华南理工大学869管理学历年考研真题汇编（含部分答案）

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1、目 录2004年华南理工大学469管理学原理考研真题2005年华南理工大学469管理学原理考研真题2006年华南理工大学469管理学考研真题2007年华南理工大学469管理学考研真题及详解2008年华南理工大学869管理学考研真题2009年华南理工大学869管理学考研真题及详解2010年华南理工大学869管理学考研真题及详解2011年华南理工大学869管理学考研真题及详解2012年华南理工大学869管理学考研真题2013年华南理工大学869管理学考研真题及详解2014年华南理工大学869管理学考研真题及详解2015年华南理工大学869管理学考研真题及详解2016年华南理工大学869管理学考研真

2、题及详解2017年华南理工大学869管理学考研真题及详解2018年华南理工大学869管理学考研真题及详解2004年华南理工大学469管理学原理考研真题科目代码：469科目名称：管理学原理一、判断题 (每题1分 ，共30分。对的打 ，错的打 )1 泰勒的理论 ，创造最有效率的工作系统是通过使工人承担更多和更 复杂的工作来实现的。 ( )2 当经理依据地理位置组织分部 ，这就是地理型组织结构。 ( )3 非正式组织这一概念是古典管理学派的创始人泰罗等提出的。 ( )4 工作归类就是把完成目标的总任务分成具体工作任务。 ( )5 韦伯是组织理论的创始人。 ( )6 高层管理者比中层管理者和基层管理者

3、的管理幅度宽。 ( )7 横式结构适用于强调工作效率的组织。 ( )8 管理者应该明文限制非正式组织的存在。 ( )9 激励决定组织中工人的行为方向 ，努力程度 ，在困难面前的耐力。 ( )10 在赫兹伯格理论中 ，那些与工作的本质和工作的挑战性有关的因素 就称为激励因素。 ( )11 当一个管理者觉察他的所得/投入之比与参考者的所得/投入之比相 等时 ，不公平就存在。 ( )12 工作压力常常损害工作业绩。 ( )13 控制的第一步就是按照成绩衡量的标准来评估结果。 ( )14 经理在组织中设立员工工作关系结构的过程就叫组织。 ( )更多考研资料 v/q:344647 公众号/小程序：顺通考

4、试资料15 依据组织和外部环境的变化而须每年更改的计划叫做滚动计划。 ( )16 日常决策是非程序决策。 ( )17 为了既有效益又有效率地实现组织目标而计划、组织、领导和控制 资源 ，这就是所谓的管理。 ( )18 如何衡量企业利用资源以实现企业目标的方法 ，就是企业的效益。 ( )19 在霍桑试验中 ，研究者发现提高或降低照明灯的亮度 ，工人的工作 效率下降。 ( )20 管理科学的思想比科学管理更具有现代的外延。 ( )21 权变理论认为 ，横式结构与直式结构相比 ，它们各有特点。 ( )22 没有计划 ，就没有控制。 ( )23 管理的对象是组织的全体成员。 ( )24 不准确的计划是

5、在浪费管理者的时间。 ( )25 在实际生活中 ，管理完善的组织也是需要控制的。 ( )26 最高层的管理人员最需要专门技术。 ( )27 为了自己的利益所进行的行为被认为是外部激励的行为。 ( )28 研究表明高权力需要对高层管理者并不重要。 ( )29 组合在组织中的地位越高 ，组合的凝聚力越大。 ( )30 纪律是为了保证组织中某些群体的利益而制定的。 ( )二、选择题 (每题1分 ，共30分 ，从备选答案中选择一个最佳答案。 )1 “目标管理”方法最大的缺点是： ( ) 。A不能很好地激励员工B强调数量或短期目标 ，忽略质量或长期目标C对员工绩效评估的公开性和透明度差D需要的时间短2

6、依据什么 ，把计划分为业务计划 ，财务计划和人事计划。 ( )A决策层次B对象C职能标准DA和C3 计划职能是指下述哪些活动？ ( )A确定目标B管理C确定实现目标的手段DA和C4 企业计划从上到下可分成多个层次 ，通常越低层次的目标就越具有以下哪个特点？ ( )A定性和定量结合B趋向于定性C模糊而不可控D具体而可控5 控制工作得以开展的前提条件是： ( ) 。A建立控制标准B分析偏差原因C采取矫正措施D 明确问题性质6 某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友 ，说他在单位的主要职 责是给软件开发人员分派具体的工作任务 ，并指挥和监督各项具体工作 任务的完成。 由此可推断 ，这位管理人员是：

7、( ) 。A高层管理人员B 中层管理人员C基层管理人员D无法推断7 一般而言 ，预算控制属于： ( ) 。A反馈控制B先导控制C现场控制D实时控制8 公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M ，但同 时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指 标 ，K可以直接向各经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管 理中的什么原则？ ( )A责权对等原则B统一指挥原则C分权管理原则D专业管理原则9 按照X理论的观点 ，下列哪一点是正确的？ ( )A凭借宽容和信任可以改进工作B人们都有从事生产活动的基本需要C人不是天生懒惰D金钱比地位重要10 法约尔是古典管理理论的创始人

8、，他提出的著名的管理五大职能 中 ，下列哪一个职能是法约尔没有提到的？ ( )A计划B组织C控制D领导11 摩西带领以色列人走出埃及时 ，几千人都直接受他领导， 因此他非 常忙 ，以致于睡觉的时间都不多 ，他的岳父建议他把十个人分为一组， 十个组组成小队 ，十个小队为一个大队 ，只有大队长才直接被他领导， 现在摩西既能工作好 ，又有时间休息 ，请问这主要应用了管理的什么原 则？ ( )A责权对等原则B统一指挥原则C分权管理原则D专业管理原则12 管理者为组织选择“恰当”的目标的过程叫做： ( ) 。A组织B领导C计划D控制13 管理者设计工作关系的结构 ，并使管理者可以与员工为实现组织目 标而

9、一起努力的过程 ，就称为： ( ) 。A计划B领导C组织D控制14 管理者激励并帮助员工达成组织目标 ，这是什么职能的一个重要方 面？ ( )A计划B领导C控制D组织15 组织赋予一线管理者更多的决策权 ，这就叫： ( ) 。A结构重组B缩小规模C授权D划分部门16 “非正式权力”可以从 ( ) 中来。A技术知识B道德品格C工作的专长DA、B和C17 根据法约尔的理论 ，每个员工应该只接受来自一个上级的命令 ，这 就叫： ( ) 。A权威链B命令统一C集权D公平18 当权力集中在高层管理者而不是分散到各个管理层时 ，就会发生： ( ) 。A分权B 官僚机构C集权D科学管理19 研究了在不同灯光

10、照明下工人工作情况的实验是： ( ) 。A法约尔实验B泰勒实验C霍桑实验D 韦伯实验20 员工在共同工作中彼此认识的无明文规定的系统 ，就叫： ( ) 。A非正式组织B行动代码C科学管理D正式组织21 谁提出管理者通过X和Y假设来对其员工施加影响的？ ( )A泰勒B麦格雷戈C威廉大内D梅奥22 使用数学方法 ，例如建模和模拟 ，来帮助管理者做出更好决策的管 理理论是： ( ) 。A行为管理B权变管理C管理科学D人际关系管理23 当经理不能对提供决策的各备选案给出未来发生可能性 (概率) ， 这是： ( ) 。A确定型决策B风险型决策C有限合理型决策D不确定型决策24 一旦某工厂的原材料库存下降

11、到某一定点 ，该工厂主管就得定购一 些。这是哪一类型决策的实例？ ( )A直觉B令人满意的C非程序性的D程序性的25 一组织试图决定是否采用一新的工艺来改变现有的制造程序 ，这是 哪一类决策？ ( )A非程序性的B程序性的C直觉D令人满意的26 长达五年或以上的组织计划是哪一类典型计划？ ( )A短期计划B 中期计划C长期计划D总体计划27 某企业随着经营规模的扩大 ，其由营销副总经理直管的营销队伍也 从5人增加到100人。最近 ，公司发现营销人员似乎有点松散 ，对公司的 一些做法也有异议 ，但又找不到确切的原因。从管理的角度看 ，你认为 出现这种情况的主要原因最大可能在于： ( ) 。A营销

12、人员太多 ，产生了鱼龙混杂的情况B营销副总经理投入的时间不够 ，致使营销人员产生了看法C营销副总经理的管理幅度太宽 ，以致于无法对营销队伍实行有效的 管理D营销队伍管理层次太多 ，使得营销副总经理无法与营销人员实现有效的沟通28 总的来说 ，组织环境的稳定性_ ，组织战略的复杂性_， 工人的技术熟练程度_ ，组织使用固定组织结构的可能性越 _。 ( )A好 ，小；高；大B好 ，小；高；大C好 ，小；低；大D差 ，大；低；大29 当经理重新设计下属的工作以使下属对自己的工作负更大的责任， 这叫： ( ) 。A工作扩大化B工作简单化C工作丰富化D工作减少化30 依据哈克曼的理论 ，工人感到自己的工

13、作意义越_及他们对工 作结果的责任性越大 ，工作对工人的激励则越_ ，工人对工作的满 意的程度将越_。 ( )A大；小；小B小；大；小C小；小；大D大；大；大三、简答题 (每题10分 ，共50分)1 在管理中 ，领导的作用是什么？ (提示：从三个学说的观点进行分 析)2 计划和控制是如何产生联系的？3 宽管理跨度与窄管理跨度 ，哪一个更有效率？为什么？4 管理者可以采取哪些方式进行部门化？5 什么是作业组合？为什么研究作业组合？四、案例题 (共40分)案例1 杜邦公司组织机构的改革 (20分)美国杜邦公司 (Du Pont Company) 是世界上最大的化学公司 ，建立至 今， 已近200年

14、。这200年中 ，尤其是本世纪以来 ，企业的组织机构历经 变革 ，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦 公司所创设的组织机构， 曾成为美国各公司包括著名大公司的模式 ，并 反映了企业组织机构发展演变的一般特点。成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国王室的贵族， 1789年在法国大革命中化成灰 烬 ，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。 1802年 ，儿子们在 特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。 由于伊雷内在法国时是个火药 配料师 ，与他同事的又是法国化学家拉瓦锡 ，加上美国历次战争的需 要 ，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中 ，杜邦公司基本上是单人

15、决策式经营 ，这一点在亨利这一 代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子 ，军人出身， 由于接任公司以后完全是一套军人派 头 ，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中 ，亨利挥动军人严厉粗 暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式 ，被称为“凯撒型经营管 理”。这套管理方式无法传喻 ，也难以模仿 ，实际上是经验式管理。公 司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定 ，所有支票都得由 他亲自开 ，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配 ，亲自周 游全国 ，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上 ，总是他发问 ，别 人回答。他全力加速账款收回 ，严格支付条件 ，促进交货流畅 ，努力降 低价格。

16、亨利接任时 ，公司负债高达50多万 ，但亨利后来却使公司成为 此业的首领。在亨利的时代 ，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为： ( 1) 公司规模不大 ，直到1902年合资时才2400万美元； (2) 经营 产品比较单一 ，基本上是火药； ( 3) 公司产品质量占了绝对优势 ，竞 争者难以超越； (4) 市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较高 效果 ，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时 ，亨利仍不要 秘书的帮助；任职期间 ，他亲自写的信不下25万封。但是 ，正因为这样 ，亨利死后 ，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金 ，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起

17、成长的， 而尤金一下子登上舵位 ，缺乏经验 ，晕头转向。他试图承袭其伯父的作 风经营公司 ，也采取绝对的控制 ，亲自处理细微末节 ，亲自拆信复函， 但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。 1902年 ，尤金去世 ，合伙者 也都心力交瘁 ，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是 由于他们的体力不胜负荷 ，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。集团式经营的首创正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候， 三位堂兄弟出来力挽家威 ，以廉价买下了公司。三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识 ，而且具有在铁路、钢铁、 电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验 ，有的还请泰罗

18、当过顾 问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式 ，精心地 设计了一个集团式经营的管理体制。在美国 ，杜邦公司是第一家把单人 决策改为集团式经营的公司。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会” ，隶属于最高决策机构 董事会之下 ，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间 ，大部分权力 由执行委员会行使 ，董事长兼任执行委员会主席。 1918年时 ，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理 ，高级经营者年龄大多在40岁 上下。公司抛弃了当时美国流行的体制 ，建立了预测、长期规划、预算编制和 资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上 ，建立了制造、销售、 采购、基本建设

19、投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上 ，是一个 高度集中的总办事处 ，控制销售、采购、制造、人事等工作。执委会每周召开一次会议， 听取情况汇报 ，审阅业务报告 ，审查投资和 利润 ，讨论公司的政策 ，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问 题的决议 ，一般采用投票、多数赞成通过的方法 ，权力高度集中于执委 会。各单位申请的投资 ，要经过有关部门专家的审核 ，对于超过一定数 额的投资 ，各部门主管没有批准权。执委会做出的预测和决策 ，一方面 要依据发展部提供的广泛的数据 ，另一方面要依据来自各部门的详尽报 告 ，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报 告中提出产品的销售

20、情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论 及五年及十年计划 ，以及所需资金、研究和发展方案。由于在集团经营的管理体制下 ，权力高度集中 ，实行统一指挥、垂直领 导和专业分工的原则 ，所以秩序井然 ，职责清楚 ，效率显著提高 ，大大 促进了杜邦公司的发展。20世纪初 ，杜邦公司生产的五种炸药占当时全 国总产量的64% 74% ，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大 战中 ，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加 到3亿美元。充分适应市场的多分部体制可是 ，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展 ，以及逐步走向多角 化经营 ，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其

21、他公司后 ，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧 缩之外 ，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。 1919年 ，公司 的一个小委员会指出： 问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920 年夏到1922年春 ，市场需求突然下降 ，使许多企业出现了所谓存货危 机。这使人们认识到：企业需要一种能力 ，即易于根据市场需求的变化 改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不 去预测需求和适应市场变化的组织机构形式 ，显然是错误的。一个能够 适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问 题。杜邦公司经过周密的分析 ，提出了一系列

22、组织机构设置的原则 ，创造了 一个多分部的组织机构。在执行委员会下 ，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外， 还按各产品种类设立分部 ，而不是采用通常的职能式组织如生产、销 售、采购等等。在各分部下 ，则有会计、供应、生产、销售、运输等职 能处。各分部是独立核算单位 ，分部的经理可以独立自主地统管所属部 门的采购、生产和销售。在这种形式的组织机构中， 自治分部在不同的、 明确划定的市场中 ，通 过协调从供给者到消费者的流量 ，使生产和销售一体化 ，从而使生产和 市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部 ，通过直线组 织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助

23、 下 ，监督这些多功能的分部 ，用利润指标加以控制 ，使它们的产品流量 与波动需求相适应。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开 ，从而使公 司的最高领导层摆脱了日常经营事务 ，把精力集中在考虑全局性的问题上 ，研究和制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团 ，所有单位构 成了一个有机的整体 ，公司组织具有了很大的弹性 ，能适应需要而变 化。这使杜邦公司得以在20年代建立起美国第一个人造丝工厂 ，以后又 控制了赛璐珞生产的75% 100% ，垄断了合成氨。而且在30年代后 ，杜 邦公司还能以新的战略参加竞争 ，那就是致力于发展新产品 ，垄断新的 化学

24、产品生产。从30年代到60年代 ，被杜邦公司首先控制的、有着重要 意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、 乙烯、尼龙、的确凉、塑 料等 ，直到参与第一颗原子弹的制造 ，并迅速转向氢弹生产。三头马车式”的体制杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构 ，是在不断对集权和分权进 行调整的情况下适应需要而建立的。例如 ，60年代后期 ，公司发现各部 门的经理过于独立 ，以致有些情况连执行委员会都不了解， 因此又一次 作了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系 ，负 责将部门的情况汇报给执委会 ，并协助各部门按执委会的政策和指令办 事。60年代以后 ，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的

25、变更 ，这就是建 立起了“三头马车式”的组织体制。新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代 初 ，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满 期 ，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国 人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至 于1960至1972年 ，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25% 的情况下 ，杜邦公司的平均价格却降低了24% ，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多元股票被迫出售 ，美 国橡胶公司转到了洛克菲勒手下 ，公司又历来没有强大的金融后盾 ，真 可谓四面楚

26、歌 ，危机重重。1962年 ，公司的第十一任总经理科普兰上任 ，他被称为危机时代的起跑 者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报 ，选取最佳销路的商品 ，强 力开拓国际市场；发展传统特长商品 ，发展新的产品品种 ，稳住国内势 力范围 ，争取巨额利润。然而要转变局面决非一朝一夕之功 ，这是一场持久战。有了新的经营方 针 ，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设 的组织机构外， 1967年底 ，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜 邦家族的马可 ，财务委员会议议长也由别人担任， 自己专任董事长一 职 ，从而形成了一个“三头马车式”的体制。 1971年 ，又让出了董事长的 职

27、务。这一变革具有两方面的意义。一方面 ，杜邦公司是美国典型的家族公 司 ，公司几乎有一条不成文的法律 ，即非杜邦家族的人不能担任最高管 理职务。甚至实行同族通婚 ，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大 刀阔斧地砍去 ，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家 族力量控制 ，但是董事会中的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系 统中 ，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员， 已经没有发言权。另一 方面 ，在当代 ，企业机构日益庞大 ，业务活动非常复杂 ，最高领导层工 作十分繁重 ，环境的变化速度越来越快 ，管理所需的知识越来越高深， 实行集体领导 ，才能做出最好的决策。在新的体制下 ，最高领

28、导层分别 设立了办公室和委员会 ，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“三头马车式的集团体制 ，是今后经营世界性大规 模企业不得不采取的安全设施”。60年代后杜邦公司的几次成功 ，不能说与新体制无关。过去 ，杜邦公司 是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的 ，现在 ，它自己 开始廉价生产 ，使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。在许多化学 公司挤入塑料行业竞争的情况下 ，杜邦公司另外找到了出路， 向建筑和 汽车等行业发展 ，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍， 70年代初 ，又生产了一种尼龙乙纤维 ，挤入了钢铁工业市场。根据案例提供的资料， 回答下

29、列问题： (每题4分)1 根据案例提供的情况 ，亨利的领导作风属于： ( ) 。A专制式的集权领导B仁慈式的集权领导C协商式的民主领导D 吸收外脑的民主领导2 三位堂兄弟接管杜邦公司后 ，建立了一个怎样的管理体制？ ( )A直线职能制B事业部制C执行委员会D矩阵制3 集团式经营建立的执行委员会 ( ) 。A是高度集权的组织机构B是高度分权的组织机构C是专业分工的组织机构D是高度集权且严格专业分工的组织机构4 “三头马车式”的体制 ( ) 。A符合统一指挥的组织原则B符合集权与分权相结合的原则C符合组织结构扁平化的发展趋势D符合职责相符原则5 杜邦公司近百年的成功秘诀 ，在于： ( ) 。A三位

30、堂兄弟收购杜邦公司 ，实施了一套集体经营的管理体制B形成一个“三头马车式”的体制C使企业的组织机构设置适应需要 ，即适应生产特点、企业规模、市 场情况等各方面的需要D形成一个现代企业管理模式案例二 总经理萨拉普斯的埋怨 ( 10分)尼尔博登是家庭农场食品公司的一位地区经理 ，他管辖一批连锁超级 市场 ，他在新年前夕向各经理发出下列通知：我们打算在市场价格上成为最具有竞争力的连锁公司 ，为了保持这种地 位 ，希望每一位商店经理做到：将食品的腐损降低到最小程度。将加班费尽可能地降低下来。把商品库存压缩到最低程度。订货单尽早地发出 ，以便公司采购员有足够时间去讨价还价。 确保广告费不得超支。对采用购

31、物优惠券要格外当心。6个月后 ，公司总经理萨拉普斯把这位地区部经理叫去训斥时 ，他再也 高兴不起来了。她查询了他下列几个问题： ( 1) 在他管辖的那个地 区 ，利润并非像预计的那么高； (2) 她认为食品的质量和对顾客的服 务比降价更能获得利润。她还向他出示了上半年6个月里在他管辖的地 区各商店经营的财务分析报表 ，食品的腐损与加班费都已超过了公司的平均水平 ，广告开支也是如此。不过 ，库存积压是减少了 ，购物优惠券 的费用是少了。但是 ，各商店经理的订货单要么来得太晚 ，要么急得要命 ，采购部们一再向她抱怨这类事。供分析的问题：这位总经理的埋怨中 ，有哪些地方是不公平的？为了使年底总汇报表

32、富 有成效 ，这位地区经理还能做些什么？案例三 诺顿医疗中心 ( 10分)玛丽亚扬特主持诺顿医疗中心 ，她是一名专业行政管理人员。富有经 验的持正式执照的护士们相当稳定 ，而护士助理们的流动率高 ，她在这 方面遇到了麻烦。她回顾了前几次与他们的辞职面谈 ，得出一个结论： 那些护士助理们离开时 ，最典型的说法是：“我们必须干与其他人一样 的脏活 ，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。”执正式执照的护 士偶尔也会走掉几个 ，她们的话却不一样 ，概括起来是：“我在这里呆 久了 ，只是因为我喜欢护士服 ，佩带护士的标志。但是这里没有正式护 士能胜任的更重要的活 ，更有难度的工作 ，我感到有点失望。”

33、供分析的问题：护士助理与正式护士各有不同的需要 ，玛丽为了满足这些人的需要 ，应 该怎么做？2005年华南理工大学469管理学原理考研真题科目代码：469科目名称：管理学原理一、判断题 (每题1分 ，共10分)1 管理的本质是协调。 ( )2 分权是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的这 样一种状态和组织过程。 ( )3 MBO (目标管理) 的实质是管理目标。 ( )4 企业产品的质量越高 ，企业的竞争力就越强 ，企业的经营效益就越 好 。 ( )5 在任何情况下 ，管理科学理论一定能比科学管理理论取得更大的理 论成效。 ( )6 在决定管理跨度时 ，如果上下级的沟通比较好 ，

34、管理跨度就可以小 一些。 ( )7 在实际生活中 ，管理完善的组织还是需要控制的。 ( )8 没有计划 ，就没有控制。 ( )9 赫茨伯格研究人的天性 ，他提出了管理人员14原则。 ( )10 工作归类就是把完成目标的总任务分解成具体工作任务。 ( )二、选择题 (每题2分 ，共40分)1 某大学计算机系主任王教授对新到系里工作的刘博士说；“下周一下 午我们谈谈 ，我想请你介绍一下你的硕士论文的选题及博士论文的研究 情况 ，还有研究专长和学术兴趣 ，这样我们可以为你安排合适的教学和 科研工作。”从王主任的话来判断 ，他所表现出来的管理风格最接近下 列9-9管理方格理论的哪一种类型？ ( )A

35、5-5中间型B 9-9战斗型C 1-9俱乐部型D 9- 1任务型2 现代企业中设置“利润中心”“成本中心”或者“预算中心”的目的 ，都 是为了达到以下哪个管理的目标？ ( )A分权B集中控制C信息沟通D统一指挥3 人们已认识到21世纪将是“知识经济”的时代 ，根据你的判断 ，知识 经济时代 ，管理人员的重要工作将是： ( ) 。A尊重知识B尊重人才C注意尊重人才环境的营造D注意选拔高层管理人才4 从决策需要解决的问题来看 ，可将决策分为： ( ) 。A组织决策和个人决策B初始决策和追踪决策C 战略决策和战术决策D程序化决策和非程序化决策5 对于民主式领导 ，下述说法中正确的是： ( ) 。A完

36、全由领导者自己作出各种决策B领导者与下属保持相当的心理距离C主要运用个人权力和威信 ，而不是靠职位和命令使人服从D不把更多的信息告诉下级6 计划工作在管理工作中具有： ( ) 。A先导性B超前性C 战略性D重要性7 提出满意决策标准的管理学家是： ( ) 。A孔茨B罗宾斯C西蒙D菲德勒8 根据马斯洛的需求理论 ，可得出如下哪一个结论？ ( )A越是低层次的需求 ，其对于人们行为所能产生的影响就越大B对于具体的个人来说 ，其行为主要受主导需求的影响C任何人都具有五种不同层次的需求 ，而且各层次的需求强度相等D层次越高的需求 ，其对于人们行为所能产生的影响也越大9 适用于市场环境复杂多变或所处地理

37、位置分散的大型企业与巨型跨 国公司组织形式是： ( ) 。A直线制B职能制C直线职能制D事业部制10 权变理论认为 ，横式结构与直式结构相比： ( ) 。A较好B较差C差不多D 它们各有特点11 “人以群分 ，物以类聚”这一现象用下面哪一种理论可以适当地加以 解释？ ( )AX-Y理论B非正式组织理论C需求层次理论D组织变革理论12 哈佛大学教授Abrahan Zaleznik说过：“薪水仅仅可以买到基本水准 的工作表现 ，要成为优秀的领导人 ，必须有为下属提供内在报酬的能 力。”在下述的激励理论中 ，哪一种理论可支持Zaleznik的说法？ ( )A双因素理论B公平理论C强化理论D需求层次理

38、论13 统计分析表明 ，“关键的事总是少数 ，一般的事总是多数” ，这意味 着控制工作最应重视： ( ) 。A突出重点 ，强调例外B灵活、及时和适度C客观、精确和具体D协调计划和组织工作14 持续不断地解决现场中出现的紧急问题 ，这意味着管理者应该开始 着手考虑以下哪一种行为了？ ( )A修正控制标准B组织更多的人员采取纠正行动C认真分析问题产生的原因D衡量实际绩效15 中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用 ，但到目前， 许多企业的奖金已经变成工资的一部分 ，奖金变成了保健因素 ，这说 明： ( ) 。A双因素理论在中国不怎么适用B保健和激励因素的具体内容在不同的国家是不一样的C 防

39、止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任D将奖金设计成为激励因素本身就是错误的16 一个有效的领导者能够有力地影响其下属 ，它不包含下列哪个要 素？ ( )A领导者必须有追随者B领导者拥有影响追随者的能力或力量C领导者必须把计划职能从执行职能中分离出来D领导者的目的是通过影响追随者来达到的17 下列备选答案中 ，不是控制构成要素的是： ( ) 。A控制标准B组织实施C偏差信息D矫正措施18 营销部张经理在公司年度营销计划讨论会上 ，针对与会者众说纷 纭 ，他提出要进行“最优决策”。按管理学理论 ，你认为这一说法： ( ) 。A不正确， 因为现实中根本就不存在绝对意义上的最优B很难判断 ，视情

40、况而定 ，有时可以进行最优决策 ，而有时就需要进 行妥协C正确 ，决策就是在多个方案中选择一个最优方案的过程D不正确 ，通常在刻意追求最优方案时 ，往往会代价过高19 在一个组织结构呈金字塔状的企业内 ，对于上层管理的描述 (与中 层管理相比) ，哪一种是恰当的？ ( )A管理难度与管理幅度都较小B管理难度较小 ，但管理幅度较大C管理难度较大 ，但管理幅度较小D管理难度与管理幅度都较大20 企业管理人员涉及组织的管理层次和管理幅度 ，确定各个管理部门 和岗位 ，规定他们的责任和权力。这些工作被称为： ( ) 。A职能分析B管理规范设计C组织结构设计D协调方式的设计三、简答题 (每题10分 ，共

41、50分)1 简述目标的概念及目标的三个因素； 目标有哪些方面的作用？2 何谓学习型组织？学习型组织的真谛是什么？3 许多组织直到发生了重大的灾难才认识到变革的需要 ，但已经太迟 了。 出现衰退的现象就要采取变革措施。试简述组织衰退的标志？4 简述控制的概念；画出控制的框图；说明控制的必要性。5 何谓作业组合？简述组合凝聚性的决定因素；分析组织凝聚力与组合凝聚性的关系。四、案例题 (共50分)案例1 适者生存 ( 12分)20世纪70年代的石油危机改变了人们对汽车的需求标准。 1973年阿拉伯石油禁运之前 ，人们认为汽油是足够用的， 因此 ，人们关心汽车的宽 敞、速度 ，这就是传统的大型化的追求

42、标准 ，大家都努力使廉价的小汽 车向劳斯莱斯、卡迪拉克这类豪华型车的外型靠拢 ，追求大是传统欧洲 式的消费观念。 1973年的石油危机改变了人们的这种消费观念， 由于油 价的飙升 ，使消费者们不得不考虑耗油量的问题。当时 ，通用汽车公司 生产的汽车 ，在美国汽车制造工业中耗油量是最高的 ，即每100英里要 耗8.3加仑的汽油 ，其他公司所产的汽车耗油都低于这个标准。此时 ， 美国政府也提出了提高每加仑汽油平均行车里程的要求 ，加上顾客不愿 购买“油老虎” ，到1974年通用汽车公司在美国新车市场上的份额比例下 降到42% ，为1952年以来的最低水平。针对市场需求的变化和联邦政府的要求 ，通用

43、汽车公司改造了它的生产 线 ，推出了新型的省油车型 ，结果只用了三年时间 ，到1977年 ，通用汽 车的耗油量下降到每百英里耗5.6加仑汽油 ，是三大汽车公司中最好 的。 由于这个原因 ，通用汽车公司的市场销售份额激增到55% ，利润比 头一年增长14%。通用汽车公司产品改革的中心问题是缩小汽车的形体。这项改变于1977 年在生产中实行。将车型缩小 ，与传统求大的标准是相违背的。通用公 司这样做 ，无疑是在冒险 ，它着重在外形小的车上扩大它的内部空间， 提高驾驶质量。事实证明 ，它冒险成功了。那么 ，它是怎样成功的呢？ 1974年一个委员会就向公司的总经理提出报告 ，建议通用汽车公司进行 改组

44、。该报告提出的主要措施是加强各副总理的职责， 同时给关键的管 理部门增设新的经理。公司还采用了一种工程中心管理制 ，这种体制对 公司的五个汽车制造部门的决策能起到更有效的协调作用 ，公司采用这 种制度的目的 ，是为了适应缩小汽车形体而带来的特殊需要 ，工程中心 不是一个常设的管理小组 ，每搞一项新的工程 ，例如 ，改变车身 ，就成立改变车身中心 ，一直工作到该项目结束为止。工程中心着重解决与各 部门有关的部件工程问题 ，诸如 ，电力系统 ，方向盘和制动器等。工程中心制大概是通用汽车公司在实行缩小汽车形体的决策中唯一有效 的管理方法。这项制度的实施避免了许多无效劳动 ，加快了许多新技术 在生产中

45、的应用。当然 ，他们为适应外界环境变化而付出的代价也是巨 大的。通用汽车公司用于研究和发展的费用 ，每年超出10亿美元 ，等于 1976年纯收入的三分之一以上。该公司估计 ，到1980年为止的十年中， 资本支出将达到二百五十亿美元以上。其中多数费用将用来满足排污控 制 ，安全生产和缩小车型的需要。有些经营决策代价也很大 ，例如 ， 1978年初 ，公司亏本销售雪夫兰汽车， 因为公司觉得必须这样做才能更 牢固地确保雪夫兰汽车在市场上的销售地位。问题 (单项选择题 ，每题3分)1 从案例中得知 ，促使通用汽车改革的因素是： ( ) 。A工作生活质量的因素B知识爆炸的因素C产品迅速淘汰的因素D价值观

46、念的变化2 影响通用公司改革成功的管理因素是： ( ) 。A外界环境B组织创新C增加经理的职责D投入大量的资金3 从组织结构形式分析 ，案例中的“工程中心制”是一种： ( ) 。A 临时性的组织结构B直线结构C矩阵结构D事业部制4 从案例中分析 ，通用汽车改革过程可能遇到的最大阻力是： ( ) 。A部门之间协调的阻力B来自员工的阻力C资金困难D销售份额下降带来的阻力案例2 不是骗子 ( 12分)在一家体育用品制造公司 ，机器操作工人按一种奖励制度拿工资。如果 他们的工作产量超过了公司所定的标准 ，他们便可以领到奖金 ，操作工 人总是在计件器上“出术” ，上面的显示数字总是比实际的产品件数要 多

47、。管理人员六个月前就已经意识到了这个问题了 ，但最初并没有重视， 因 为显示数字只比实际产量高不到5%。可是后来 ，超过实际产量的比率逐渐上升到25% ，生产经理叫来主管， 命令他：“停止计件器上的欺骗行为 ，并惩罚那些弄虚作假的人。”主管秘密地在自己的办公室里装了计件器 ，计算每台机器的实际产量， 没有工人知道这件事 ，主管将两周内每名工人的真实日产量记录同他们 各自的机器上计件器进行了比较 ，他根据自己的产量记录给每名工人开 了工资单。接着 ，主管把所有的工人都叫到自己的办公室 ，并对他们说道：“我们 计量了这些机器的实际产量 ，并将按这个数字支付薪酬 ，那些弄虚作假 的人这次算是走运 ，

48、我不开除你们 ，下一次如果我抓到谁在机器上弄 鬼 ，我就让他滚蛋。”比尔是新来的工人 ，他问道：“你怎么知道谁在弄鬼呢？”主管回答说：“这不关你的事 ，付给你工钱是让你来生产的 ，公司付给 我的工资是要我确保不让你们少做多拿 ，清楚吗？”第二天 ，工人们来到生产部经理的办公室 ，他们说除非主管为称他 们“骗子”的事道歉 ，否则他们就不回去上班。生产部经理把主管叫来商议这个问题 ，主管告诉他秘密计数器的事 ，并 强调说：“我的计数是100%准确的 ，它可以证明你们都是骗子。”工人们公开承认他们把计数器上数字拨前了 ，可他们坚持说 ，这不是行 骗。“我们只是在机器出故障时 (而且不是由于我们的责任

49、才出故障) 才把数字拨前。”供分析的问题 (每题3分) ：1假如你是生产部的经理 ，你会如何处理这种情况？2主管与工人之间的沟通有什么特征？对于案例中的双方 ，“骗子”一 词的意义是什么？3主管能够更好地处理这个问题吗？怎样处理？4 当工人觉得如果不是机器故障 ，他们本可以达到更高的产量时 ，他 们为什么不去找主管 ，而是将计件器上的数字拨前？案例3 通用电气能再现奇迹吗？ (26分)一、泥潭中的一年两年前 ，43岁的杰夫瑞伊梅尔特 (Jeffrey Immelt) 战胜了他的两个竞 争对手麦乐年 (McNerny) 和纳德利 (Nardelli) ，成为通用电气的新一 任首席执行官 ，登上了

50、他的个人职业生涯的顶峰。你也可以说这是地球上所有职业经理人所梦想达到的最高峰： 自从120 年前被伟大的科学家托马斯爱迪生创建 ，通用电气维持了110年的高速增长 ，并且总能战胜经济周期的不良波动。而被公认为“过去25年最伟 大的经理人”的杰克韦尔奇 (Jack Welch) 上任以来 ，它不仅依靠连续9 年的两位数的高增长成为了世界上市值最大的企业 ，还是全球最受人尊 敬的企业 ，韦尔奇的许多管理方法早已被选入MBA的教科书。是的 ，这是所有人向往的王座。以至于听到自己落选的消息时 ，麦乐年 毫不掩饰自己的沮丧 ，而纳德利干脆朝着韦尔奇大吼：“至少给我一份 验尸报告！”但现在 ，分别在3M和

51、家居乐 (Home Depot) 担任CEO的他 们也许意识到了什么是塞翁失马：作为一个管理大师的继承人的确并不 容易 ，他们的老朋友兼老对手伊梅尔特甚至缺乏以往的运气。 自从2001 年9月接下韦尔奇的权杖后 ，似乎就没过过一天好日子他上任的第 四天就是震惊全球的“9 11” ，通用电气不仅因此丧失了两名员工 ，其旗 下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司会计丑闻爆发 ，并 由此导致了针对商业欺诈的强烈市场反应 ，悲观而敏感的投资人们发现 自己不该信任包括通用电气在内的任何一家公司。起初人们还只是指责 通用电气的公司治理透明度不高 (以前人们认为这并不太重要) ，而不 久就开始对韦尔

52、奇时代飞速增长的真实性进行清算。尽管通用电气随后 增加了财务报表的披露 ，但以债券之王比尔克劳斯 (Bill Gross) 为首 的大投资人从更专业的角度对通用电气进行了批判：通用电气过于依赖 商业票据作为现金来源 ，负债过高 ，而其高增长也主要建立在每年100 余次的收购 (如果按5天工作制算 ，等于每2天一次！ ) 之上。投资人连 续的用脚投票让通用电气的股票从较高点已经跌落50%。对于这一切 ，伊梅尔特并非毫无反应。他曾反问一些投资人和媒体：“难道现在我只有告诉人们通用电气的财务数据是假的 ，才能获得 人们的信任和诺贝尔和平奖吗？”一年间他也对公司进行了不少调整： 包括把通用金融一拆为四

53、以加强管理 ，并把公司中最弱的两个部门：照明和家电合二为一来降低成本。他甚至进行了大量裁员 ，并因此获得了 20年前媒体曾送给上任不久便不顾一切裁员的韦尔奇的一顶帽子：“中 子弹”。如果在前几年那个CEO被奉为世界的主人的时期 ，这样的调整一定能够 获得一片掌声 ，但在一个对企业信用过度紧张的时期 ，所有的行动都必 须以数据来说话。不由伊梅尔特分说， 已经有大量的分析师下了断言就像他们以前对 通用电气的前景无限看好时表现得一样武断通用电气已经不可能再 维持两位数的增长。而另一个更为极端的建议是：是时候该拆分通用电 气了！听起来 ，这两个说法都不无道理。像通用电气这样巨大的一家公司 ，的 确不可

54、能长期维持创业阶段时的那种滚雪球似的增长。做一道简单的计 算题：刚刚过去的整个财政年度 ，通用电气如果能实现韦尔奇承诺的每 年18%的增长 ，其销售收入增加额大约为170亿美元 ，这大约相当于3M 的市值。如果这种增长持续 ，那么今年财年的增加额等于联邦快递公 司 ，如此下去 ，2003至2004财年将等于在一年间就长出了一家可口可 乐！而且 ，通用电气的几个部门每一个拆分出来都可以独立进入财富 500强排行榜 ，既然它们捆在一起并没有形成什么合力 ，甚至让它们分 别的价值打了折扣 ( conglomerate discount) ，为什么不拆分呢？至少应 该把通用资本 ( GE Capita

55、l) 分离出来。它已经相当于一家巨型银行的 规模 ，正是它的存在让通用电气公司的财务数据变得无法解读。如果你是此时的伊梅尔特 ，你是否会虚心听取外界的意见呢？一定不 会！还是想想韦尔奇那句从祖母处听来 ，并在通用电气公司内不断重复了二十年的口头禅吧：“把握自己的命运 ，否则别人会控制它的。”二、不能拆 ，但可以卖某种程度上甚至可以说 ，通用电气无法进行分拆。通常所说的通用工业 ( GE Industry) 和通用资本是完全融合的一个整体 ，一旦挥下斧头 ，其 结果将是可怕的。标准普尔的罗伯特佛里德曼 (Robert Friedman) 在对通用电气从1995到 2001年的数据进行分析后发现 ，如果把所谓的“非核心” (non-core) 的 业务利润 (这包括养老金收入、期权成本和资产处置等) 剥离出去 ，那 么通用电气每年的增长只有9.2%。而美林已经退休的分析师让娜泰瑞 尔 (Jeanne Terrile) 曾跟踪研究通用电气15年 ，在2001年5月她退休前的 一份研究报告中 ，她写道：“没有通用资本的存在 ，通用工业每年约增 长6% ，和同时的GDP增长几乎持平。”通用资本一直扮演着收购机器的角色。让娜