水泥厂工程施工实施阶段总承包管理规划教材

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1、 .厄立特里亚格代姆水泥厂工程施工实施阶段总承包管理规划中国新时代国际工程 公司年 月 日目 录1、工程项目概况 2、工程项目总承包管理围3、工程项目总承包管理容4、总承包项目管理部组织机构、人员与其职责5、工程项目管理目标6、总承包管理的方法措施7、工程项目资源管理8、工程项目信息和沟通的管理9、总承包管理制度10、工程资料管理11、工程项目风险、索赔、事故的管理 12、工程施工的检查验收13、工程项目收尾管理14、总承包管理主要工作程序15、主要的施工质量验收规与标准1、 工程项目概况1.1、 建设单位：厄立特里亚1.2、 项目名称：厄立特里亚格代姆水泥厂1.3、 建设地点：厄立特里亚Ma

2、ssawa城市Gedem地区1.4、 建设规模：日产1000吨熟料水泥1.5单位工程简况：厄立特里亚格代姆熟料水泥生产线所包含的单位工程如下：序号项目名称建筑面积m2建筑高度m要求供图时间结构特性装饰情况1石灰石、砂岩破碎与输送4351020071115钢筋混凝土框架，压型钢板屋面外水泥抹面，喷涂；水泥抹面，罩白灰2石灰石、砂岩预均化堆场73971320071201混凝土基础，压型钢板墙、屋面混凝土地面3原料配料站占地204.522/1720071115混凝土施工至4.3m，上部为钢仓外水泥抹面，混凝土地面，水泥楼面4生料粉磨877.5230520071105混凝土框架结构外水泥抹面，喷涂；水

3、泥抹面，罩白灰5废气处理62610.0320071105混凝土结构外水泥抹面，喷涂；水泥抹面，罩白灰6生料均化库占地25037.520071025混凝土筒仓外水泥抹面，喷涂；水泥抹面，罩白灰7烧成窑尾158066.420071025混凝土结构至8.4m外水泥抹面，喷涂；水泥抹面，罩白灰8烧成窑中占地358.6920071125混凝土窑墩水泥抹面，罩白灰9烧成窑头9118.5/11.520071125混凝土框架结构外水泥抹面，喷涂；水泥抹面，罩白灰10原煤破碎与预均化堆场51261120071210混凝土结构至0.0,上部为钢结构混凝土地面11煤粉制备66013/1920071101混凝土框架结

4、构外水泥抹面，喷涂；水泥抹面，罩白灰12水泥配料站与石膏破碎3217.52007111512筒仓为混凝土5.8筒仓混凝土至4.8m，上部为钢仓外水泥抹面，喷涂；13水泥粉磨907.551832420071025混凝土框架结构外水泥抹面，喷涂；水泥抹面，罩白灰14水泥储存与散装发运27.520071105混凝土结构至4.4m，上部为钢仓外水泥抹面，喷涂；15水泥包装与成品库29109.519.820071210水泥包装为砼结构，成品库基础为砼结构，上部为钢结构外水泥抹面，喷涂；水泥抹面，罩白灰16空压机站与外阀141.75520080215毛石基础至0.00，上部为钢结构混凝土地面17中控与化验

5、室10487.220071110混凝土框架结构外水泥抹面，喷涂；水泥抹面，罩白灰瓷地砖18地中衡1714.320080110毛石混凝土至0.00上部为轻质板房瓷地砖19循环水泵房与水池39.13.520071210毛石基础，砖混结构外水泥抹面，喷涂；水泥抹面，罩白灰20设备材料库885.5620071210混凝土独立基础至0.00上部为钢结构混凝土地面21机修电修车间851.76820071210混凝土独立基础至0.00上部为钢结构混凝土地面22总降压变电站306420071115毛石条形基础，砖混结构外水泥抹面，喷涂；水泥抹面，瓷砖23办公楼215913.820071115混凝土框架结构24

6、倒班宿舍1979.641420071115混凝土框架结构25食堂547.824.820071115混凝土框架结构26浴室135.954.820071115砖混结构27汽车库2007111528运动场地29门卫2007022030破碎电力室2007012031水泥电力室2007012032窑头水泵房2007021533厕所36.633.620070215砖混结构2、 工程项目总承包管理围：日产1000吨熟料水泥生产线土建安装工程施工、机电设备、仪表、控制工程安装、单机调试、竣工验收、系统调试配合、工程保修等全过程的工程总承包管理。3、 工程项目总承包管理容：3.1、工程项目总承包管理3.1.1、

7、对本工程建设实施的进度、质量、安全、造价、文明工地进行全面地组织管理，协调建设各方关系，确认各方责任，齐心协力，高速、优质、安全、高效地完成建设目标。3.1.2、编制工程项目总体实施方案，确定工程项目的进度、质量、造价、安全总目标、分阶段目标。以进度计划总目标为纲，指导施工阶段实施计划的编制，明确各阶段的施工开、竣工日期、容、工程衔接时限，以与对工程质量、造价、安全的控制要求。3.1.3、组织工程施工图设计交底：施工图纸与其说明是工程建设施工的依据，施工前必须充分了解设计意图和设计容，也是一项事前预控工程施工质量的重要工作，总承包项目经理应认真组织管理人员、施工技术人员仔细阅读设计图纸与其说明

8、，熟悉施工图，了解工程特点，关键部位的质量要求，应采取的施工方法。对设计中存在的错、漏、碰、撞，以与按图施工有困难或影响工程质量等问题，诸如原材料选用、设备选型、建筑结构、水、暖、动、电、各专业管线的走向、标高、相互碰撞、预留洞、预埋建设置等，进行汇总，写出书面报告，提出建议或意见，与设计人沟通，交换意见，形成书面材料，会议纪要，设计变更，作为施工按图施工的补充依据。3.1.4、核准施工组织设计、施工实施进度计划：现场项目经理应组织总包管理人员，对分包施工单位编制的施工组织设计，施工实施进度计划进行审核批准，审核的重点：1、是否符合分包合同的要求，进度、质量能否达到合同规定，措施明确；2、现场

9、施工平面布置是否合理，保证施工顺畅；3、人、财、物资源配置能否满足工程施工要求；4、施工工艺方法是否科学合理，采用的新技术、新工艺是否得到验证； 5、工序安排是否合理、交叉施工保证措施是否配套；6、质量保证体系是否健全，并能正常运作；7、安全体系是否健全，措施得当；8、施工组织设计、进度计划应有编制、审核、分包项目经理签认，加盖分包单位公章。3.1.5、核准施工方案工程项目开工前或分部、分项工程施工前，施工分包单位应向总承包现场项目部报送施工方案。经审核批准允许施工。主要的施工方案：1、测量放线方案；2、基坑开挖边坡支护施工方案、地基处理施工方案；3、钢筋加工施工方案；4、模板加工支护方案；5

10、、砼浇注施工方案，大体积砼裂缝控制方案； 6、脚手架搭设施工方案；7、雨季施工方案； 8、供水、供电施工方案；9、给、排水工程方案；10、通风空调工程施工方案；11、电气工程施工方案；12、专用设备安装施工方案；13、屋面、卫生间等防渗漏措施方案。3.1.6、审查分包施工单位的质量、技术管理和质量保证体系，总承包项目部应对分包施工单位的质量、技术管理和质量保证体系进行审查，并监督其正常实施运作。审查的主要容：1、质量管理、技术管理和质量保证的组织体系。2、质量管理、技术管理的各项规章制度。3、分包项目部项目经理、副经理、技术负责人，以与各类专职管理人员、特种作业人员的、上岗证。如测量员、试验员

11、、质检员、安全员、资料员、电工、焊工、机械工、塔吊司机等。 3.1.7、质量管理工程师检查测量放线控制成果1、确认有关部门提供的原始水准点和坐标点，监督土建施工单位进行有效保护，防止施工过程遭到破坏。2、检查现场施工用测量设备仪器的有效证明文件，鉴定书。3、复核施工单位测量计算的建筑场地方格网，土方平衡成果。4、复核控制桩、平面控制网、高程控制网与水准点的测量成果。5、检查建筑物轴线、控制桩、标高等准确性和保护措施的有效性。 6、审核施工单位测量成果报验表，并签署检测复核审查意见。3.1.8、检查开工条件，审批开工表现场项目经理组织管理人员审查施工单位报送的工程开工表与相关资料、现场开工准备工

12、作，当具备以下条件时，由现场项目经理签发开工令。1、已取得施工允许相关证件；2、施工场地已平整，地上附着物和地下隐埋物已清除；3、施工组织设计、基坑开挖支护方案已批准；4、施工场地水、电、路已通；5、施工单位现场管理人员到位、施工机械和施工人员已进场，主要施工材料已落实；6、测量放线、放样已审核。3.1.9、编制专业管理细则总承包项目部各专业管理工程师应在工程施工前编制本专业的管理细则，经现场项目经理审批与实施。细则应结合专业特点，对管理规划分解细化，具有实际操作性。应分别按进度计划管理，土建和安装工程质量管理，工程造价管理、安全与文明工地管理进行编制。1、细则编制的依据（1） 项目管理规划（

13、2） 相关的合同条款（3） 类同项目的信息资料（4） 相关专业设计文件 （5） 相关专业技术、标准、规。2、细则的主要容（1） 项目概况、专业特点（2） 管理目标控制计划（3） 管理目标控制的组织、技术、经济、合同措施（4） 工程施工过程跟踪检查和验收的方法、程序、评价要点（5） 纠偏的沟通、协调，纠正的管理方案、方法（6） 风险、索赔、事故的预防、对策、处理和协调方法、步骤。3.1.10、主持召开工地第一次会议，按照会议决定、主持工地例会。施工单位进入工程工地，总承包现场项目经理映y主持召开工地第一次会议，其主要容如下，并形成会议纪要。1、明确工程容、目标、总体部署、各方任务、要求。2、总承

14、包管理工作程序、现场管理制度、统一规各种报表的填写。3、工程总体进度、质量、安全、造价、以与与工程有关事项的协调方法、程序。4、明确总包管理、分包管理的围、权限、职责。5、研究确定工程有关会议制度、如例会的召开时间、应参加的人员、地点、主要议题。 3.2、对分包施工的管理3.2.1、审核分包施工单位施工资质，必须符合工程等级要求。3.2.2、熟悉分包施工合同条款，重点为工程进度、质量、造价、双方权利义务是否与总承包合同相对应。3.2.3、审核分包工程的施工组织设计、是否符合分包合同要求和工程施工总体布置，重点应为：1、工程简介； 2、分包工程容、施工进度计划；3、主要施工工艺与几乎措施方案，应

15、配备的施工机具； 4、质量和安全保证措施；5、材料设备进厂计划； 6、施工管理体系、技术人员资质、劳动力进场计划。 3.2.4、审核分包施工进度计划，监督检查进度计划的实施。分包施工单位进场后，应根据工程工期总目标编制施工进度计划，交总承包项目部审核，审核的重点是各工序的开始和完成时间，各工种穿插施工的日期，能否满足工程总进度目标的实施要求和人、财、物等资源的配置。工程开工后，总承包项目部根据审核批准的分包施工进度计划，要求分包单位编制月进度计划、周进度计划，以保证总进度计划的实现。并根据月、周计划监督检查分包单位进度计划的实施和完成情况，形成固定的管理模式。3.2.5、审核分包施工的质量保证

16、体系、保证措施，检查验收工程质量。对分包单位提交的施工组织设计、施工方案，工艺技术进行审核，检查施工交底纪录。原材料、设备、外购半成品、成品质量合格证明文件与实物质量，按规定程序检验施工质量，签署质量评定意见，参加办理工序间的接口交接手续。做好不合格品处理纪录与整改令和纠正措施资料，主持参与重大质量事故的分析调查和处理。3.2.6、审核分包施工的安全管理体系、文明工地规划。施工过程中检查安全措施的落实情况，对易发事故的施工区段进行重点检查，发现安全隐患发出整改通知。检查消防安全设施，重大安全事故预案方案，与应急措施。主持参与重大事故的分析调查处理， 确保施工现场人员和财产安全，达到文明施工、文

17、明管理、场地整洁。3.2.7、审核分包施工预算，处理工程变更。审批工程计量，分包工程款项支付，工程结算。控制工程造价。确保投资的有效合理。3.2.8、组织分包工程竣工验收，竣工资料收集整理归档。申报总体工程最终验收、移交建设单位。 4、总承包项目管理部组织机构、人员与其职责4.1、组织机构名称：4.2、组织机构框图 现场项目经理合同管理工程师计划进度工程师土建质量管理工程师安装质量管理工程师工程造价管理工程师资料档案管理工程师 注：1、岗位可一人一岗，也可一人多岗。2、质量管理工程师兼安全。4.3、现场项目管理部人员分工序姓 名专 业职 称岗位职务1土建工程师现场项目经理2安装工程师安装工程质

18、量经理3土建工程师土建工程质量经理4造价工程师工程造价管理564.4、岗位职责1、现场项目经理（1）受公司总经理任命全权负责现场项目总承包管理的组织领导。（2）对项目总承包现场实施全过程、全面管理。 （3）主持编写项目总承包现场管理实施规划，审定各专业管理细则，并对项目目标进行系统管理。 （4）建立各种专业管理体系，管理人员分工，并组织实施、检查、督促，考核各专业全面完成管理工作。（5）主持现场总承包工作会议，签发现场总承包机构的文件和指令。（6）审定分包单位提交的施工组织设计、开工报告、计划进度、工程量完成报告等，审定和处理工程变更。（7）处理与分包单位的合同争议、索赔、工程延期，必要时报公

19、司有关领导审定。（8）负责现场总承包围的部协调管理。 （9）组织编写并签发总承包项目管理月报、专题报告、工作总结。（10）审核签认分包工程和单位工程的工程质量和资料评定，审定分包单位的竣工申请，组织管理人员进行工程预验收。组织编写并批准工程正式验收申请报告。 （11）主持或参与工程质量和安全事故的调查处理。（12）主持总承包项目现场资料的整理和归档。（13）负责现场总承包的管理人员的生活、安全管理、工作结束的个人评定。 2、合同管理工程师（1）在现场总承包项目经理的领导下，负责现场施工合同的实施、控制和综合评价等工作。（2）仔细认真了解总承包、分包合同的容条款、标的、权力、义务、风险等。（3）

20、编制合同实施计划，包括合同总体实施安排、分包合同策划、合同实施体系的建立等。（4）负责合同实施保护体系与其他管理体系（如进度、质量、造价等）协调一致，建立合同文件沟通方式，编码系统和文档系统。（5）审核各分包合同与自行应完成工作责任的分配，应涵盖总承包合同的总体责任，在价格、进度、质量等方面符合总承包合同的要求。（6）制定合同实施工作程序。 （7）负责编写合同的主要容、标的、实施的主要风险，以与应注意的事项，提请现场项目经理，向项目管理人员交底。 （8）组织总承包管理人员监督检查总承包、分包合同的执行、实施、协调工作。分阶段编合同实施状况并评价。（9）合同实施过程中跟踪，分析和同事实的信息，对

21、合同实施情况与合同实施计划进行对比，找出偏差，进行实施趋向预测和存在的问题，提出纠偏、预防，解决的相关建议和应采取的相应措施。 （10）负责和合同变更管理，制定变更处理程序、落实变更容的措施和实施，修改与变更相关的资料与实施结果检查等工作。（11）协调处理相关单位的索赔管理，制定索赔管理工作程序，预防和寻找、发现索赔机会， 预防和处理与索赔，收集索赔证据和理由，调查和分析索赔事件所造的影响，合同造价管理人员计算索赔价值，并编相关报告。（12）合同履行结束即合同终止，编写合同执行结果总结评价报告，总结合同实施过程中的经验和教训。（13）现场项目经理布置的其他工作。3、计划进度管理工程师（1）在现

22、场项目经理的领导下，全面负责项目进度计划的制定、审核、实施、检查、分析、协调、调整和评价工作。（2）依据项目总承包合同、项目管理规划、分包合同、部外部约束条件编制项目总体进度计划、分阶段进度计划和子项目进度计划。（3）依据项目总进度计划审核分包单位的施工安装实施进度计划、工作计划。（4）制定进度管理目标，建立项目进度管理制度、工作程序，分解进度管理目标，预测风险，制定预防措施。（5）制定项目控制性进度目标和计划，以便检查、控制和分析，纠偏。（6）经现场项目经理批准的进度计划，负责向总承包管理人员和分包单位交底，并落实管理者、执行者的责任，核查其实施措施。（7）进度计划实施过程中跟踪检查、收集实

23、际进度数据资料，与计划进度进行对比，分析对比结果，对发生的进度变化，提出应采取的纠正调整措施，与时与有关方沟通协调。（8）依据控制性进度目标和计划，定期检查目标和计划实施完成情况，存在的问题，拟采取的调整意见或措施，以与上次检查提出问题的整改情况，并写出工程进度报告、项目施工完成（或子项、单位工程）整编进度计划资料，并编写经验教训总结。 （9）现场项目经理布置的其他工作。 4、土建、安装质量管理工程师（1）在现场项目经理的领导下全面负责项目质量策划，质量目标、质量计划、质量实施的控制、检查、验收、签认、评价等管理工作。（2）依据总承包、分包合同中对工程质量的要求，策划和编制工程质量控制计划，管

24、理细则。（3）坚持主动控制、预控为主、动态管理的原则，建立策划、实施、检查、处置的循环方式运作系统，工作程序。（4）审核分包单位的质量目标、体系、措施；验证施工人员资质，检验所使用的机具、设备、材料；审定施工方案工艺方法，环境条件、安全措施。（5）依据质量控制计划、管理细则、跟踪、巡视、检查、平行检验、纠正、直至工程验收等，对工程施工过程进行质量控制。（6）审核、核定、签署工程质量报验资料、隐蔽资料，收集工程质量的全部资料并进行系统整理交资料员保管，以备工程结束归档。 （7）收集质量信息，按照已建立的循环方式运作系统，进行工程质量分析，查找原因，拟采取的改进措施，检查验证，指令施工整改。（8）

25、对质量不合格的工程，进行分析，提出处理意见，提交项目经理签署，指令施工单位整改。（9）参与重大质量事故的调查，初审质量事故报告。监督质量的处理。（10）审核检查监督分包施工单位安全施工方案、安全体系、安全防护措施、参与安全事故的调查处理，指令施工安全改进。（11）每月写出工程质量、安全情况报告，工程完工后编写工程质量和安全管理工作经验教训总结报告。（12）现场项目经理布置的其他任务。 5、工程造价管理工程师（1）在现场项目经理的领导下负责工程造价的编制、审核、签定、结算等管理工作。（2）依据项目施工合同、施工图、管理实施规划，编制项目造价控制计划和控制目标、风险分析、防性对策，实施措施细则，报

26、现场项目经理审定。（3）建立造价管理体系、制度、控制原则、围、方法、容、程序、台帐等，报现场项目经理审定。（4）依据施工分包合同审定分包单位的工程造价、工程进度款支付计划。 （5）核实应付进度款、工程量、并征询计划进度和质量管理工程师对工程形象进度、工程质量的评价意见后，签署付款意见，报现场项目经理审定。（6）建立计划工程量、完成工程量、工作量统计表，对实际完成量与计划工程量进行比较、分析、提出调整措施，填报月报表。 （7）依据现场项目经理认定的工程变更，计算并与分包施工单位协商确定工程变更的价款，报经领导批准后执行。（8）收集、整理有关管理和施工情况资料，为提出或处理费用索赔提供有力证据，并

27、收索赔费用结果记录在案，列入工程造价细目，作为工程结算的容依据。（9）按施工分包合同约定的计算规划，审核施工分包单位的竣工结算，汇总经领导审定的分包工程结算，作为总承包工程结算总价提建设单位。并配合释疑和处理有关问题。（10）工程完成后，编写工程造价管理的经验教训总结评价。（11）现场项目经理布置的其他任务。 6、资料归档管理工程师（1）在现场项目经理的领导下，负责工程项目的资料、归档、标准图集、施工和验收规等管理工作。（2）建立工程资料、归档的工作、保管、归档、查阅以与收、发文等管理制度。（3）拟定工程资料的分类、编号、分数、台帐、目录等，经现场项目经理批准后执行。（4）对工程资料按分类建立

28、台帐、保管、严防损坏、丢失、确保资料的与时性、真实性。（5）工程结束完成后，按规要求分类整理，并向有关单位交付、归档。（7） 现场项目经理布置的其他任务。5、工程项目管理目标5.1、工程项目进度计划目标5.1.1、总进度计划目标：根据工程总承包合同工程项目进度计划总目标为 年 月 日开工至 年 月 日竣工，总工期为 月。5.1.2、单位工程综合目标序号项目名称建筑面积m2开工、竣工日期工程质量 工程造价1石灰石、砂岩破碎与输送435合格2石灰石、砂岩预均化堆场7397合格3原料配料站占地204.5合格4生料粉磨877.5合格5废气处理626合格6生料均化库占地250合格7烧成窑尾1580合格8

29、烧成窑中占地358.6合格9烧成窑头911合格10原煤破碎与预均化堆场5126合格11煤粉制备660合格12水泥配料站与石膏破碎合格13水泥粉磨907.55合格14水泥储存与散装发运合格15水泥包装与成品库2910合格16空压机站与外阀141.75合格17中控与化验室1048合格18地中衡171合格19循环水泵房与水池39.1合格20设备材料库885.5合格21机修电修车间851.76合格22总降压变电站306合格23办公楼2159合格24倒班宿舍1979.64合格25食堂547.82合格26浴室135.95合格27汽车库合格28运动场地合格29门卫合格30破碎电力室合格31水泥电力室合格32

30、窑头水泵房合格33厕所36.63合格5.1.3、 质量、安全目标：贯彻“安全预防为主，安全第一，质量第一”的方针，加强安全管理，力争工程现场不发生质量、安全事故。5.1.4、管理服务目标：项目管理过程中贯彻公司质量手册中要求的服务质量目标，即合同履约率100%、顾客满意率95%以上、24小时响应顾客的要求，按规定程序和时限处理分包施工的申报。6、总承包管理的方法措施6.1、加强目标管理：总承包管理过程中应抓住既定的工程实施的各项目标，包括质量、进度、造价、安全等 个纲，将目标分解，责任到人。目标下达到分包单位后有人去落实。有人去监督检查。强调目标和实施完成的严肃性。进行考核评价。建立激励机制，

31、采用经济手段。调动管理人员和分包单位实现目标的主动性、积极性，从而实现工程项目的各项目标。6.2、跟踪检查管理：总承包项目部人员在进行目标管理时应主动进行跟踪管理，对工程质量、进度、造价、安全等跟踪检查，分析对比，发现问题立即书面通知分包单位进行整改，纠偏，与时进行复检，随时进行纪录，形成管理资料。使所有问题解决在施工之前，施工过程中，避免事后发生问题，造成不必要的损失。6.3、综合平衡管理：总承包项目部在总承包过程中根据施工阶段的特点开展综合平衡，在对工程项目总体分析研究的基础上，分出主次，以敏锐的视角，有预见性的抓住重点和关键工程，对整体工程或局部工程进行综合平衡。使整个工程的实施有重点、

32、有条理的进行。总承包应对单位工程开工顺序、施工场地水、电、道路、施工队伍进场、施工机械的使用、交叉施工等进行综合平衡。6.4、统一配合协调：工程实施过程是一项多个单位，多个工种相互配合实现统一目标的系统工程，为此统一协调显得非常必要，直接关系到工程整体计划和布置的顺利实施，统一协调既是总承包的工作容，也是工作的方法。通过会议、交流、沟通等形式，对工程进度、施工顺利、交叉配合、工程质量、技术标准、以与各单位之间的协作配合等进行多方面的协调，以企各阶段和总目标的顺利实现。6.5、组织措施：为完成确定的工程目标，必须完整的组织管理系统，总承包除建立自己现场的组织管理机构。配备必要的管理人员，建立必要

33、的管理制度，落实各级个人的责任外，对分包单位的组织系统进行检查落实，促使分包单位建立必须的组织机构和管理制度，检查管理人员、专职人员和特殊工种作业人员的、上岗证、分工责任。在质量、进度、造价、安全等各方面总包和分包管理人员形成对口以便日常工作的联系，各负其责，共同管好工程。总承包管理人员还要经常检查分包单位的组织系统运行状况。使其成为完成工程，实现目标的保障。6.6、技术措施：技术措施对于确保工程质量、进度、安全和控制工程价至关重要，总承包要对分包施工单位的技术管理系统、质量保证体系、施工资质、技术等级、施工技术、工艺方案、安全保障措施、质量检查验收制度、以j工作程序等进行严格的审校，帮助完善

34、。使其在工程质量方面按照设计要求、规要求，以此达标，避免出现问题，影响工程工期。提交工程造价。在工程实施过程中总包应实地检查分包施工单位按照审定的施工技术方案，配备具有相关工种资格的人员，配备相应的施工机械设备和工具，供应符合要求的各种原材料，严格按照工程技术工艺方案施工，随时随地查验施工质量，办理工序工种交接，和最终验收。6.7、经济措施：经济措施是确保工程目标实现的激励机制，以经济手段，激励和鞭策全体参战人员。奖勤罚懒、奖优罚劣。根据分包施工合同规定。总包对由于分包施工方的原因造成工期拖延。出现工程质量安全事故进行必要的经济处罚，对于提前完工且工程质量优良的施工进行必要的奖励。总包要充分运

35、用工程款支付手段督促分包施工单位完成计划工程量，保证工程质量，控制工程造价，以经济手段保证工程目标的实现。6.8、合同措施：合同是制约合同双方兑现各自应尽义务权利的具有法律性文件。总承包应充分运用合同条款在例行好自己应尽的义务，着力防止和减少因总承包原因引起对方提出索赔的机会和条件，同时利用好自己的权利，以合同有关条款为依据，处理现场发生的与合同规定不一致的问题，促使施工分包单位履约，对由于分包单位违约造成损失进行索赔。确保各方按合同要求顺利完成工程建设任务。7、工程项目资源管理：工程项目资源管理包括人力资源管理、材料资源管理、机器设备资源管理、技术资源管理和资金资源管理。7.1、总承包现场项

36、目部应对分包单位建立的项目资源管理体系进行审核、掌握和控制，包括管理计划、管理制度、管理责任、管理程序。分包单位应根据实践不断地进行持续改进。 7.2、总承包项目管理对资源的全过程管理包括资源计划的审核、配置使用控制。7.3、项目资源计划分包施工单位项目应依据目标计划、资源条件和现场条件编制，报总包项目部,审核容主要为：（1）人力资源计划应包括人力资源需求工种、数量、配置的工种和数量，进场和退场的时间，作业点等。（2）材料资源计划应包括材料需求的品种、数量、使用的时间、部位。 （3）机械设备资源计划应包括机械设备的名称、规格型号、性能、数量，使用的时限。维修保养安排。（4）技术资源计划应包括有

37、关技术资源、技术工艺的采用、zhi量标准的确定、以与新工艺、新技术、新工艺的开发应用。（5）资金管理计划应包括资金流动、财务计划、年、季、月资金计划。7.4、项目资源管理控制，总包应对分包单位跟踪检查，资源配置使用。 （1） 按资源管理计划进行资源的选择、组织和进场后的管理。 （2）对人力资源的资质、素质、数量、进场后的管理进行认可和检查。（3）对材料资源的生产资质、产品质量、进场时间、保管储存、使用和不合格品的处理进行检查和验收。（4）对机械设备资源按资源计划对其进场使用、安全状况、操作人员与管理制度进行监控。（5）对技术资料、技术工艺方案、新技术、新工艺等进行审核认定、监督检查实施、检验成

38、果。（6）对资金管理根据施工完成量和质量控制支付分包款项、控制工程造价。8、工程项目信息和沟通的管理8.1、现场项目部应建立工程项目信息管理系统。与时、准确地获取和快捷、安全、可靠的使用所需的信息。8.2、项目信息主要源自工程资料和工程实际进展信息,现场管理应与时收集，包括工程质量、进度、安全、造价方面的信息。经过分析处理，加以运用，最后评价，形成循环，以保证工程的顺利实施。 8.3、现场项目部应建立工程项目沟通体系，健全管理制度，采取授权、会议、文件、联合检查等方法和相关各方，诸如建设单位、勘察设计单位，施工分包单位、监理单位等就项目有关信息所涉与的部与外部进行沟通。9、总承包管理制度9.1

39、、会议制度、周例会：总承包项目部经理每周主持召开一次工地例会，除全体管理人员外，分包施工单位的项目经理、进度计划、质量技术、安全管理、工程造价等人员，以与设计代表、建设单位代表均应参加，会议容主要是 （1）检查分析上周工程项目进度计划完成情况，确定下周进度目标和实施措施。 （2）检查分析当前工程施工质量和安全状况，针对存在的问题和隐患研究整改措施。 （3）核查工程计量与工程款支付事宜。（4）协调沟通施工和管理需要解决的有关事项。、月例会：总承包项目部每月召开一次项目管理工作会议，主要总结本月管理工作的经验教训，存在的问题和改进意见，讨论月报容。、专题会：总承包项目根据施工过程中实际出现的工程进

40、度、质量、技术、安全或具有普遍性问题，召开专题研讨，以求得共识，确定有效的改进措施。9.2、管理月报制度 总承包项目经理每月应组织管理人员编写工程月报，向建设单位，总承包公司反映当月工程状况，月报容主要包括：、本月工程概况，工程形象（照片）状况，实施情况分析评价。、进度计划执行情况，本月实际完成工程与进度计划对比。完成效果分析，存在的问题与拟采取的措施，下月进度目标计划措施。、工程质量状况，进场原材料、设备、外购成品的质量验收使用情况，施工质量达标评价。存在问题分析和拟采取的措施。、安全和文明工地达标情况，存在问题和整改措施。、工程计量与工程款收、支情况，存在的问题和拟采取的措施。、工程变更、

41、延期、索赔等与合同有关事项。、本月管理工作小结，对工程质量、进度、造价、安全等方面的综合评价，经验教训，存在的问题和建议等。9.3、建立管理日志制度，管理人员应认真填写管理日志，du工程的情况与发现的问题详细描述，对问题要有处理措施和结果，严禁记流水账。每记完一本交资料员保管，工程完成工作结束后归档。、项目经理（现场项目副经理）日志主要容：工程总体情况；项目部人员的调配安排和业务水平。工作态度、劳动纪律；建设单位与上级的要求和执行情况；专业管理人员，分包施工单位反映的问题与处理；设计合同方面的事宜等。、专业管理人员日志主要容：本专业管理工作的实施情况，检查发现的问题与处理结果，必须形成环形封闭

42、。 9.4、现场总包人员与分包施工单位的考核制度：为充分发挥和调动管理人员和分包施工单位的自觉性、能动性、积极性、创新性，提高工作质量、施工效益，施工现场应建立考核制度，奖勤罚懒，奖励先进、鞭策后进，促使工地营造你追我赶，保质量、保安全、保进度、降造价的优良风气。管理人员应按公司“出国人员现场考核办法”执行，对其思想道德、工作态度、工作质量、工作成绩、组织纪律u个方面进行考核。分包施工单位根据现场实际和分包合同的有关条款进行考核。9.5、安全管理制度 总承包项目部设安全管理人员，对施工分包单位的安全管理进行审核检查，施工分包单位应建立健全安全生产体系。成立安全生产领导小组，明确安全生产责任，加

43、强安全生产教育和宣传，分级实施安全生产，定期进行安全检查。对安全生产好的单位和个人给与奖励，对忽视安全的行为给与出发，对造成安全事故者视其情节给予严处。总包重点审核检查的容。、安全规章制度、专项安全生产技术方案、安全技术交底、安全教育、安全检查制度、现场安全检查、施工消防、易发事故现场检查、安全事故报告与处理9.6、工程质量报验制度 总承包项目部根据建筑工程施工质量验收统一标准GB50300-2001,应对工程项目按检验批、分项、分部、单位工程的施工质量进行检查验收。这种检验是建立在分包施工单位检验合格并向总包项目部提交报验申请表格的基础上的。施工分包单位未验收或检验不合格的，总包项目部不予检

44、验。、检查验收的依据（1）分包工程施工合同有关工程质量条款（2）勘察勘探报告、设计施工图与说明 （3）工程建设施工质量验收规与标准（见附件）、检查验收程序见管理工作程序、检查验收表格采用中国建设部制订的有关工程施工质量验收表格，将其“监理单位”变更为“总承包项目部工程师”。10、工程资料管理10.1、总承包项目部应确保工程项目施工资料的与时性、真实性、准确性、完整性。指定专人负责工程资料的管理工作。收集整理以合同承包的工程建设为容，凡与之有关的重要活动、记载工程建设过程和状况具有保存价值的各种载体文件，均属工程资料，应收集其全、整理、保管、立卷、归档。10.2、总承包管理文件资料应包括、管理规

45、划、管理细则、进度、质量、安全、造价控制计划。、勘察设计文件、设计交底图纸会审纪要、设计变更。、分包施工资质、施工组织设计、原始坐标和高程复核纪录、工程实施进度计划、开工/复工审批和复工停工令。、工程材料、构配件、设备的质量证明文件和试验资料、隐蔽工程、施工检验批、分项、分部工程验收资料，不合格工程项目通知与整改结果记录、质量和安全事故报告和处理意见。、工程计量、进度款报审批复；工程变更、索赔款项支付资料；工程竣工结算与审核意见。、有关工程进度、质量、安全、造价、以与其他事项的联系单、通知等与其回复。、与合同有关的工程延期、索赔报告和审批；合同变更、争议、违约报告与处理意见。、工程月报、会议纪

46、要、来往信件、工作日志、专题总结、竣工报告、工程质量评价、工程管理总结。10.3、总承包项目部应根据建设工程文件归档整理规GB/T50328-2001收集汇总分包施工单位形成的必须归档的工程文件资料。并经专业管理工程师审核，其容必须真实、准确、与工程实际相符。10.4、工程文件资料填写整编规定、所有文件资料的书写必须用耐久性的碳素墨水、黑蓝墨水填写，字迹清楚工整，图样清晰、图表整洁、签字盖章手续完备。、文字幅面和图纸、表格折叠一律为A4(297210mm2)，装订厚度不超过40mm。卷册页码连续齐全。、组成和排列：（1）按单位工程组成，以分部分项工程排列，分专业组合。 （2）文字材料按事项、专

47、业顺序排列，同一事项的请示与批复、通知与答复、主件与附件不能分开，批复、通知、主件在前，请示、答复、附件在后。（3）图纸按专业排列，同专业安图号顺序排列。（4）既有文字又有图纸的资料，文字在前，图纸在后排列。（5）属文件资料，要按绝密、秘密分类，同一本文件资料密级不同时，应以高密级为密级。（6） 电子版资料应按单位工程归类编码。10.5、总承包项目部现场部文件资料管理、文件资料收发、保管统一由资料管理员负责，设立资料临时档案库，注意防火、防潮、防损、防盗。对所有文字资料进行统一分类、编码、保管、整理。收发借阅，直至工程完结，向有关单位提交完整的归档资料。、建立总承包项目部收、发文件规定。收文、

48、发文登记簿各一本。应有收、发日期、文号、文件名称。收、发单位、签收人、发文人。、文件编号 发文：由总承包项目部发出的文件、通知、审批件等分类。按发出时间顺序，统一编流水号，登记在发文簿上。收文：按来文单位属性字头编流水号，如 设（计）01、 施（工）01、 业（主）01 设 02、 施02 、 业02施工资料按设计总平面建（构）筑物序号，分专业编号，如某构筑物总平面序号为3建筑资料，编为：3建01 结构资料，编为：3结01电气资料，编为：3电01给排水资料，编为3水0111、工程项目风险、索赔、事故的管理11.1、总承包项目部在整个项目实施进展过程中，应收集和分析与项目风险相关的各种信息，预测

49、风险可能给项目带来的损失，包括工期损失、经济损失、以与对工程质量、使用功能等方面的影响。提出风险规避、减轻、转移等对策，使风险损失减低的预案。项目管理人员应根据自己分管的专业，利用掌握的概率，对风险进行估计、跟踪、监控、提示、排解。并与时写出风险评价报告。 11.2、索赔是指工程项目合同履行过程中，合同一方未能或未能完全履行自己的合同义务，给合同另一方造成损失时，对方提出的索赔要求，包括经济索赔、工期索赔、总承包项目部合同管理人员，应依据相关合同随时提醒项目部经理和有关人员按合同规定条例履行应尽的合同义务。首先，防止施工分包单位和建设单位因总承包方原因提出索赔要求，其次，一旦对方提出索赔要求，

50、应收集日常积累的有关资料证据反索赔，使损失尽量减少。对因未履行或未完全履行合同义务、给总承包造成的损失、应收集充分的依据和证据。向对方提出索赔要求，既善于发现索赔机会，维护自身的正当合法权益。11.3、事故管理 总承包项目部坚持“以人为本”、“安全第一、预防为主”的方针。通过系统的危险源辨认和风险分析，制定安全防计划，防止事故发生。、工程项目开工前应要求施工分包单位编制安全施工方案，报总承包项目部审核，主要的安全施工方案： （1）施工临时用电安全技术方案（2） 深基坑开挖支护方案（3） 起重吊装安全施工方案（4） 施工机具安全使用方案（5） 脚手架与模板安全施工方案（6） 高空作业、交叉作业安

51、全施工方案（7） 现场防火、防毒安全防方案（8） 施工人员安全宣传教育方案（9） 安全事故预案方案 、施工过程中总承包安全管理人员，深入现场，对易发事故的作业、环境等跟踪检查。对发现的问题或安全事故隐患与时纠正。对情况严重的应令其停止施工。（1） 检查施工是否按核准的安全施工方案组织施工。（2）检查基坑开挖放坡、支护围栏、坑周边队在是否符合安全要求。（3）检查脚手架、模板支撑体系和临时用支架的结构，与其搭设和拆除是否满足和符合保证安全的要求。（4）检查临时施工用电是否符合安全要求， 如是否做到动力与照明用电分开、是否按规定配置配电箱、是否做到“三相五线制”电缆电线架设是否安全，材质是否有老化等

52、等。（5）各种施工机械、工具、设备、是否处于良好状态，安全保险系统是否齐全灵敏，安全操作制度是否健全。上岗操作人员是否有证等。 （6）施工过程中是否有违章指挥、违章操作行为，“三宝四口”防护措施是否落实。（7） 检查现场消防、卫生防疫与文明工地的落实和实施。、事故处理 施工过程中一旦发生安全事故，总承包项目部必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和工地全员没有受到教育不放过，事故责任者未受到处理不放过，没有订制防措施不放过”的原则，对待和处理事故。（1）组织施工分包单位立即抢救伤员，排除险情，防止事故扩大蔓延，做好标识，保护好现场，必要时动员事故预案，全力抢救，减少伤亡损失。（2）上报安全

53、事故：当发生事故后总承包项目部应立即以最快的传递手段向上级报告事故的情况，事故发生的时间、地点、伤亡情况。事故原因等。（3）组织事故调查：根据实际情况成立事故调查组，对事故展开深入全面的调查。并把事故发生的经过、原因、性质、伤亡、损失、责任、处理意见、纠正和预防措施、编写调查报告。经调查组全体人员签字后报上级领导。（4）以所发生的事故为例，通过分包单位对工地全体人员开展安全教育。按上级领导的批准，公开处理事故责任者，汲取教训，引以为戒，杜绝事故。（5）检查施工分包单位预防事故措施的落实情况。12、工程施工的检查验收管理12.1、总承包项目部应根据（或参照）“建设工程施工质量验收统一标准GB/T

54、50300-2001”，“建设工程文件归档整理规GB/T50328-2001”会同施工分包单位，对整体工程项目确定和划分出“单位工程”、每个单位工程的“分部（子分部）工程”， 每个分部工程的“分项工程和检验批”。 12.2、总承包项目部应与分包施工单位协商工程检查验收所用表格。初步确定根据我国建设部规定的检查验收记录表格。可将其中“监理单位”一栏变更为“总承包项目部工程师”。12.3、检验批、分项工程质量验收 施工分包单位在自检、自查、自评完成后填写检验批、分项工程质量验收记录表报总承包项目部验收。总承包项目部专业工程师按相关专业质量验收规的要求，对检验批、分项工程资料进行检查，符合要求后对工

55、程实体进行检查验收，将检验结论意见填入验收记录表中，并签章。12.4、分部（子分部）工程质量验收 施工分包单位在自查、自审、自评后填写分部（子分部）工程验收纪录表报总承包项目部，总承包项目部专业工程师对报送的资料进行检查，涉与安全和使用功能的地基基础、主体结构、有关安全与重要使用功能的安装分部与其主要材料均应具有见证取样试验检测记录报告。认定符合要求后。由总承包项目经理组织建设、设计、勘察、施工等单位进行分部工程验收，总承包专业工程师应做好验收记录和纪要，对验收中提出的质量缺陷，督促分包单位整改，合格后签署验收意见，批准进行下一道工序施工。12.5、单位工程质量验收 单位工程施工完成，具备生产

56、要求或使用条件，施工分包单位在自行检验合格后填写单位工程竣工报告和全部竣工验收施工资料上报总承包项目部，项目经理组织管理人员审核竣工验收施工资料符合要求后，组织单位工程工程现场预验收，达到合格标准后，提交建设单位组织单位工程正式验收。对验收过程中提出的工程质量缺陷，总承包项目部应督促检查施工分包单位整改，直至合格。13、工程项目收尾管理 当项目施工进入最后阶段，包括项目验收、竣工收尾、结算（决算）、回访保修、管理总结评价。 13.1、总承包现场项目经理全面负责工程项目收尾管理工作，组织编制工程项目收尾计划安排，包括竣工项目名称、收尾容、质量要求、竣工验收日期、项目文件档案资料整理要求等，以此计

57、划要求总承包项目管理人员和分包施工单位开展项目收尾工作。13.2、项目竣工验收是在各单位工程验收合格之后，整个工程项目的竣工验收。汇总各单位工程施工文件，整理归档。编写项目竣工验收评价报告。容包括：项目概况、工程施工基本情况、各项管理目标完成情况、工程质量、进度、造价、安全评价，管理工作主要经验教训。13.3、工程竣工结算 工程竣工结算由施工分包单位编制，总承包项目部审核，上级单位确认。审核应依据合同文件、竣工图纸和工程变更、工程计价文件、工程量清单、取费标准、有关调价规定、有关签证、确认的工程索赔等。13.4、回访保修 总承包项目部应会同市共坟包单位签订回访保修责任书。明确回访保修围、期限、

58、联系方式、责任和费用的承担。14、总承包项目管理主要工作程序14.1、项目管理工作基本程序任命项目管理现场经理、组建项目部熟悉项目合同、施工图编制项目管理规划施工分包招标、确认施工资质、签订分包合同组织施工图交底和图纸会审编制专业管理细则审核施工组织设计（方案）检查施工准备工作、签署单位工程开工令施工质量管理施工进度管理施工过程管理工程造价管理检验批、分项、分部工程验收施工安全管理工程量计量、签署付款凭证施工资料管理组织单位工程验收参加整体工程竣工验收回访保修汇总工程资料归档编写工程项目竣工验收评价审核工程结算14.2、施工组织设计（方案）审核程序施工分包单位编制施工组织（方案）修改施工分包单

59、位上报总承包项目部总承包项目经理审核、签署意见批准后施工分包单位执行 14.3、单位开工审批程序施工分包单位做好施工前准备工作不具备条件施工分包单位填写开工报告总承包项目部检查开工应具备的条件总承包项目经理签发开工令施工分包单位开始施工14.4、施工原材料、半成品、设备管理程序施工分包原材料、半成品、设备等选型订购前报总承包总承包根据合同规定认质认价不同意施工分包订货、上报进货时间货物进场施工分包自检合格总包审核货物产品合格证明现场见证抽样送检测 不符合总包审核检测报告不合格总包批准使用、并建台帐14.5、施工质量管理程序工序施工质量检验批、分项、分部、单位工程施工分包自检合格，填报质量验收报表总包专业工程师复核施工报验资料不符合要求