诺基亚环境分析

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第30页 共30页 诺基亚环境分析报告摘要31. 公司概述41.1公司概述41.1.1公司简介41.1.2经营概况41.1.3企业文化62. 环境分析62.1外部环境62.1.1宏观环境62.1.2中观环境112.1.3微观环境142.2内部环境202.2.1财务状况分析：202.2.2企业文化分析222.2.3企业营销状况分析233.总结253.1对环境的评价253.2战略分析264.意见和建议28结束语29摘要 近年来，手机行业发展扩张速度很快，作为移动通信的全球领先者，诺基亚在近十年来曾一度在手机销售方面全球第一，但近三年

2、来发展缓慢。本文主要通过对诺基亚公司概况的认识和内外部环境的分析，了解企业的发展状况。结合目前诺基亚公司内外部环境关于手机行业的各方面因素，以及全球手机市场的实际情况，对诺基亚公司进行分析，通过分析数据整合信息了解诺基亚的发展战略。关键词：诺基亚 手机行业 环境分析诺基亚公司环境分析一、公司概述1.1公司概述1.1.1公司简介诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家移动通信产品跨国公司，总部位于芬兰。经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽

3、带和IP网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。是世界最强的手机制造厂商，全球拥有9个工厂，其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个。国家芬兰（欧洲）行业消费电子，IT（移动通信），互联网产品智能手机，手机，电脑，掌上电脑，手机操作系统（Symbian，Maemo，Meego，WP7），软件等服务Ovi（Ovi地图，Ovi生活通，照片共享，玩乐，游戏）营业额569.66亿美元净利润12.38亿美元。（2010年世界500强第120名)主要子公司欧洲诺基亚

4、西门子（诺基亚有50%的股份），英国塞班公司，英国VERTU等1.1.2经营概况在移动电话产品市场上，诺基亚已经多年占据市场份额第一的位置。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%；2010年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以44.3%的份额仍据首位，黑莓手机制造商RIM占据19.7%的份额位居第二；09年8月份国内手机市场份额排行中，诺基亚以33.3%位居第一，三星和联想分别以20.1%和4.5%位居第二和第三。此外，它在通信网络设备制造（主要是GSM和WCDMA网络

5、）及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的用户提供无线连通解决方案。EURm占净销售总额终端与服务事业部5 46759智能设备2 36826移动电话2 55127DS其他5486Navteq公司2452诺基亚西门子通信公司3 64239诺基亚集团9 275100图2 呈报分部2011年第二季度净销售额除手机外，诺基亚的海外电信业务包括移动电话网络（北欧移动电话业务服务NMT和全球通GSM），专用的官方网络和应用网络以及光学传输系统等其他产品和解决方案。从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。70年代末80年代初，诺基亚进入邻国重要市场。80年代，

6、随着放松管制措施开始在欧洲和美国创造出更多的机会，公司的销售额也迅速增长。诺基亚的行政总裁KariKairamo大力鼓励公司进入新的市场，1988年净销售额的70%来自芬兰以外的国家。 图3.2011年2月企业收益 中国是诺基亚具有战略意义的市场，也是诺基亚重要的生产、研发和创新基地。从2004年开始，诺基亚移动电话凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的品牌忠诚度，赢得了中国整体手机市场的第一名。在不断探索与创新、将全球化运作模式与中国特色相结合的管理过程中，诺基亚在中国的品牌实力不断提升，作为优秀雇主的地位也为其吸引了很多出色的本地人才。诺基亚已经从二十年前一

7、个只有十几个人的北京代表处，发展成为拥有遍布全国的数十家办公机构、多个研发机构和生产基地，员工逾12000人（其中包括诺基亚西门子通信公司中国区的员工）的跨国公司在中国的企业。诺基亚做为优秀企业公民，不断为中国的发展贡献力量。1.1.3企业文化企业目标：作为行业的领导者，诺基亚不仅仅要做到守法经营，还要在企业社会责任方面列于全球最佳行列。企业战略：投资于长期、可持续发展的企业社会责任项目。 侧重在与中国政府的工作重点相互补的部分以及有待提高的领域。 确保我们的活动能使员工积极广泛地志愿参加。管理方针：扁平、非集中制的组织机构，令决策更有效建立在主要业务发展需求之上的一套精练有效的系统和程序有效

8、的团队协作和企业家的奋斗精神建立核心竞争力公司上上下下开诚布公的沟通和协作确立目标、训练团队、表彰成绩的领导作风鼓励员工内部流动、发扬光大每个人的技能和诺基亚价值观价值理念：客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户尊重个人：公开和诚实的沟通，时刻公平对待，相互信任、相互支持，接受不同事物成就感： 共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心，赞誉不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维图4.诺基亚企业文化二、环境分析2.1外部环境2.1.1宏观环境2.1.1.1政治法律环境政治法律环境(Political and Legal Environment/Po

9、litical Factors） 是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。诺基亚坚定承诺最高标准的道德品行，全面遵守所有适用的中国国内法及国际法。诺基亚的目标不在于最低限度的符合法律标准，而是作为行业领导者，在承担企业责任方面做到最好，在业务所到之处争当优秀企业公民。就国内而言，我国政府机构正不断加强对手机市场的调控、立法管理，出台新的政策法规来规范手机制造商、手机运营商、手机服务商等关系市场主体的行为，保证手机市场的健康持续发展，这也对诺基亚集团规范自己的市场行为提出了更高的要求。2007年10月12

10、日，国务院宣布了第四批取消和调整的行政审批项目，决定取消国家特殊规定的移动通信系统及终端等生产项目核准。手机核准制取消，不仅仅意味着此前全国几百家没有获得牌照的手机企业将结束“贴牌”生产的历史，正大光明地打出自己的品牌，更让一些本来就非常有实力的数码厂商纷纷涉足手机领域。这无疑会在国产手机市场上掀起一波竞争的骇浪，同时对诺基亚中国市场的一种考验。2.1.1.2经济环境 面对百年一遇的国际金融危机，世界各国和国际组织实施了一系列经济刺激政策，自2008年二季度以来，世界经济出现了积极变化，金融市场基本稳定，股票市场和国际初级产品价格率先上涨。但主要国家失业率居高不下，产能过剩，开工率不高。贸易保

11、护升级，世界经济复苏过程曲折缓慢。2010年全球经济缓慢复苏，使企业外部环境有所好转。 全球范围内经济逐渐好转的总体趋势在一定程度上，使得居民可支配收入提高，可以增强消费信心，促进手机需求的逐步增长，增强手机市场的活力。宏观经济向下调整，但是2010年全年经济增速依然非常可观。2010年三、四季度GDP增速分别达到9.4%与9.1%，全年GDP增长10%；投资增速分别达到24.2%和21.4%，全年投资增长23.8%；消费增速分别达到23.5%和24.2%，全年23.8%。进口增速分别达到16.8%和19.5%，全年22.6%；出口增速分别达到19.2%和19.7%，全年18.5%。CPI为2

12、.8。PPI增长5%左右。图5.全球智能手机季度市场份额分布信贷紧缩和经济衰退导致许多西欧国家消费者开支放缓最终将冲击手机等非必需品的销售，但从长远来看，预计2010年至2015年中国手机市场将进入新一轮快速增长期。IDC数据显示，2010年第一季度，全球手机市场增长了21.07%，出货量为2.944亿部，而在2009年同期只有2.424亿部。随着运营商资费政策调整和对中低端尤其是超低端手机定制规模的进一步扩大，手机新增消费还将保持快速增长；随着多媒体手机各细分市场的深入发展以及庞大的用户基数，使得换机用户规模逐年放大；同时，随着手机核准制顺利实施和3G网络升级在中国有序进行，制度性的变革以及

13、移动通信行业本身积极的变化也为市场重新注入活力，预计2010年国内手机出货量将上升到2.66亿部，比2009年增长11%。图6.各手机品牌所占市场比重2.1.1.3社会环境 信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。 作为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，处于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作不可分的一部分。这对于手机生产商来说，是一个历史机遇。 人们追求时尚、简约实用、低价全能的手机。

14、简约，不是简单，至少实用。更多的人希望能以便宜为前提，功能齐全，不能因为价格低，体型小而丢失。人们文化水平越来越高，对于新鲜事物的接受程度提高，时间缩短，在家庭收入分配中，对于用于消费娱乐的开销逐渐增大。在国内品牌关注度方面，诺基亚依然是中国手机市场关注度最高的的品牌，用户关注度比例高达42.89%，以绝对优势领先于其他手机厂商，诺基亚高中低端全面出击，各个产品线都有关注度很高且热卖的手机。索尼爱立信的关注度为17.40%，高居第二。三星的关注度为12.98%，虽然低于索尼爱立信，但是其在全球和国内的市场份额早已超越了索尼爱立信和摩托罗拉，是全球和国内第二大的手机厂商。摩托罗拉的关注度仅为6.

15、54%。中国人口结构将趋于老龄化，青年市场逐渐趋于成熟，而老年人市场作为一个全新的市场，将为手机行业创造一个全新的行业。老年人在选购手机时比较看中按键和屏幕显示数字的大小和铃声的大小，而对于可拍照、MP3等手机的功能并不在意。诺基亚针对产品、价格、分销渠道、促销宣传进行深入的分析，开发出一批专门针对老年人的产品。随着手机行业近十几年的发展，国内手机行业消费观念发生了较大的变化，在手机刚开始流行的前几年，很多人都在比拼谁的手机外形时尚、功能齐全，当时手机还是一种炫耀的资本和身份的象征，而现在手机已经从奢侈品变成了日常消费品，价格也越来越低。另外现在年轻人手机更换频率较高，几乎不到一年就更换一部新

16、机，上班族、老年人一般最多使用三年左右就会更换新机。目前中国手机消费市场上，消费者在关注手机品牌和功能等因素的同时，价格成为其购买的的因素之一。因此目前市场上销售的千元左右的手机基本都能满足以上需求，千元以下的手机也因此成为性价比最高的手机，其市场份额也越来越大。随着科技的发展，手机的不再是以前单一通信工具，其功能变得多样、智能，同时价格也随之大幅度下降。近年来我国人民生活水平和教育水平的提高，人们能接受并要求手机功能的多样化，智能化。诺基亚依赖强大的技术后盾，制造先进、智能的产品，正满足了新一代人的需求。中国的人口基数大，主要集中于东部沿海地区，东部沿海地区经济发达人口稠密，对外开放程度高，

17、从而更容易接受新的信息和产品，具有庞大的市场空间。诺基亚具有世界性的品牌知名度，能够提供优质的产品，受到中国消费者的追捧。2.1.1.4科学技术环境1. 新材料、新技术、新工艺的发展趋势和应用前景分析手机产品经过多年的发展， 目前已经成为一个技术上相对比较成熟的消费电子产品，当然各种新技术和新应用也在不断地涌现。虽然从制式上可以将手机产品划分为GSM、CDMA、PHS和3G等几大类，它们各自在通信方式、芯片解决方案和核心议栈等方面也各有特色，但是从系统构成的角度而言基本是一致的。附：手机基本业务 (1) WAP业务 随着终端性能的提高、网络支持能力的改善和数据传输速率的提升，WAP业务经过两三

18、年的沉寂之后又开始焕发出新的生命力WAP20的灵活性和强大功能，结合即将到来的3G时代的数据业务带宽，将进一步推动其增长势头。(2) MMS：MMS与SMS提供的服务相比，差异化明显而且功能提升，它可以提供具有视觉享受、生动活现的图像业务以及有声有色的服务。(3) JAVA。随着KJAVA(J2ME)的推进，手机可以为用户提供个人游戏、移动商务等多种增值应用(4)3D引擎。3D的界面、屏保、游戏对于年轻用户而言是非常有吸引力的。(5) STK的行业应用。STK卡能够解决一些特殊行业(如公安、海关等)需要的一些安全性应用问题，手机需要完成应用的支持。(6) 定位业务。从目前来看，移动和联通推出该

19、业务已经多年了，但一直没有得到很好的推广。(7) 语音识别。目前市场上已经有多款手机推出了语音导航和语音拨号功能，但效果不尽如人意(8) 手写识别。对于触摸屏的手机而言，手写识别将是一个标准的配置。(9) 流媒体 指音频、视频流通过网络实时播放，目前是国外3G网络的主推业务之一。(10) 数字版权管理(DRM)。DRM能够有效地保护下载内容的版权，从而提高CP的积极性，能进一步丰富用户所能获得的内容。（11) 个人信息管理同步(PIMSync ML)。其能为手机提供网络侧的备份手段。空中下载(0TA 0verthe Air)。OTA能提供一个通用的空中下载接口，甚至可以实现手机程序的下载更新。

20、(12)即时消息(IM)。提供实时的消息和状态传递，类似于现在的QQ和MSN等。2. 对企业产品质量的提高和降低成本方面的影响技术进步可能使企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量、高性能的产品，同时也可能会是产品的成本大大降低。3. 对产品需求和服务的挑战一方面，社会和新兴行业对本行业产品的需求，从而使企业可以开辟新的市场和经营范围。另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战，技术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化，技术进步对某个产业形成了机遇，可能对手机行业构成威胁。2.1.2中观环境外部环境中的中观环境分析是产业竞争性分析，它的内容主要是分析本

21、行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。产业竞争性分析是制定战略的最主要的基础。 图7. 波特五力分析模型2.1.2.1新进入者威胁苹果iphone造成诺基亚市场损失，导致诺基亚的市值仅在2007年已经损失了近770亿美元，诺基亚股价在过去的三年中已下滑了67%，在今年4月至6月的第二季度苹果销量首超诺基亚成全球最大智能手机厂商。图8. 诺基亚与苹果智能手机出货量对比谷歌操作系统市场份额的上升，更是让外界看到了诺基亚的虚弱。市场研究公司Canalys近日表示，手机厂商在去年第四季度一共售出3290万部谷歌Android系统手机，同比增长近6倍；同期基于塞班系统的智能手机销量为3100万

22、部。Android超越塞班（Symbian）成为全球最大智能手机平台，结束了塞班引领智能手机市场长达10多年的历史诺基亚堡垒的护城河已经被蹚过。更为重要的是，诺基亚塞班系统曾经的拥趸摩托罗拉、三星、LG和索爱等，全部抛弃了塞班，转投谷歌。这在诺基亚将塞班全资收购并免费开放后仍是如此。原因就在于塞班实在不堪重用其对全屏触摸智能手机的支持和使用体验，彻底落后于iPhone和谷歌。塞班已经众叛亲离，无可奈何地衰落了，而诺基亚和英特尔-T打造的新一代MeeGo平台也尚未推出任何产品。MeeGo被描述为一个可以用在智能手机和平板电脑上的系统，但只有诺基亚和英特尔似乎无力让MeeGo追上Android的脚

23、步。现在Android已经出到了3.0版本，加上“山寨”厂，全球有无数支持者。2.1.2.2替代品的威胁随着互联网的普遍，视频成为许多年轻人沟通的一种新潮方式，通过视频，用户还能看到对方的模样，还不用另外付费。国产手机小米、魅族、中兴、华为的崛起，价格低廉并且功能强大，更能满足大多数中产阶级以及广大并不富裕的打工一族。新技术WiFi在手机行业的广泛运用，此技术的上网浏览速度等大大提高，使得一些娱乐媒体工作者可以运用手机随时保持网络互通，吸引越来越多的消费者使用。2.1.2.3.购买者的议价能力手机款式繁多，可以满足不同年龄的消费者；手机的品种繁多，可以满足不同行业客户的使用；作为一种尖端产品，

24、手机的标准化程度非常高，不同品牌的手机替代性很强，因而消费者选择的余地很大；由于信息渠道的畅通，消费者很容易掌握厂商的相关信息；行业内厂商众多，为了抢占市场容易导致竞相杀价。2.1.2.4.供应商的议价能力在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。虽然如此，诺基亚在全球的手机行业处于领导者的地位，供应商纷纷抢这块肥肉，供应商的议价能力并不高。诺基亚在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产的规模，所以产品的价格受部件供应商的制约较大，尤其是当某一关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。2.1.2

25、.5.竞争对手威胁目前诺基亚不但在高端市场面临苹果、摩托罗拉等高端产品的重大压力，中端市场更面临着已经正式登陆中国大陆市场的HTC的潜在威胁，在智能手机价格低走的未来几年，诺基亚的压力仍会进一步加重。三星在产品数量上更具优势，1000-2000元中端、1000元以下低端产品分别较诺基亚多出35、26款。ZDC统计数据同时显示，三星产品用户关注结构与诺基亚极为相似，三星是诺基亚最大的竞争对手。索尼爱立信、HTC、摩托罗拉、苹果不论产品结构还是产品数量，均不是诺基亚的对手。但产品线相对全面的摩托罗拉，3000元以下产品是其产品竞争力的核心地带，此类产品能够给诺基亚造成明显威胁。HTC尽管产品数量较

26、少，但其产品只针对智能手机市场的定位及越来越高的产品性价比，给诺基亚带来的压力并不容易解决。从HTC产品关注结构来看，用户主要集中在2000-4000元中高端产品上。定位高端市场的苹果是诺基亚感受到压力的根源，苹果市场份额的步步走高，充分说明，产品数量并不与其市场份额呈正比，关键在于用户是否认可与买账。苹果产品用户关注结构证明，苹果5000元以上产品是其用户关注度的主要来源，共获得56.6%的关注比例。图9.手机市场品牌关注比例分布图10.诺基亚品牌关注走势2.1.3微观环境企业的微观环境是指对企业的经营活动有直接影响的外部力量。它包括企业、供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和公众等，与其他因

27、素一样，同样具有不可控性。其中，供应商企业市场营销中介顾客，形成企业的基本营销系统。诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和创新 的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证 券市场上市，股东遍布世界各地。诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全

28、球性研发中心，办公机构遍布全国，员工逾4500人。 图11.微观环境因素2.1.3.1供应商对于诺基亚的原配件供应方面，有着大多数大型企业的共同特征，采取多方供应、异地生产、集中组装的模式，寻求最低价格、较高质量的供应合作伙伴，以达到高质量、低成本的竞争优势。当然，这种多方供应和异地生产并不意味着分散和缺乏管理和监督的运营，他们的集中和监督制度都是比较完善的。例如，现今的大多数充电和外接设备基本上都生产于劳动力比较低廉、科技基础较为薄弱的欠发达国家和地区；而科技含量较高的内置芯片和处理计算设备，绝大多数都集中生产于科技力量较为雄厚的发达国家和地区；最后的组装，当然毫无疑问的选择在劳动力市场发达

29、、劳动力价格低廉的发展中国家和地区。基于诺基亚前些年的强劲发展和近些年的微度衰弱，诺基亚产品的供应商和替代者都产生了不同的竞争趋势。由于企业产品竞争的不断加剧，对原配件的价格和质量控制也就越来越严格，对供应商的限制和要求必然越来越多。随着全球化的不断推进，各地区的企业都有着参与竞争的机会，各个供应商的竞争逐渐由本地竞争变为全球竞争，成本控制的要求越来越高，在整个利润链中处于十分有限的地位。由于手机制作行业是一个集高新技术和大量劳动力组装为一体的大型产业，在整个制造过程中，不仅仅需要高新技术的参与，部分地段技术的配件也是必不可少。对于低端配件的制造，其成本主要来源于劳动力的使用。所以，一般供应商

30、多来源于廉价劳动力的欠发达地区，该地区的企业以组装生产为主要业务，充当大企业的包装工厂。同时，这些企业还可能出售集团所需要的廉价低端配件。正是由于这种处在低利润链端和缺乏科技核心力的现状，导致了掌握了主动的诺基亚集团拥有了更大的话语权，主要供应商就缺乏了提出要求的资本。虽然如此，由于大多数供应商之间存在着竞争关系的同时还拥有着合作共赢的企图，这样会导致部分供应商的相互合作，产生了集群效应，以此来提高和整个集团的谈判能力，提高自身在整个利润链中的地位。2.1.3.2企业品牌重要性品牌带来的是用户的认同，在更新换代越来越快的移动通讯市场上，抓住老用户有时候比拓展新用户还重要。在所有调查的50个用户

31、中，有32人选择了诺基亚，比例高达82%。同时诺基亚公司的调查也显示，超过80的用户在替换手机时选择诺基亚，这使他们更加乐观“我们竞争对手的品牌忠诚度相对来说低了些。”他们甚至预计今年市场占有率将达到55。诺基亚的功能重要性诺基亚的优势有很多，很突出的一个方面就是诺基亚的功能优势。诺基亚可以包含普通手机的所有功能，并在自己人性化的思想下设计更符合我们人的思维方式和使用习惯的手机。独特的形象定位诺基亚的成功在很大程度上要归结为其独特的形象定位，如：放在口袋里的因特网、制造真正的随身办公室等等。这是一种高明的管理策略，亦即通过形象定位来确定企业的发展方向，以此作为引导市场的红线。这种策略，我们可以

32、称为形象管理策略，也叫公共关系策略。它主要通过良好的组织整体形象来达到占有市场的目的。 所谓组织形象，又称为公众形象或公关形象，它指的是一定的组织或个人在社会公众心目中相对稳定的地位和整体映像，具体表现为社会公众对组织机构或个人的全部看法、评价和整套要求及标准。要注意的是，组织形象表现为公众的评价，但并不是说它可以和公众评价划等号。只有公众评价中所包含的相对稳定的趋势和特征，才反映组织的形象状况。 售后服务上的重要性商品的销售并不止于付款，销售的外延即是售后服务，售后服务做的好不好直接关系到企业的形象，关系到顾客对产品的评价，进而关系到企业的销售量和市场地位。诺基亚手机的售后服务也许就是其成功

33、的主要因素。人有的时候相对于质量的好坏，我们更注意的是企业的服务态度，质量的好坏很大程度上是由于技术引起的，而企业的售后服务则是由企业的宗旨、态度决定的。态度取决于人随时随刻的细节。诺基亚就是抓住细节这个重点，不断地优化自己的售后服务，不断地发现问题、分析问题、解决问题，从而满足消费者的不同要求，做到消费者满意。2.1.3.3竞争者IT业有几条著名的定律，除了摩尔定律外，还有一条定律表述为“没有哪个公司能延续两个时代称霸”，因为在以创新为最基本基因的IT业，时代更迭的两大标志就是新技术出现和新霸主诞生。摩托罗拉垄断了整个1G时代，在2G时代开始后被诺基亚超越；诺基亚也同样不能逃避这个命运，在3

34、G时代被苹果、谷歌等互联网公司联合赶下王座。在2G时代，除了不断试图寻找回往日荣光的摩托罗拉之外，还有几家其他公司也试图挑战诺基亚的霸主地位。同样来自于北欧的爱立信，在手机终端的小巧和灵活上始终奉行对诺基亚的压迫性战术；爱立信的移动通信基站等基础设置更是牢牢占据了2G通信市场的主动权，赢得了大量利润。此外，韩国的三星公司也一度成为诺基亚的挑战者。由于亚洲劳动力的低成本，加上三星公司在电子芯片、显示元件方面自产自供的优势，三星一度依靠更加熟悉亚洲人使用习惯的手机设计，在亚洲夺取了大片诺基亚的市场份额。同时，由于韩国在通信制式上采用美国的CDMA标准，三星得以在GSM、CDMA两个市场左右开弓，在

35、美国和亚洲等整个环太平洋地带架构自己的市场。2.1.3.4 SWOT分析strengths（优势）业界称诺基亚手机最大优势在于品牌和简单菜单，诺基亚在中国的品牌效应还是比较显著的，也拥有不少忠诚型顾客，NOKIA全球市场份额逼近40%。诺基亚手机由于性价比高，耐摔，而深得顾客的喜爱。以下为我总结的诺基亚企业的基本赢点：(1).以人为本的文化理念以人为本的口号不仅体现了其文化理念，也体现了其人力资源管理理念。诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力

36、，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。(2).快速的市场反应市场信息反馈快。决策和新品推出速度快。应对突发事件快。(3).高效的供应商管理在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球

37、采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。(4).勇于创新和舍得投入的产品研发诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。(5).售后服务-永不停息的脚步诺基亚一系列标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。(6). 勇敢潮流的个性思维诺

38、基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术，抓住当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。weaknesses（劣势）低迷的宏观经济环境，全球手机销量下滑已经成为定势，2008年底诺基亚宣布退出日本市场，这一消息着实令世人震惊，为何诺基亚如此一个手机企业巨头在日本遭遇如此挫折，综合考虑，原因有以下几点：1.机型：诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式只占一部分，而日本人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网，玩游戏和收发邮件的

39、日本人来说是十分必要的。2.颜色：诺基亚颜色相对单调。外观上，日本手机颜色鲜艳亮丽，样式元素丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。 3. 智能化：诺基亚的智能化并不够完善，如今在我国流行的百万像素手机在日本早已普遍实现，此外，大尺寸高分辨率屏幕，3D立体java游戏，多媒体影音播放的高流畅度，音质极佳的环绕音效喇叭等都是日本手机的明显特征。另外，在中国市场上，许多网民也反应出了诺基亚手机的一些普遍性问题，比如说：容易落入灰尘，对于部分有扩展功能听mp3，看电影的手机缺少了立体声质感难免很遗憾，摄像最好能装上闪光灯并且可以自己关闭摄像头，耳机，数据线接口最好能用滑板封上等等生活中

40、经常遇到的问题。诺基亚要想在中国更好的发展，必须得好好考虑这些问题。opportunities（机会）诺基亚在中国确实有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。 尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手机并不是为经济衰退 而开发的高端机型，中端用户也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋生机遇的典型例子。竞争对手摩托 罗拉仍然挣扎在死亡线的边缘。作为北美业务重组的一部分

41、，诺基亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对美国市场的产品，而且对美国市场的投资也将越来越多。threats（威胁）(1).受困于手机业务的多变性虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，市场份额超过了三星、摩托罗拉、索尼-爱立信这三大竞争对手之和，但手机业务竞争十分激烈，获得成功有许多变量，市场是瞬息万变的。由于消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于手机业务的多变性，错过最新的创新和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领先地位。(2).对手的强大诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google都是新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone的强

42、力冲击。iPhone的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才能保住它在美国市场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。(3).智能系统现在手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏，智能系统。前三个是硬件方面，增加点成本都可以实现，但是要将智能系统与前三个方面整合起来就需要费点事了，众所周知，Symbian系统绝大多数的版本都是基于传统的键盘而不是触摸屏，在触摸屏智能方面，WM系统远远比塞班系统更加成熟这点毫无疑问。诺基亚最近也忙着出5800 N97等触摸屏的S60，但是目前支持的软件还是较少，将来如何有待观察。 优势-S劣

43、势-W1. 以人为本的文化理念2. 快速的市场反应3. 高效的供应商管理4. 勇于创新和舍得投入的产品研发5. 售后服务1. 机型2. 颜色3. 智能化机会-OSO战略发挥优势,利用机会WO战略利用机会克服弱势1. 市场占有率2. 产品1.利用政策优势，做好品牌优势 2.利用华东地区优势，由点至面，推广产品 3.利用用途广泛优势，试用产品，树立品牌效应1.宣传应用效果，扩大市场影响 2.利用大众对该品牌产品不熟悉的情况，认真策划，更容易后来居上 3.以利润为中心，但管理和品牌建设必须全面跟进威胁-TST战略利用优势,回避威胁WT战略减少弱势，回避威胁1. 受困于手机业务的多变性2. 对手的强大

44、3.智能系统1.准确市场定位，重点市场营销，建立自身的竞争优势和稳定盈利模式 2.利用高效性能和全面技术，高位定价，逐步降价，保持价格竞争余地 3.利用品质和管理，建立品牌，应对未来的品牌竞争1.充分考虑到风险因素，按部就班，循序渐进 2.吸取同类竞争对手教训，建立风险应对机制 图12.诺基亚SWOT分析图表2.2内部环境企业的内部环境或条件是企业经营的基础，是制定经营目标的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的优势和长处，有效利用企业资源；同时对企业的弱点进行规避和采取积极改进的方法。2.2.1 财务状况分析报道和非按照国

45、际财务报告准则计算的第二季度的2011业绩，2百万欧元Q2/2011Q2/2010年度增减比率Q1/2011环比变化诺基亚净销售额9 27510 003-710 399-11营业利润-487295439营业利润（非国际财务报告准则）391660-41704-44每股收益，欧元，摊薄-0.100.060.09EPS，欧元，摊薄（非国际财务报告准则）30.060.11-450.13-54经营活动的现金净额-176944-173净现金及其他流动资产assets43 8914 088-56 372-39设备及服务5净销售额5 4676 799-207 087-23净销售额的智能设备2 3683 503

46、-323 528-33净销售额的移动电话2 5513 190-203 407-25移动设备的音量（万台）88.5111.0-20108.5-18智能设备的音量（万台）16.725.2-3424.2-31手机的体积（万台）71.885.8-1684.3-15移动设备ASP66261265-5智能设备ASP61421392146-3ASP6移动电话3637-340-10营业利润-247643690营业利润（非国际财务报告准则）369647-43694-47营业利润率-4.59.59.7营业利润率（非国际财务报告准则）6.79.59.8Navteq公司净销售额245252-32326营业利润-58-

47、81-62营业利润（非国际财务报告准则）5350654-2营业利润率-23.7-32.1-26.7营业利润率（非国际财务报告准则）21.519.823.3诺基亚西门子Networks7净销售额3 6423 039203 17115营业利润-111-179-142营业利润（非国际财务报告准则）4051-2231233营业利润率-3.0-5.9-4.5营业利润率（非国际财务报告准则）1.11.70.1 图13.2011年第二季度净销售额2.2.2 企业文化分析(1).文化本土化和国际化相融合诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则：中国人的智慧

48、灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在矛盾。诺基亚也从来不把文化的问题当成矛盾去解决，“这只是沟通出现了差错”，这是诺基亚对于文化问题的判定。 在公司内部，诺基亚提倡开放的文化氛围，在文化融合方面，诺基亚往往从很实际的地方去考虑，像弹性上班时间、创建环保的工作环境、帮助个人发展等等，都是和员工切身利益直接相关的问题，在微观中体现以人为本的公司文化。 文化问题在公司中的激化很多时候是在中外籍员工之间产生。由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观念、收入等诸多方面的悬殊差异，外籍员工与本地员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。 (2).以人为本的公司文化 通过“投资于人”（Inves

49、ting in People）这一业绩管理系统，员工的责任心得到激发，从而积极影响员工的工作目标、表现评定、个人发展及奖励。诺基亚的职业保健服务着重于工作场所的健康与安全，还有应急反应计划与员工救助服务，以满足更多个人需要，或应付突发事件。诺基亚鼓励员工从进入公司第一天起, 就能够通过员工入职培训计划、“投资于人” 业绩管理系统、工作轮换和培训计划不断取得进步。诺基亚拥有遍及全球的培训中心网络、管理与领导培训网络，同时，诺基亚还拥有各种电子学习工具。强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。诺基亚相信，共同的观点、共同的认识、开放性、

50、高速度与整体性是使之实现的必要条件。每日在线新闻、内部杂志及内部网络提供的公司信息，是对业务部门和区域性沟通渠道的良好补充。 志愿行动在公司生活中起着举足轻重的作用。通过诺基亚的援助倡议，已经有数千名员工投身于各种公益事业，包括在澳大利亚清洁自然环境、在中国植树造林，在加拿大和波兰募集基金，在韩国救助孤儿以及在德国担任青年顾问。 诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己的意见。2.2.3企业营销状况分析 营销状况可分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能

51、力等。在一定程度上共同决定着企业经营成果的优劣，影响企业的发展。(1).产品竞争能力2003年底，诺基亚设立了三大产品事业部，分别是：移动电话事业部负责针对大众用户以及大众时尚用户的Connect(乐享)系列和Live(至尚)系列；多媒体事业部负责Explore(前锐)N系列；而企业解决方案事业部则负责针对企业级市场的Achieve(智成)E系列。其中N与E的系列可以视为试图PC化的手机。不过，显然在2005-2006年期间，开发PC化的手机仅仅只是诺基亚发展战略的一部分，从2006年康培凯就任后的诺基亚策略和财务数据来看，通过更为凌厉的渠道与价格策略，诺基亚对实现高、中、低端的全用户覆盖，志

52、在必得；尤其是通过低价手机的推广，大量发展新兴市场的用户数。其中隐含的逻辑，用诺基亚全球副总裁邓元鋆的话说，就是：诺基亚在互联网时代的一个策略就是通过低价位的具备上网功能的手机提高渗透率，以此提高诺基亚在增值应用上的卡位。 但是诺基亚的好日子随后便在苹果iphone和Android系统凭空出世中结束了。iPhone于2007年面市，一发不可收拾地掀起了iPhone热潮，并从诺基亚身上夺走了“全球最赚钱手机公司”的桂冠。 Android在Google公司和Andy Rubin的运作下，发展成为了紧随诺基亚Symbian、全球最流行的开源移动操作系统。更致命的是，为了对抗“大佬”诺基亚，Andro

53、id通过联盟的形式拉拢了诺基亚大部分的竞争者：摩托罗拉、LG、三星、索尼爱立信、京瓷等。随后在中国市场中，众多国产手机也借助Android系统的东风摆脱了山寨机的面貌。(2). 销售活动能力 2008年和2009年的财务数据以及第三方出具的市场数据表明，诺基亚遇到些麻烦。由于诺基亚与西门子合资公司出现巨亏，这家公司在2009年第三季度出现了过去二十年来第一次亏损。事实上，较之上述的亏损，更值得关注的是诺基亚在智能手机市场的表现不振。不同于单一通信时代，3C融合是一场以娱乐、应用、流媒体、社区、内容为武器的战争，捆绑硬件和应用的智能终端是战争的利器。尽管如今每销售的7部手机中只有1部是智能手机，

54、但是在过去的三年中，全球智能手机占整个市场的比重翻了一倍。并且到2014年时，智能手机的收入有望占到行业的半壁江山。GARTNER数据表明，去年第二季度，在手机整体下滑之际，智能手机仍逆势增长24%。这个过程中，诺基亚在智能手机的市场份额在不断下降，去年第二季度，从上一年的47.4%下降到45%，第三季度更是骤降到35%。这期间，诺基亚发布了十几款智能手机，而苹果之类的竞争对手仅以单款手机抗衡。换言之，在智能手机市场，诺基亚被狙击，且形势危急。显然，在这方面，苹果、黑莓们比诺基亚玩得更好。仅仅凭借着“邮件”单款杀手级应用，黑莓就势如破竹地吃下了18%的智能手机份额，苹果更是以App Store

55、的应用商店模式，成为最赚钱的手机公司。如今又多了Google。后者对Android平台不遗余力地开发，旨在酝酿着手机行业颠覆性的变动。自2008年10月22日首款Android手机发布以来，调研公司Canalys统计，到2009年第二季度，Android在全球智能手机的市场份额为2.8%，Q3达到3.5%。Gartner则预言，到2012年，Android将成为紧随Symbian其后的全球第二大流行操作系统。实际上，基于Android平台的摩托罗拉Droid在美国上市前两周的出货量就达到了25万部。在打造Android联盟的过程中，谷歌在Android市场中已经完成嵌入了多种应用，包括还未正式

56、推出的网络电话Google Voice、跟踪比赛的Scoreboard、观星象的Sky Map、证券咨询类的谷歌金融、编辑个人地图的Maps Editor、本地搜索的Places Directory 、图片搜索的Google Goggles、长跑软件My Tracks。当然，最基本的搜索、日程、地图、导航、Gmail等功能更是必备的嵌入软件。并且，Android与Facebook、MySpace这些应用同样可以实现相通。仅就市场占领情况比较，如果说苹果的应用平台模式超过了黑莓的单款明星应用模式，那么未来，谷歌Android的“开放平台+多明星应用”模式获将超越苹果。另外一件值得忧虑的事是，与苹

57、果公司的在线软件销售商店AppStore相比，诺基亚的软件商店Ovi现在上线已然失去先机，以至于在美国市场，许多开发者在设计中新的应用软件时，甚至没有考虑将诺基亚视为潜在合作者。另一方面，新兴市场的运营商们和手机制造商也纷纷试水，仅在中国，三大运营商已经各自推出了自由的软件商店；国内手机新军酷派也开辟了自己的软件商店“CoolMart”。（3）市场决策能力在苹果推出iPhone前几年，诺基亚的研发工程师制作出一款可以连接互联网、大触摸屏的手机原型机，他们认为该款手机将帮助诺基亚在快速发展的智能手机市场获得巨大的优势。 阿里哈克兰恩(AriHakkarainen)曾于1999年至2007年间担任

58、诺基亚S60手机开发团队经理，负责市场营销业务，他表示，这款原型机作为诺基亚即将推出的产品的示范，2004年时曾在该公司的总部向企业客户进行展示。而他参与了当时的推介活动。但是哈克兰恩称，管理层忧虑该手机可能成为一款代价高昂的失败产品，因而放弃了进一步的研发。哈克兰恩解释说：“那是比较早期的时候，没有人真的对触摸屏的潜力有任何了解。当时要生产这样的一款产品的话，成本也比较高，因此对诺基亚来说，这其中会涉及更多的风险。因此管理层就像平常一样，放弃了该款产品。”哈克兰恩以及其他的前雇员还将诺基亚描述成一家自满于前期的成功而自我膨胀的公司，该公司变得洋洋自得，远离消费者的需求，反应缓慢。他们指出，诺

59、基亚因此未能快速完成触摸屏、应用软件以及3-D界面等的设计，从而失去了在多个重要领域的领先位置。战略的悖论的作者迈克尔雷纳认为最大限度地造就企业的成功与辉煌的相同的行为和特点，也能最大限度地使一家公司一败涂地；关键在于：能否建立有强大适应力的组织，并做好不确定性管理。3. 总结3.1.1对环境的评价2011年中国手机市场依然风起云涌，智能手机持续升温，各大品牌在新的竞争环境下纷纷调整品牌、产品战略，力争占据竞争制高点。在岁末年初新产品层出不穷的情况下，2011年1月中国手机市场品牌、产品关注格局较2010年12月发生了显著变化。 诺基亚产品占据排行榜半壁江山，数量优势明显 从上榜的最受用户关注

60、的十五大产品来看，诺基亚依然拥有绝对的产品数量优势，共八款上榜，占据半壁江山。其中诺基亚5230以2.3%的用户关注度高居榜首。 苹果iPhone 4(16GB)春节前关注比例上升快速 2011年1月，受过节影响，一定程度上象征身份和地位的苹果iPhone 4(16GB)产品关注比例上升快速，将连续多月稳居排行榜亚军的诺基亚Symbian3系统旗舰机N8超越，位居亚军。 摩托罗拉四防手机表现出色，跃居第五位 自2010年12月28日摩托罗拉在北京举行了ME525的新品发布会后，这款以防护性能为最大亮点的首款Android系统四防手机就受到了用户的集中关注。1月，以1.9%的用户关注度跃居第五位。 智能手机全面占领最受关注十五大产品榜单 从产品类型来看，最受用户关注的十五大手机均为智能手机，除八款诺基亚Symbian系统产品外，摩托罗拉、HTC、魅族、三星上榜的产品均搭载Android操作系统。3.1.2战略分析 它用了10年迅速成长为手机制造业的王者，但仅用3年就成为经典的大公司快速衰落案例。究其主要原因，在于战略上的错误。 首先就是手机平台失误。作为老大，自满、自傲都无关紧要，关键是不能只活在自己的世界里。诺基亚走进了“什