优秀班组长的素质与责任概述(PPT 67页)

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1、优秀班组长的素质与责任优秀班组长的素质与责任ProcessingTransportationWaiting1 1、专心听讲（请手机、专心听讲（请手机 “收声收声”）。）。2 2、积极思维（杜绝、积极思维（杜绝“鱼眼鱼眼”现象）。现象）。3 3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。、互动学习（敞开心胸，积极投入）。4 4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，、些许自由（允许小磕睡、短时外出， 但须保持安静）。但须保持安静）。5 5、拒绝干扰（非紧急情况下，、拒绝干扰（非紧急情况下， 请勿接受干扰）。请勿接受干扰）。6 6、禁止在课室内吸烟。、禁止在课室内吸烟。心态决定一切，细节决定成败心态决定一切，细节

2、决定成败温馨提示温馨提示课程大纲课程大纲模块一、模块一、 班组长的角色认知班组长的角色认知模块二、模块二、 有效沟通与现场人际管理有效沟通与现场人际管理模块三、模块三、 现场现场6S与目视化管理与目视化管理模块四、模块四、 有效发掘及解决问题有效发掘及解决问题模块五、模块五、 设备管理与质量控制设备管理与质量控制模块六、模块六、 效率和成本改善技巧效率和成本改善技巧模块一模块一 班组长的角色认知班组长的角色认知班组长的地位和使命班组长的地位和使命 班组长的重要作用班组长的重要作用 班组长的素质要求班组长的素质要求 角色的自我认知角色的自我认知班组定义：班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任

3、务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组的重要性班组的重要性: : 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 班组长定义：班组长定义： 是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负责的人。 (班组员工是企业产品和服务的直接提供者）班组长的定义班组长的定义班组长的地位班组长的地位1）企业的纵向管理层次）企业的纵向管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为四个层次：经营在企业中，从纵向结构上划分为四个层次：经营(决策决策)、管理、执行和作、管理、执行和作业。业。 经营层指总

4、经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。地积极生产市场上所急需的各种产品。 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。 作业层就是指班组的员工作业层就是指班组的员工 2）班组长的地位）班组长的地位l“兵兵 头将尾头将尾” (芝麻官吏芝麻官吏 )l最基层组织负责人最基层组织负责人(细胞核细胞核)l即是

5、即是“领导领导”又是又是“工人工人”(双重身份双重身份)经营者经营者管理层管理层一般一般 员工员工 层层投投 资者资者执行层执行层企业的层次企业的层次班组长的职位虽不高，但决策不少，可谓“麻雀”虽小，但责任却不小！班组长的地位班组长的地位 怎样理解怎样理解 班组长的使命班组长的使命确保完成生产（工作）任务确保并提高产品（工作）质量确保并提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生l 生产(工作)指挥者作用l 管理组织者的作用l 团队领导者的作用l 关系协调者的作用概括为：负责具体作业的执行能否完成及完成好坏怎样看待班组长的作用怎样看待班组长的作用思考思考下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况

6、，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。类别类别工作现场人员工作现场人员一天的工作量一天的工作量你的你的评价评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1个10个1个B9人专职班长1人10人1个9个0.9个C9人（同上）10人1.4个13个1.3个班组长具体职责组织管理组织管理l 人事调配l 排版l 考勤l 情绪管理l 技术培训l 安全操作培训l 卫生、福利、待遇l 团队建设l 制定计划l 组织生产l 控制质量l 成本核算l 进度控制l 现场管理l 物料管理l 绩效考核.生产管理生产管理l 及时向上级反映工作中实际情况，

7、提出自己的建议，当好领导的参谋和助手.辅助上级辅助上级 班组长要代表三个立场班组长要代表三个立场 班组长扮演的三大角色班组长扮演的三大角色 班组长必须具有的五大能力班组长必须具有的五大能力班组长角色的自我认知班组长角色的自我认知班组长要代表三个立场班组长要代表三个立场 对下对下代表经营者的立场代表经营者的立场 对上对上代表生产者的立场代表生产者的立场 对待直接上司对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上既代表员工的立场，同时又代表上 级的辅助人员的立场。级的辅助人员的立场。 班组长扮演的几大角色班组长扮演的几大角色l 领导者领导者-team leaderl 联络者联络者-各个部门之间、内外的

8、联络人各个部门之间、内外的联络人l 信息类角色信息类角色l 监听者监听者-被动或主动接受大道或小道消息被动或主动接受大道或小道消息l 传播者传播者-传播各种消息（正式的和非正式的）传播各种消息（正式的和非正式的）l 发言人发言人-代表员工、部门或公司发言代表员工、部门或公司发言l 决策类角色决策类角色l 对付麻烦者对付麻烦者-适时解决组织内存在的问题（适时解决组织内存在的问题（facilitator)l 资源分配者资源分配者-合理分配和利用企业的各种资源合理分配和利用企业的各种资源l 谈判者谈判者-与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉人际关系类角

9、色人际关系类角色“铁匠铁匠”的身板的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。班组长要具备班组长要具备“五匠五匠”素质素质“木匠木匠”的尺度的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让全体组员心悦诚服。 “瓦匠瓦匠”的慧眼的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才“篾匠篾匠”的巧手的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其

10、实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。“缝纫匠缝纫匠”的精神的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。 班组长的职责班组长的职责 如何对自己角色的规范、如何对自己角色的规范、 权利和义务准确的把握权利和义务准确的把握 解决问题解决问题, 雷厉风行雷厉风行 对待工作对待工作, 精益求精精益求精抓住核心抓住核心, 讲究实效讲究实效 勇于开拓勇于开拓, 敢于创新敢于创新掌守准则掌守准则, 身为表率身为表率班组长管什么？班组长管什么？对象：人、财、物、设备、

11、生产任务（生产任务：产量、质量、交付期）要达成的目标：要达成的目标：确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、加强班组建设加强班组建设 班组长的责任与工作要项班组长的责任与工作要项企业企业利润利润现场班组长工作的金科玉律现场班组长工作的金科玉律l亲临现场l了解状况l维持现状l发觉真正问题所在并将其排除l标准化，以防止再次发生错误 Communication to Win模块二模块二 有效沟通与现场人际管理有效沟通与现场人际管理沟通的定义沟通的定义 良好沟通的要点良好沟通的要点 沟通策略的分析应用沟通策略的分析应用 员工心目中的领导员工心目中的领导 为了设定

12、的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。 沟通的定义沟通的定义管理者最重要的工作管理者最重要的工作 就是沟通就是沟通传送者传送者 接受者接受者信信 息息 反反 馈馈 沟通是双向的沟通是双向的l传送者与接受者的角色不断相互转换传送者与接受者的角色不断相互转换沟通定律沟通定律（ ） 你在说什么你在说什么（ ） 你是怎么说的你是怎么说的（ ） 你的身体语言你的身体语言苏格拉底说苏格拉底说上帝赋予我们一张嘴巴上帝赋予我们一张嘴巴 ，两只耳朵，也就是，两只耳朵，也就是让我们让我们多听少说多听少说听也有陷

13、阱听也有陷阱l个人主观投射个人主观投射l急于评价和反应急于评价和反应l忽视非语言的含义忽视非语言的含义听听问问封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题会议结束了吗？会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你还有问题吗？你有什么问题？你有什么问题？你喜欢你的工作的你喜欢你的工作的哪些方面？哪些方面？会议是如何结束的？会议是如何结束的？问题的类型问题的类型说说l自己喋喋不休，对他人置若罔闻。自己喋喋不休，对他人置若罔闻。l过分使用过分使用“我我”或者或者“我的我的”之类的词之类的词语。语。l随意打断对方的谈话。随意打断对方的谈话。 “三重唱三重唱”又开始了。又开始了。这样说

14、话招人烦这样说话招人烦上下级之间的差异上下级之间的差异 1出发点的差异 2评价的差异 3表达的差异 4信息的差异 如何向上汇报如何向上汇报汇报应注意的要点汇报应注意的要点1客观、准确、简明扼要的陈述事实2针对原目标和计划3从上司的角度看问题4尊重上司的评价，不要争论5补充事实水平沟通的障碍的解决办法水平沟通的障碍的解决办法 水平沟通水平沟通 积极沟通方式的特征：积极沟通方式的特征： 坚持自己权利和职责的同时，坚持自己权利和职责的同时， 又能够尊重别人的权利和职责又能够尊重别人的权利和职责水平沟通障碍产生的原因水平沟通障碍产生的原因l觉得自己最重要l失去了权利的强制性l人性的弱点l利益的冲突退缩

15、方式退缩方式侵略方式侵略方式积极沟通方式积极沟通方式1234良好沟通的要点良好沟通的要点坚持坚持原则原则开诚开诚布公布公 承认他人承认他人 的观点的观点 主动主动上司对待下属的方式上司对待下属的方式 1批评的方式 2命令的方式 如何向下属推销建议如何向下属推销建议如何向下属推销建议如何向下属推销建议 FABF-feature 特色特性A-and 和B-beaefit 利益沟通策略的分析运用沟通策略的分析运用l当下自我的心态当下自我的心态lP-教导概念（父母）教导概念（父母）lA-思考概念（成人）思考概念（成人）lC-求知概念（儿童）求知概念（儿童）三种状态三种状态P-P-教导概念（父母）教导概

16、念（父母）我我告诉告诉你你.我我敢肯定敢肯定，你不能成功，你不能成功（价值判断）（价值判断）你你真笨真笨（评价）（评价）你有何你有何了不起了不起（藐视）（藐视）我我奉劝奉劝你你我我爸都这么说爸都这么说,（教诲）（教诲）我我命令命令你你我我警告警告你你A-思考概念（成人）思考概念（成人）我我觉得觉得我我建议建议这样会这样会更加不利更加不利客观地说客观地说我们我们想想办法办法我我认为认为C-C-求知概念（儿童）求知概念（儿童）真漂亮真漂亮好好玩好好玩. .真烦人真烦人为什么她工资高为什么她工资高, ,而我就这么点而我就这么点. .我爱怎么做就怎么做我爱怎么做就怎么做你可管不着你可管不着 1、员工心

17、中对上级的十个期望l1）员工的利益永远是第一l2）正人先正已l3）说到就要做到l4）为员工承担责任（这是我的错）l5）真正的尊重员工l6）及时指导l7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道)l8）关心部下(企业是家庭/做事先做人)l9）目标明确(好与不好的标准)l10）需要荣誉(正激励) （铜头、铁嘴、飞毛腿、哈蟆肚）2 2适合班组长的有效领导方式适合班组长的有效领导方式l精细化管理l亲情化管理l走动式管理l讲耐心、忌粗暴l讲道理、给方法3 3认识和修正自己的领导类型和风格认识和修正自己的领导类型和风格l改变从现在开始(奥巴马） l改变从细微处开始l改变需持之以恒CHANGE 模

18、块三 现场现场6S 与目视化管理与目视化管理夯实现场管理基础夯实现场管理基础6S6S是什么是什么? ?6S生产现场管理生产现场管理良好的生产环境维持：良好的生产环境维持：5S5S5S生产现场管理：整理（分类）l将未来30天内用不着的移出现场l三现主义：现场、现况、现状良好的生产环境维持：良好的生产环境维持：5S5S5S生产现场管理：整顿（定位）l现场超量在制品，必须送回前制程l以颜色识别标示，便于使用者辨识良好的生产环境维持：良好的生产环境维持：5S5S5S生产现场管理：清扫（刷洗）l工作环境打扫干净l清扫时一起检查机器、环境状况良好的生产环境维持：良好的生产环境维持：5S5S5S生产现场管理

19、：清洁（制度）l工作环境的清洁维持l全员参与良好的生产环境维持：良好的生产环境维持：5S5S5S生产现场管理：教养（标准）l让员工产生自律行为l维护持续的执行、培训目视化控制 前方前方1 1公里急转公里急转弯，请慢速行驶，弯，请慢速行驶，方向盘向右转方向盘向右转全面可视化管理全面可视化管理现场管理实务现场管理实务：目视管理目视管理目视管理的5M：人 员 Manpower作业员技术水平作业员工作士气现场管理实务现场管理实务：目视管理目视管理目视管理的目视管理的5M5M：机：机 器器 Machines Machines如何正常操作机器如何正常操作机器是否有定期保养作业流程是否有定期保养作业流程 现

20、场管理实务现场管理实务：目视管理目视管理目视管理的目视管理的5M5M：材：材 料料 MaterialsMaterials物料作业是否能掌握物料作业是否能掌握物料储存是否明确标示物料储存是否明确标示 现场管理实务现场管理实务：目视管理目视管理目视管理的5M：方 法 Methods督导作业工作方式正确否作业流程是否标准化现场管理实务现场管理实务：目视管理目视管理目视管理的5M：测 量 Measurements检查制程是否正常运转品质改善目标是否达成工安问题是否零失误模块四模块四什么是问题什么是问题 当事物现状与标准状况或或人们预期的状态当事物现状与标准状况或或人们预期的状态 有了差距时，我们就说我

21、们遇到问题。有了差距时，我们就说我们遇到问题。 问题就是差距！问题就是差距！ 问题问题= =标准标准- -现状现状l今日的问题，是昨日的行动所造成；今日的问题，是昨日的行动所造成；l所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。问题处理四步法问题处理四步法1.1.掌握事实掌握事实2.2.慎思决定慎思决定 3.3.采取措施采取措施 4.4.确认结果确认结果 善于发现异常善于发现异常东西方工作问题挖掘与改善对比东西方工作问题挖掘与改善对比西方式西方式(5F法法)东方式东方式(四步骤法四步骤法)FIND收集数据收集数据FIUER过滤数据过滤数据FLQURE分析数据分析数

22、据FACE提出对策提出对策FOLLOW跟催跟催找出真因找出真因标本兼治标本兼治再发防止再发防止标准化纳入日常管理体系标准化纳入日常管理体系现场问题与管理现场问题与管理 如何有效管理班组中的如何有效管理班组中的“刺头刺头”？l1)活用员工的短处lA、如何利用短处（从人之短处挖掘长处）lB、求全责备要不得(不聋不瞎，不能当家）lC、长短活用，存乎一心lD、遵守长短互换的用人规律l2）管理“野马”的招术lA、挖掘该员工的才能lB、直率地和员工讨论lC、调查调职的可能性lD、不可忽视团队压力l3）管理年轻气燥员工的招术lA、引导他们发挥干劲lB、少贬多褒/尊重 lC、切忌滥用高压政策lD、善用员工的偶

23、像崇拜lE、做督导、教练和顾问l4、应对老资格员工lA、发挥员工的优点lB、经常与员工谈话lC、向老员工学习，尊重老员工lD、离开部门后当长者对待（对于80后员工，最忌讳的就是“看不惯”） l5、管理桀鷔不驯员工lA、运用适当的时机征服他lB、充分授权，重用他们lC、软硬兼施 模块五设备管理设备管理与与质量控制质量控制可动率可动率设备可以有效运转设备可以有效运转（有效产出）的时间（有效产出）的时间运转率运转率(利用率利用率)设备必要的有设备必要的有效运转（有效产出）时间效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为可动率越高越好，理想为100%1 设备的有效运转率管理设备的有效运转率管理设备的安

24、定设备的安定2 设备综合效率设备综合效率负荷时间负荷时间运转时间运转时间纯运转时间纯运转时间价值运价值运转时间转时间（1）故障）故障（2）准备、调整）准备、调整（3）空转、间歇）空转、间歇（4）速度低）速度低（5）工序不良）工序不良（6）启动利用率）启动利用率停止损失停止损失性能损失性能损失不良损失不良损失设备的设备的6 6大损失大损失作业时间作业时间计划歇停、计划歇停、管理损失管理损失自己的设备自己守护（自主保全）自己的设备自己守护（自主保全）成为优秀的设备操作人员成为优秀的设备操作人员具体设备基本条件的活动：擦、拧紧、加油具体设备基本条件的活动：擦、拧紧、加油遵守设备使用条件：日常保全遵守

25、设备使用条件：日常保全处理恢复能力处理恢复能力维护管理能力维护管理能力发现异常能力发现异常能力调节设备能力调节设备能力习惯化习惯化人人机机实现实现事故为零、不良为零、事故为零、不良为零、故障故障为零、为零、损失为零损失为零Total Productive Maintenance 3 3 全面生产维护全面生产维护产品品质变异的来源：产品品质变异的来源： 1、机器、机器 2、材料、材料 3、方法、方法 4、操作员、操作员 5、环境、环境 6、管理因素、管理因素防止品质变异的关键要素：防止品质变异的关键要素： 1 1、稳定的人员、稳定的人员 2 2、良好的教育训练、良好的教育训练 3 3、建立标准化

26、、建立标准化 4 4、消除环境乱象、消除环境乱象 5 5、准确运用统计品管、准确运用统计品管 6 6、稳定的供应商、稳定的供应商 7 7、完善的机器保养制度、完善的机器保养制度品质的安定品质的安定模块六模块六 效率和成本效率和成本 改善技巧改善技巧创造价值和消除浪费创造价值和消除浪费工人作业的实际内容工人作业的实际内容: : 1 1、有附加价值的作业、有附加价值的作业 2 2、无附加价值的作业、无附加价值的作业 3 3、浪费、浪费常见现场的三大浪费常见现场的三大浪费: : 1 1、库存时间上的浪费、库存时间上的浪费 2 2、搬运空间上的浪费、搬运空间上的浪费 3 3、检查上的浪费、检查上的浪费

27、现场的七大浪费现场的七大浪费: : 1 1、库存的浪费、库存的浪费 2 2、等待的浪费、等待的浪费 3 3、搬运的浪费、搬运的浪费 4 4、作业本身的浪费、作业本身的浪费 5 5、过量生产的浪费、过量生产的浪费 6 6、动作的浪费、动作的浪费 7 7、不良的浪费（、不良的浪费（8 8、管理的浪费、管理的浪费 9 9、思考的的浪费、思考的的浪费 1010、创新的浪费）、创新的浪费）通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平废料废料在制品在制品散漫散漫库存的认识库存的认识利润在哪里利润在哪里-省则赚的思想省则赚的思想价格价格 = = 成本成本

28、 + + 利润利润成本主义成本主义“微利时代微利时代赚一块钱看别人的脸色，省一块钱看自己的角色赚一块钱看别人的脸色，省一块钱看自己的角色” 富士康集团总裁富士康集团总裁 郭台铭郭台铭成本的认识成本的认识售价售价主义主义利润利润主义主义利润利润= = 价格价格 - 成本成本成本成本= =价格价格- -利润利润优秀的班组长的条件优秀的班组长的条件 具有企业整体利益观具有企业整体利益观 能肩负责任能肩负责任 关心部属，给与支持与激励关心部属，给与支持与激励 有效教导且重视部属能力成长有效教导且重视部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点有系统思考力，懂得抓重点 能自我要求以身作则能自我要求以身作则 面对挫折能奋战不懈面对挫折能奋战不懈祝您成功！祝您成功！学以致用学以致用,马上行动马上行动! ！认识管理认识管理 管理要与时俱进管理要与时俱进