工作中使用培训所学容的机会和需求、培训与部门目标的匹配程度和支持培训的工具的可获取性等。人际因素方面主要包括管理者、同事和伙伴的支持；培训人员的有效性等。这两部分的主要因素如表2.3。表2.3 组织环境变量项目容自我评价举例团体规团体中规阻止或提倡将培训中所学加以应用的程度。“我所在团队中的人们乐于接受工作方式的改变”组织义务组织对培训与培训迁移的支持。“我们必须自己想办法来获得在应用所学容的过程中需要的各种支持。”工作环境在工作中应用

29、培训学到的知识对个人产生影响的情况。“我的工作使我有时间、精力和脑力做出改变，以将所学应用到工作中。”应用机会提供给受训者将他们在培训中所学应用于工作中所需资源和权限的程度“在接受培训后，我有学以致用的机会。”管理层影响主管或其他管理者对工作中应用培训容正面或负面反馈程度。“我的主管给我设定目标来鼓励我在工作中应用培训中学到的知识技能。”同事影响同事对在工作中应用所学容的支持、帮助或反对程度。“我的同事鼓励并帮助我在工作中应用培训中学到的知识技能。”控制方法与环节：（1）培训实施过程中与培训后人际支持；（2）培训后跟踪观察与指导。（3）培训后，改善工作环境，增加迁移机会。（4）逐渐改善制度约束

30、和激励管理。 总之，组织在建立基于胜任力的培训体系时，要充分考虑到迁移影响因素在各环节的作用。有必要时，可以利用Holton学习迁移影响因素量表等较权威的迁移因素测量工具或经过针对组织特点的经过检验的测量工具测定最需要改善的迁移影响因素，有针对性地进行改善。2.3 胜任力培训需求评估2.3.1 胜任力培训需求评估基本流程胜任力培训是以胜任力素质为目标进行的培训。在大量现有培训需求评估相关研究中，Rossett（Allison Rossett，1997）从操作性角度发展的培训需求评估方法最接近胜任力培训需求评估操作情况，可以被借鉴用作胜任力培训需求分析思路。该方法认为，需求分析需要收集的信息包括

31、:1理想状况的信息。包括理想的绩效状况和职位对知识、技能和态度的要求。2实际状况的信息。员工对所要求的知识、技能和态度的实际拥有程度。理想状况和实际状况的差异被称为差距或需求。3受训者与相关人士对目前存在的绩效问题、工作所需要的知识技能的看法和感受。4产生绩效问题的可能原因，包括环境（组织人事上的阻碍、政策问题和技术工具原因）、激励、知识技能和动机（工作态度）。5解决问题的可能途径。该处信息更多地依赖于培训专家和管理者的报告，有助于调查结果的准确性和有效性。以此为依据，可以得到胜任力培训需求评估流程如图2.5所示。胜任力模型受训者胜任力评估结果个人评估分析差距环境分析培训需求确定相关人员建议图

32、2.5 胜任力培训需求分析流程2.3.2 胜任力培训需求评估手段培训需求分析评估手段比较多，目前总结常用的几种手段如表2.4。表2.4培训需求评估手段总结方法工作机制优点缺点观察有重点地观察某活动或环境直观、迅速信息主观性强问卷调查根据事先确定的模式收集信息信息可靠收集资料具有可比性形式一旦确定就无法更改；需要较长的时间和专业人员的分析工作分析分析受训者实际工作表现信息准确；反映了工作描述中的差距需要较长的时间访谈对受训者与其主管、同事、下级等进行的访谈收集的信息不仅仅包括客观数据；信息来源广需要对访谈人进行培训问题分析培训对象自己发现问题并就培训提出建议信息准确、可靠；能够提高受训者参与程度

33、需要素质较高的主辩人二手数据从现有资料与数据中收集信息不必直接同目标群体接触就可获得深入的背景信息不与时；需要较高的技巧和较长的时间对于不同岗位性质的胜任力培训需求评估可运用不同工具。例如：技术类受训者因其工作性质规化，可采用工作分析、观察法获取胜任力素质客观信息，同时可用问卷调查、访谈、问题分析从受训者自身与其周围环境对其需求进行评估。而就管理人员而言，对于一个组织不同级别、部门的管理人员，调查对象所从事的工作容比较广泛，不适合使用对同质工作的人员进行调查的方法，总结以往研究，管理人员培训需求调查通常采用的方法为以问卷调查为主，可以辅以访谈、工作分析等。2.3.3 胜任力培训需求评估步骤基于

34、胜任力的培训需求评估的在应用过程中，根据各组织使用胜任力模型的情况与使用评估模型的偏好会有所不同。这里给出几个主要步骤作为参考：1胜任力模型构建与受训者评估差异确定要建立胜任力模型，就首先要从战略的角度，对整个组织机构的目标、计划、条件等进行分析，之后选取需要培训的员工所在的岗位、职位上的绩效优秀员工，对他们采用行为事件访谈法、工作分析等方法，并结合国外相关行业的胜任力构成要素和行为描述作为参考，提取他们的关键行为，建立胜任力模型。其次，根据胜任力模型中各项素质的行为描述制作量表并进行信度、效度检验。将绩效优秀员工作为效标组，另取员工若干作为对照组，根据提取出来的胜任力指标分别对两组员工进行评

35、估，主要可采取问卷调查或360度评价等方式选取两组人员都认为重要并且相关人员认为对提高组织绩效有意义的指标作为待培训素质的基础指标，这些指标为受训者必须达到的程度，主要可采取自主学习方式；在基础指标过统计方法选取效标组和对照组具有显著差异的指标，作为集中培训的基本需求。2受训者自我评估这个环节针对受训者严重欠缺的素质部分，由受训者自己分析可能存在的原因，为培训需求评估提供更详细具体的信息。这个过程实际上是培训迁移因素中受训者态度因素的控制过程。首先，较薄弱胜任力素质被反馈给受训者，使之对培训容有大致了解，作了培训准备；其次，自我评价与自我期望之间的差距可以使受训者意识到培训必要性，提高培训积极

36、性。另外，为更准确地确定受训者个别培训需求与容打下良好基础。3分析外部环境产生绩效问题的外在可能原因可以通过与受训者与其相关人员谈话、分析二手数据等方式得到，主要分为物理设备因素和社会支持因素。如经证实外部因素过多影响受训者行为表现水平而非其胜任能力过低，则可以相应调整该受训者的培训需求项。4相关人员建议考虑以上各项情况，针对每一名受训者将胜任力测评分数由低到高进行排列即排列培训需求紧迫性顺序后，可以安排个人和其主管共同讨论协商制定行动计划，标明待开发领域、个人认为有用的改进行动与目标等。其中待开发领域对应培训需求；计划改进行动对应培训方法；目标日期对应培训后迁移。主管的参与使受训者对自身培训

37、需求更加明确，并且能够有效改善主管对培训后迁移的支持情况。5最终的工作为汇总培训需求。对于有较多受训者参与的情况，要区分共性需求与个性需求。整体水平较低的胜任素质应作为共性需求纳入集中培训需求；而个别人员水平较低的个别素质应安排入个人培训计划。2.4 胜任力培训项目实施胜任力培训项目实施过程具体流程如图2.6示。 培训需求分析外培核定费用时间受训者培训方式受训人员分析培训内容分析培训准备确定培训方法技术确定培训内容内培并选定教师培训短期长期培训计划教学设计培训实施图2.6 培训项目实施流程下面分别就各环节进行分析。2.4.1 胜任力培训项目计划制定制定培训计划是以培训需求分析为基础，以组织发展

38、战略、培训发展需求、各部门工作计划和可掌控的资源为依据，对培训的对象、项目、组织者、方式方法等进行预先规划设计。在制定针对胜任力的整体培训计划时，要特别分析以下容：1培训时间短期培训计划指时间跨度为1年以的培训计划，对于胜任力培训，一般用来计划胜任力素质中属于知识、技能培训层次部分的容的培训活动。中长期培训计划一般指时间跨度为1至5年的培训计划，用于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距。对于胜任力培训而言，深层次能力的培养往往不能一蹴而就，需要制定长期培训。2培训对象根据胜任力培训需求结果分离出个别需求和集中需求。对于个别需求，可以进行个人培训，采用轮岗培训、程序教学、录象技术、自觉学习等形

39、式；集中培训则必须考虑到培训费用和培训方法技术方面的问题，例如，使用小组讨论、案例分析、角色扮演等方法进行培训，要求受训者人数适中；受训者人数较多时，可采用讲授等方法。3培训人员对于培训人员，企业应考虑使用设培训部门的培训人员还是依靠外部力量。部培训人员的优点是了解该企业的具体业务情况、文化氛围、培训目标和受训者的个人特质，还可以今后培训后跟踪指导；但同时可能在知识技术专业性、培训方法手段先进性方面等不如外请培训人员。此时要权衡培训具体需求、部资源和培训预算之间的关系进行、外部培训人员的确定。对于个别培训计划，受训者主管应与受训者一起探讨，在制定计划过程中给予指导，并随着培训进展不断改进目标。

40、从受训者角度，这个过程能够提供深入了解自身素质、明确努力方向的机会，能够提高参与培训并迁移所学的动机；从受训者主管角度，参与下属培训计划制定有利于了解培训容，为受训者学习与迁移提供设备、技术、制度和精神上的支持。2.4.2 胜任力培训教学设计胜任力培训教学设计主要包括三部分：培训容分析、受训者分析和培训方法技术选择。1.培训容分析培训容分析是教学设计必不可少的环节。如果培训培训容不符合学员需求，即使培训方法再好，学员也没有学习动机。1992年Kraiger等人对培训的结果进行了探讨，认为学习包括三方面变化:一是认知改变，包括语言信息、智慧技能、认知策略等，涉与到受训者的知识基础和将材料组织和整

41、合到自己已有的知识框架中的过程；二是技能改变，即受训者获得的新的行为和完成任务的方式；三是态度改变，指影响着对某物体、人或事件选择的倾向，态度和动机的变化决定了受训者学习和提高受训容的绩效水平，主要通过经验的适应过程获得。根据以上理论，根据培训需求分析与培训计划，教学设计的第一步就是将胜任力待培训素质或者由这些素质分解出的关键培训因素进行分层，分析这些素质或因素需要的培训是属于知识的传递，还是能力的获得，或是态度观念的转变。如果是属于知识的传递，则具体分析所要传递的是隐知识，还是外明知识，若是可以以系统的方法传达的正式和规的外明知识，则可以通过常规的学习获得，若是高度个体化、难以形式化或沟通、

42、难以与他人共享的隐知识，则可以通过实践或行动习得；如果是属于能力或技能的培训与观念转变的培训，则划分出培训它们的难易程度，即哪些是比较容易改变的，哪些是难以改变的，难以改变的可以通过什么途径得以改变。同时，要分析出各细分素质培训的迁移类型属于近迁移还是远迁移，对应选择培训方法。2.受训者分析培训活动选用的方法需要与不同的学习需求、学习种类和受训者特质保持一致。因此，在选择培训方法技术的过程中，要充分考虑受训者的具体特点。同时，为提高迁移效果，可以以提高其参与积极性为目的，采用问卷或访谈等形式调查受训者曾参加过的培训活动、喜爱或认为有效的教学方法等容。另外，可以对受训者上下属进行相关调查，了解该

43、受训者曾进行培训的实际效果如何。3.培训方法技术选择根据培训需求分析、培训目标分层、受训者与相关人员意见以与现有资源等多方面综合考虑，可以选择各层次培训需求对应的培训方法技术。目前，常用的培训技术如表2.5所示。表2.5 常用培训技术培训方法简述优点不足适用围讲授法传统培训方式。运用方便，便于控制。单向信息传递，反馈、实践效果差。多用于理念性知识培训。视听技术法通过现代视听技术如投影仪、DVD等工具对员工进行培训。运用视觉与听觉的感知方式，较讲授法更直观鲜明。反馈、实践效果差，制作和购买成本高，容易过时。多用于理念、概念、技能性知识培训。讨论法针对某专题进行深入探讨。信息可多向传递，反馈效果较

44、好。受训者参与性高，费用较低。对培训教师要求较高。对受训者学识水平也有一定要求。多用于巩固知识，训练受训者分析、解决问题能力与人际交往能力。案例法模拟真实问题形成案例，让受训者独立研究、相互讨论，综合利用所学知识对案例进行诊断决策。生动具体，形式活泼，学习容与环境与工作容、环境类似，便于培训迁移。案例编写耗时长，需要技能和经验。对受训者表达能力和教师的归纳总结能力要求较高。多用于提高受训者在实际中分析、解决问题的能力。自学法受训者根据培训计划或自我规划学习对个人培训需求有针对性。监督性差。适于具有一定学习能力并自觉的受训者学习理念知识。表2.5续 常用培训技术培训方法简述优点不足适用围互动小组

45、法也称敏感训练法。让受训者在培训活动探讨、体验人情感的相互作用。可明显提高人际关系与沟通的能力，效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。角色扮演法授训者在设计的情况中扮演角色，其他受训者与教师作适当点评。信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低。对培训教师要求较高。多用于人际关系能力的训练网络培训计算机网络信息培训。使用灵活，节省集中培训的时间与费用。信息量大，信息更新迅速。投入较大。适合成人学习。拓展训练通过共同克服物质困难使受训者理解团队精神和协作，互相信任和依赖。形式灵活，受训者参与度高。有环境制约；可能被认为对业绩无迅速直接作用。适于组织文化、

46、团队精神等态度方面的培训。以传统的知识讲解方式进行的培训很少能够对胜任力素质中占主体部分的隐性能力起到作用（Goldstein&Sorcher，1974）。只有以培训容分析与受训者分析为基础，选择明确的课题吸引受训者的注意力；选择恰当的、各种各样的培训技术向受训者传授、显示培训容，最大限度地让他们接触到培训容；运用角色扮演、案例分析、情景模拟等多种方法使受训者参与、投入到培训过程中，对培训容进行消化、吸收、反应并转化为他们头脑中的自觉行为，受训者才能在进入实践过程时以他们头脑中的自觉意识为出发点，继而产生正确的、改善了的行为，胜任力中隐性能力培训迁移才得以发生。2.4.3 胜任力培训实施培训实

47、施是培训项目设计运用到实际中的过程。这项活动属于企业人力资源部门常规活动，此处不做过多介绍，仅针对胜任力培训特征与培训迁移控制提几点操作上的建议：1.培训实施前学习环境营造实施培训前，应营造出良好的学习环境，并让受训者对即将接受的培训有所信赖和了解，协助培训活动开展与学习迁移的发生。组织应通过激励措施引导受训者接受培训，使其感到培训不仅可以提高企业绩效，还可以对自身发展有较大帮助，使受训者动机增强，认识到培训对其自身发展的价值和意义，调动自身资源，最大限度利用培训机会。2培训活动应注意沟通，加强学习互动，营造良好的学习氛围。培训过程中，尤其对于深层次胜任力的培训活动，包括组织奖惩制度、各级管理

48、者、受训者同事支持等因素在的组织环境的相应调整必不可少。3培训实施监督培训实施时有必要进行监督，以便实时掌控受训者的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中受训者的反应与意见，并可以随时根据实施结果，修正培训计划。2.5 胜任力培训效果评估对培训项目进行效果评估是指从实行的培训项目中收集数据，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。这个过程需要根据培训目标、培训具体容和组织环境选择恰当的、能够反映评估要求的变量和可行且有效的评估分析方法和分析模型。2.5.1 胜任力培训效果评估原则1评估层次与胜任力培训层次结合；2除培训后评

49、估外，评估还应在培训实施中随时进行，不断调整；并将结果与时反馈给受训者作为激励手段；3培训后评估主要应以受训者在实际工作中表现的改进为衡量标准；4用组织价值观和受训者未来胜任能力为指导进行评估。2.5.2 胜任力培训效果评估容分析人力资源培训评估研究有多种，但基于胜任力的培训评估还尚未出现。此处通过选取已存在的评估模型中有利于胜任力评估的容进行简要分析。在已有培训评估模型中，柯氏(kirkpatrick)的四层次模型是最著名的评估框架。该模型认为评估必须从四个层次分别进行评估，如表2.6所示。 Alliger等(1997)对该模型反应和学习层次进行了扩展，认为效用型反应与培训迁移的相关更大，所

50、以对于培训效用大小的反应更重要。在学习层次上，受训者深层次能力学习掌握如何直接影响培训迁移的程度，因此应加强对该方面的评估。Kaufman则认为培训所产生的效果不应该仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益，因而应注意评估社会和顾客的反应。表2.6柯氏评估四层次容与评估方法评估层次容常用评估方法受训者反应参与者对培训项目的评价，如培训容、培训材料、培训师、设备、方法等。课堂观察法、问卷调查法。学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获。纸笔测试、技能练习、工作模拟等行为在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，受训者的工作行为有没有得到改善。360度访谈、绩效考核、观察

51、法等。结果受训者获得的经营业绩对组织的影响。相关的经营管理指标。由于在胜任力培训中深层次能力学习占据重要地位与其强调培训迁移的要求，Alliger等人对柯氏四层次模型的扩展可以作为胜任力培训评估容应采纳之处。而Kaufman评估社会和顾客反应的角度延伸了“结果”层次的围和深度，对于不易测量的深层次胜任力而言，是良好的评估信息获取来源，能够反应出胜任力培训对组织提高整体绩效的外在效果。在设计胜任力培训评估容时，可根据以上分析进行处理。2.6 培训后迁移控制培训活动结束并不意味着学习的结束。胜任力培训是否转化为受训者个人素质还需要将所学迁移到工作中的过程。这个时期就需要迁移变量中的组织氛围变量起促

52、进作用。工作体系方面，可以对受训者采取目标设置的方法，促进其将所学迁移应用的意识与积极性；可以安排与培训容相应的工作任务巩固、操练所学容；可通过薪酬挂钩、提升等方式约束或激励学习迁移；同时，要保证受训者在工作岗位上有可获取的时间和设备进行学习迁移。人际因素方面，加强社会支持，管理层、同事与上下级应鼓励支持受训者将所学容应用到工作中，特别是受训者直接主管，应多与受训者探讨培训所学容、学习体会、迁移方法，提供给受训者应用培训所学容的机会并对其工作情况进行积极反馈。如果有条件，培训人员也可以继续对受训者进行跟踪观察指导，巩固培训成果。最后，长远意义上，组织应逐渐形成学习文化，营造开放的交流氛围，乐于

53、接受变革，大力支持学习、应用新知识、新技能的态度与行为。第3章 卷烟厂中层管理人员培训体系构建本章将根据胜任力培训体系各环节设计分析，结合卷烟厂中层管理人员实际情况，为其设计一套具体的胜任力培训体系。3.1 企业基本概况卷烟厂是隶属于中国烟草总公司的卷烟骨干企业之一，建厂于1947年，经过几十年奋斗，卷烟厂已经从一个落后的小型企业发展成为占地约24万平方米的国家大型二级企业。现有从业人员1855人，其专以上毕业生318人，管理人员249人。卷烟厂要想在激烈的市场竞争中取胜并获得持久的核心竞争力，其关键在于加强企业人力资源管理，有效地吸引人才、善用人才、发展人才，建立一支相当规模、相对稳定的、具

54、有专业学科知识、娴熟实践技能和创新能力的技术、管理有机融合的人才队伍。为提高卷烟厂员工的整体素质，切实加大人才培养教育力度，该厂于05年提出构建“全员职业生涯终身教育体系”。在对该厂职业生涯设计的项目调查中，部分问卷问题体现了该厂培训方面的问题。据图3.1所示，问卷为5分制量表，可以看到，“单位资助或部分资助学历教育经费”和“单位给员工提供学习条件和学习资源”两项得分较高，说明烟厂很重视培训工作，能够为员工解决培训过程中的遇到的经费或其他问题。但“单位能够根据个人的工作需要提供各种培训机会”，得分仅为3.44分，说明烟厂的培训工作可能徒有其表，而并不是针对员工的不同需求提供的培训，较形式化，这

55、必然会使培训效果大打折扣。中层管理者在企业管理中起着承上启下的关键作用，他们的工作质量、业绩的好坏直接关系到企业的生死存亡。因此，为中层管理人员设计合理的培训体系，是烟厂面临的问题之一。而基于胜任力的培训体系对于提高管理层深层次能力更具针对性，能显著提高其绩效。图3.1 卷烟厂培训现状3.2 培训需求评估卷烟厂进行基于胜任力模型的中层管理人员培训需求评估过程分为几个阶段：第一步，识别胜任力模型卷烟厂中层管理人员的胜任力模型是在其员工职业生涯规划项目中，通过文献查索、关键事件访谈、专家咨询、问卷调查以与数据分析等工作而得出的，主要用于对中层管理干部的职业生涯指导与后备人才的培养提供科学、准确的依

56、据。综合卷烟厂的发展与业务要求，中层管理干部胜任力模型按照专业能力、社会能力、个人特质划分层次如图3.2所示。第二步，评估受训者胜任力水平并分析评估结果与标准的差距根据胜任力的特征，胜任力模型中的各项胜任力涵可以由可观察的行为来描述。对烟厂进行的胜任力评估就主要采用了可观测的行为题项的问卷调查方式，使用的工具为五分制量表。问卷调查法本身信息准确、客观，符合客观性要求，但是通常本人填答的数据偏高，因此在量表填写过程中又采用了360度评价，由被评价者的上下级和同事参与填写。量表编制的依据为现有胜任力模型的各素质定义与关键行为。编制过程中，考虑到每个人对不同等级胜任力素质要求的自我感受存在偏差，因此

57、在1、3、5分分别给出该分值对应的关键行为表述。设计样表如表3.1。战略意识专业知识计划组织能力解决问题能力关注顾客/服务领导能力团队建设与管理能力应激能力承受力思想开明 正直诚信德才修养成就特征创新能力学习能力专业能力社会能力个人特质图3.2 石家庄烟厂中层管理人员胜任力模型图表3.1 胜任力评估问卷设计样表学习能力能针对自身的不足主动学习，减少差距的能力。关键行为：不断提升目标，提高对自我的要求12345消极面对组织要求，从不挑战自我，不愿意接受组织新的能力要求，满足于自己在工作中缺乏技能或能力的状况。介于1、3之间主动提高对自身的要求，能通过学习达到目标。介于3、5之间能不断提高对自身的

58、要求，提前学习相应技能，使得自身拥有的技能超过工作的要求，努力使自己的知识和技能不断更新。选择分值：相应行为描述补充：问卷调查过程共发放胜任力评估问卷55份，收回55份，有效问卷为53份。通过数据分析处理，中层管理人员胜任力总体得分情况按得分由低到高排列如表3.2所示。该表采用5分制评分法，把得分在4分以上界定为优秀，3-4分界定为良好，3分以下界定为急需改进。表中某项胜任力的数据为所有被调查对象在该项指标上的得分平均值。表3.2 卷烟厂中层管理人员胜任力得分统计表专业知识学习能力应激能力/承受力领导能力成就特征思想开明战略意识3.023.143.153.193.353.453.66团队建设与

59、管理解决问题能力创新正直诚信德才修养计划组织关注顾客/服务3.773.823.914.294.294.34.5同时，对单个管理人员的胜任力评估总结可总结成表3.3的形式。其中，表分值列中的虚线为员工自我评估结果，实线为外界对他的评估结果的综合。差距中的虚线代表员工实际能力低于自身评估的差距，实线代表员工实际能力高于自身评估的差距。从3.3中可看出该员工在解决问题能力方面最需要加强指导和培训。这与卷烟厂中层管理人员的总体状况就不是很一致。此外，为了更好的了解管理人员胜任力状况，在进行问卷调查的同时也采用了访谈的方式加深了解。这有利于修正量表结果的偏差，更好的体现卷烟厂管理人员的胜任力水平。表3.

60、3 xx管理人员胜任力评估表指标名称1 2 3 4 5差距值差距图示战略意识-0.5计划组织能力0解决问题能力-0.9专业知识0关注顾客、服务-0.2团队建设管理能力+0.3领导能力-0.3成就特征+0.2思想开明-0.2创新0学习能力-0.3承受力0正直诚信-0.3德才修养0第三步，受训者自我评价依据胜任力模型行为描述与前一阶段评估中受训者行为描述补充项填写容，将各名受训者较薄弱胜任力项进行行为描述细分并量化，由受训者对每项分别给出自我评价与自我期望分值，相关人员给出对该受训者的期望分值，以便为培训需求分析提供更详细具体的信息。以上一步中受训者最欠缺的解决问题能力为例，自我评价表设计如表3.

61、4。表3.4 自我评价表设计样表编号解决问题能力分数123451我能关注并根据工作环境中的各种信息的变化，迅速理解并把握事物的发展趋势和规律，发现关键问题与环节。123452我应该做到关注并根据工作环境中的各种信息变化，迅速理解并把握事物的发展趋势和规律，发现关键问题与环节。123453我善于确定决策时机，提出多个可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理得果断得当，并能预见行动的结果。123454我应能准确确定决策时机，提出多个可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事应处理得果断得当，并能预见行动的结果。12345统计以上数据后，受训者主管应根据各素质分解项自评、他评与自我期望三者差距，协助受训者制定个人改进行动计划表，使受训者充分了解个人培训需求参与到培训项目设计过程中，提高其参与积极性。第四步，外部因素分析根据卷烟厂员工职业生涯规划调查报告，员工对公司发展前景与价值观、工作环境、工作中的学习机会、公平竞争气氛、人际关系、领导支持的整体满意度都比较高；但组