人力资源管理高等教育出版社

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1、人力资源管理复习资料1一名词解释1. 人力资源管理：在正确理念的指导下，通过系统的职能活动，使得人尽其才、事得其人、人事相 宜，有效地实现组织目标的过程。2. 人力资源：特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。”3. 工作分析：指获得完整的工作信息，以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适 合被雇佣来从事这一工作，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、 分析和综合的过程。4. 工作规范：指岗位规范，是指企业根据劳动岗位的特点，对上岗人员的条件提出的综合要求5. 工作说明书：对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部

2、项目而言，项目发起者或投 资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的 一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。6. 工作扩大化：指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。7. 工作丰富化：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。8. 岗位轮换:企业有计划地按大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法， 从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管的目的。9. 弹性工作时间：指完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以

3、自由选择工作 的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。10. 人力资源规划：是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中地人力资源供给和需求，确定人 力资源发展目标以及达成目标的措施的过程。11. 人力资源需求预测：指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资 源需求的数量、质量和结构进行预测。12. 人力资源供给预测：预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外 部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。13. 德尔菲法：采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的

4、预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。14. 结构化面试：相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发 问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式15. BD面试：基于行为的连贯性原理发展起来。根据应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织发 展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其 行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。16.STAR 面试:SSituation即某项应聘者从事过的事件所处的背景。TTask即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务。AAction即该

5、应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。RResult即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果。17. 人才测评中心：指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。18. 公文处理模拟：情景模拟又称文件筐作业，在这种测评方式中，被评价者将扮演企业中某一重要 角色（一般是需要选拔的岗位）。然后把这一角色日常工作中常常遇到的各种类型的公文经过编辑加工，设 计成若千种公文（文件筐）等待被评价者处理。19. 无领导小组讨论：指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。20. 新员工导向：指给新雇员提供有关企业的基本背景情况，使他们顺利地融入到组织中来，并较早

6、 地进入角色；减少新进员工的焦虑和困惑；培养具体工作的初步技能；将组织的文化、价值观灌输给新员 工（工作期望同化）。21. 组织归属感：指个人参加了某个集体之中，不是一个人孤立的游离，融入集体之中后的感受就是 “归属感”。22. 职业生涯：指一个人在其工作中所经历的一系列职位、工作或职业，以及与之相关的价值观、工 作态度、工作动机的变化过程的统称。23. 职业锚：由美国埃德加薛恩教授（Edgar H. Schein ）提出的，他认为职业规划实际上是一个持 续不断的探索过程。24. 绩效：从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效 输出，它包括个人绩效和组织绩

7、效两个方面。25. 绩效考核：收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方 面的信息情况的过程。26. 绩效管理：是一个系统过程，从建立公司的目标和计划开始，需要对公司的绩效进行衡量或评价，并且用评价所得的结果指导公司绩效的改进，最终实现目标。27. 强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分 布结构里去。28.360度考核：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转 变为全方位360 交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及 个人评价来评定绩效水平的方

8、法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。 找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。29. KPI :关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的 工具，是企业绩效管理系统的基础。30. BSC :平衡计分卡31. 绩效面谈：通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足， 与员工共同确定下期绩效目标的过程。32. 最低工资：指劳动者在法定工作时间提供了正常劳动的前提下，其所在用人单位必须按法定最低 标准支付的劳

9、动报酬。33. 工资结构线：经过工作评价后，我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。34. 宽带薪酬：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级 以及相应的较宽薪酬变动范围。35. 股票期权：股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一 定数量本公司股票的权利。36. 员工持股计划：公司提供给员工普通股票的整体奖励计划。一般形式为：公司把其一部分股票交给一个信托委员会，其数额通常依据雇员年报酬总额的一定比例确 定，但一般不超过 15%。信托委员会把股票存入雇员的个人帐户，在雇员退休或不再工作时再发给他

10、们。37. 自助餐式福利：企业设计了众多的福利项目供员工自由选择。这种福利形式，正如自助餐一样, 可以让员工自由挑选所喜欢的物品，因此这种福利形式可称为自助式福利。二简答题1. 简述人力资源的特征。能动性， 产权的归属性，两重性， 时效性， 再生性，社会性2. 简述人力资源管理系统的职能活动。人力资源规划，招聘与选拔，人力资源开发，薪酬和福利，安全与健康，劳动关系3. 简述人力资源管理的责任承担者高层管理者的甫色与费任人力资源部门 的角邕与责任贡工自我开发与警理的責任高底块丸局着眼把捱襄叢人力资源萤理览除方向*倡导佥比各城 萤理者都关心人力资源问題.承担人力资源管理奇任.角邑定位：人力逝济战.

11、略的锅导者、人力壹履政鬟的制订者.翎 导团队的建设者.人力资源政翁导向的把握者.自我管理者.現有直线駅能管理体制下*各申心.部门主詈是人力资煙管理和 企业丈化最直垓的依現者*应承西起相应的卑賁甬色定位：人力覧逓政衣和制度的执行者.人力许逓耳体曙施鲂 制订者.人力资源誓理乱固的营遥者.人力嗫源部门从权力机均转变务专世化私书、咨询机构.对集团 人力资源會理起决策圭持作用：甫色定位：人力覺源开发与管理方寰的制和者.人力谨琳政震和 制度执行的监督者人力资潭管理人员对专业化由他津赳自律*自我开发与管理心理契约.团队管段、学习型 人才与学习型组织、取业生涯管理.跨团臥J导职能的舍作4. 简述人力资源管理的

12、基本原则要素有用原理，个体差异原理，同素异构原理，互补增值原理，激励强化原理，公平竞争原理5. 简述人力资源管理的四大机制约束机制、牵引机制、竞争机制，淘汰机制6. 简述工作分析的结果工作说明书有关工作的任务、职责、责任等信息的文件：工作（岗位）标识工作概述工作职责与其他工作（岗位）关系（所施监督与所受监督）工作权限工作业绩标准工作条件任职资格（工作规范）i新组织、新工作产生；ii组织机构和工作流程变革或调整；ill新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化；R缺乏明确的、完善的工作指导说明；v工作评价vi你能想到的其他情况？血工作分析的动态性8. 常见的工作设计的类型有哪些？为

13、效率设计 i.ir. ：|?:为脑力能力而设计过滤信.鼠清楚的展示利说明记忆帮助为谧励而设计1工作扩大化工柞丰富化团臥工作弹性丁作为安全和n朋血设计（人类II程学）9. 简述富有激励作用的工作的特征。1. 技能的多样性一一在多大程度上要求多种技能来执行有关任务2. 任务的完整性一一在多大程度上要求从头到尾完成整个”工作3. 任务的重要性一一在多大程度上要求对他人生活产生重要影响4. 自主性一一在多大程度上允许一个人自己决定如何开展工作5. 反馈一一在多大程度上一个人能从工作本身得到有关操作效率的明确信息10 简述人力资源规划的作用i预见未来，减少未来的不确定性iiiii确保组织战略目标和年度经

14、营计划的有效实施iv对组织紧缺的人才发岀引进或开发的预警信号Layoff)v更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人（Over hire ）而后进行裁员（使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量 血统领HR的其他活动简述人力资源规划的过程5存在差距?*结束若人力资源过剩行动决策 裁员提前退休人力资源规划厅动决策 加班 招聘实施与评估咱标+战略簣环境数量职业种类供给分祈流失率 损耗率6#结束结束书上p41 1,收集人力资源规划所需的信息2预测人员需要3清查和记录内部人力资源情况4确定招聘需要5与其他规划协调6评估人力资源规划11. 影响外部供给预

15、测的因素有哪些？本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响12. 为什么说招聘称为人力资源管理的经常性工作之一？i市场的竞争归根到底是人才的竞争，涉及到企业经营战略发展的各个阶段；ii一个企业不可能永远留住自己所需要的人才，不可控性，企业的正常性流动

16、都使得人员招聘是正 常性的活动。13. 招聘原则有哪些？如禁止未成年就业、不得歧视妇女合法符合国家的有关法律、政策、和本国利益7内部招募1外部招募L 了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报 选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新恩想、新方袪可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 曰人才现成，节省墙训投资冏源局限、水平有限“近亲緊殖”可能造成内部矛盾-进入角色慢 逕了解少可能影响内部员工积极性学亠吟确保录用人员的质量。效果- 努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。一效率- 公平、公正15. 俗话说，良好的开始等于成功了一半。请问，成功招聘的前提性工作有哪些

17、?16. 简述外部招聘和内部招聘的优缺点比较。17.简述申请表和简历的区别申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评怙个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的 东西允许申请人点缓自己费用较小.容易做到封闭式，限制创造性定和分发费用较贵允许申请人略去某些东西 可以添油加醋难以评估18.简述面试的真正目的。评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作8完成对应试者的剖析信息的证实，能力的进一步考核进一步论证素质与工作岗位之间的匹配性19.简述面试中常常出现的问题。（一）关于个人方面的问题1、请介绍一下你自己 2、你有什么优缺点 3、你是否有出国、考研究生等打算（二）关于学业

18、、经历方面的问题1、你对自己的学习成绩满意吗2、你如何评价你的大学生活3、你担任过什么职务或参加过什么活动（三）关于单位方面的问题1、你了解我们单位吗2、你了解我们所招聘的岗位吗3、你为什么应聘我们单位毕业生可以从该单位在行业中的地位、自己的兴趣、能力和日后的发展前景等角度回答此问题。4、你是否应聘过其它单位（四）关于职业方面的问题1、你找工作最重要的考虑因素是什么2、你认为你适合什么样的工作3、你如何规划你个人的职业生涯毕业生在求职前一定要对这样的问题有所考虑，并不仅仅是因为面试时可能被问到，对这个问题的 思考有助于为个人树立目标。（五）其它方面的问题1、假设某种情况你会怎样做2、知识性的问

19、题3、你有什么问题需要提出20 简述情商的内容。一是认识自身的情绪。因为只有认识自己，才能成为自己生活的主宰。二是能妥善管理自己的情绪。即能调控自己；三是自我激励，它能够使人走岀生命中的低潮，重新岀发。四是认知他人的情绪。这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础;和管理能力。21. 简述培训的使命组织 丿也引导新员工(Induction andOrientation)改善绩 (PerforinanceImprovement)d 提升员工价值(Broadening StaffUsefulness)开发高层领导技能(DevelopingTop Leading)五是人际关系的管理。即领导i学会认知&学

20、会做事石学会共同工作和生活6促进个人发展22. 简述培训的四大要素受训者内容模式培训师23. 常见的培训类型有哪些？岗前培训舉在岗培训鶴脱产培训24. 一次成功的培训需要哪些主体的支持?1高层管理人员的支持1主管的支持1受训者的支持1后勤等服务性支持1制度保障25.在培训师的选择上，我们常常感觉到困惑。请简述内部培训师和外部培训师的优缺点比较。对企业内部情况较熟悉;相对容易控制；培训成本低：p能够通过自身成长激励员工。缺点：k选择范围小，受制约性大；2. 易产生近亲繁殖现象；3. 很少能培养高质量的讲师，缺乏权威;4. 可能引不起受训者足鸥的重视。 舍L煮：X选择范围大*可带来全新的理念；V

21、2.具有较大的吸引力；3能引起企业各方的重视；容易酿适气氛，从而促逬培训效果口 触点：1,缺乏対企业的了解.加大了培迷风脸;2,对培训对象缺乏了解，适用性降低； ：k缺乏实际工作经验；仁培训成本高。26. 简述培训评估的内容反应：学员对课程是否喜欢学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化效果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高利润方面取得哪些成效27. 在职业生涯管理中，组织需要扮演什么样的角色？一，宣传鼓动者二，制度建设者三，职业导师四，培训管理者五，组织协调者28. 简述霍兰德的职业和性格匹配理论。29. 简述绩效的性质。多因性、多维性、动态性国

22、多因性绩效的优劣取决于多种因素，包括主观、客观等，主要包括激励（M）、技能（S）、环境（E）和机会（0）。用公式表示为：P = F （S，0，M，E）- 多维性。指在考核绩效时，要从多种维度、多层次考核。包括产量的完成、质量、原材 料消耗率、考勤、团结、纪律等多方面考核。 动态性。员工绩效会变化，这要求在绩效管理的时候，我们不要局限于最初对员工的评 价，不要受最初印象左右30. 绩效管理的系统构件有哪些? 绩效计划? 持续的绩效沟通? 数据收集、观察和做文档? 绩效评价（评估）会议? 绩效诊断和辅导? 再计划31. 简述绩效考核的内容。德：是员工的品德素质-能:是员工的能力素质-勤：是勤奋敬业

23、飞精神- 绩：员工的工作成果32. 常见的评价人来源有哪些？并简述每一个主体的优缺点。- 直接上司（熟悉员工工作内容、标准与表现；有利于观察；能强化权威和命令链；易于为员工所 接受；容易掺入主管个人情感因素）-同事（接触频繁；了解工作与表现；对晋升预测较为准确；易造成相互竞争）- 下级（熟悉上级的各种能力；很少被采用：破坏权威；控制不好易造成打击报复）逼自我评价- 客户评价-360度考核33. 简述亚当斯的公平理论的内容。其基本内容包括三个方面：1、公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平 而定。如果得失比例和他人相比大致相

24、当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴 奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静， 甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。2、公平理论的模式（即方程式）：Qp/lp=Qo/lo式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。3、不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至 岀现逆反行为。个体为了消除不安

25、，一般会岀现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上 造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人 的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。34. 简述影响薪酬制定的因素。内因：职务的高低技能等级工作的时间連工作环境（危险性.舒适性）迎年龄与工龄卩领导凤格迪企业的丸付能力35. 简述薪酬制定的基本原则。合法性经济性激励性竞争性公平性适用性外因：生活费周与物价水平地区和行业间的工资水平劳动力市场的供龙狀况迪劳动力的潜在替代物（资本）凤俗习惯 36. 简述斯坎伦计划的主要原理。合作同一能力参与制收益分享三.论述题1.试论述传统人事管

26、理与现代人力资源管理的区别。管理项目人力请源管理传统人事管理管理理念视页工为有价恒的重要资源视负工为成本负担管理活动的目的满足员工自我发展的需要 保障组织的长远利益的实现保障组织短期目标的实现管理模丸以人为中心以事为中心管理视野广阔、远程柱挟窄、掘期牲管理性质战术、业务牲管理潔度主动、注菱开发被动、拄重管好管理功能功能有敢整舍、注重杲统性单一、分散管理活动内容丰富简单在企业管理中的地住执行层与英他那门的关系和谐、合作对业、抵融部门属性生产与效益部门成本扌负耗部H2. 试论述人力资源管理的重要性。一，人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要二，人力资源管理对于组织中组织管理目标的实现具有重要的

27、意义三，人力资源管理能够提高员工的绩效四，人力资源管理师现代经济发展的需要五，人力资源管理是组织竞争力的重要因素3. 工作设计的中心是人还是工作？4. 当一个组织岀现人员短缺的时候，一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡?把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点岀台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工外包添置新设备，用设备来减少人员的短缺5. 当一个组织岀现人员过剩的时候，一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡？扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其

28、他企业鼓励提前退休减少工作时间减低工资与减少福利鼓励员工辞职临时下岗r 口裁员卖掉或关掉一些子公司6. 你如何看待裁员？? 裁员的积极意义? 降低成本，尤其是劳动力成本，提高企业未来的竞争能力；? 技术变革减少了对人力资源的数量需求，满足了结构性调整的需要；? 兼并和收购 减少官僚性日常事务，替换岀管理人员和一些专业技术人员；裁员的消极面-短期获利，但长期效应可能是负的；裁员导致了人才的流失，而且常常阻断了人们赖以发展创造力和灵活性的社会网络- 许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产一一许多公司以重新雇佣来收场。- 侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿

29、冒风险； 员工看不到晋升与发展的希望，士气低落一一主动辞职- 裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象一一难以招聘7. 对于 养人不如挖人”你是如何理解的？高级管理人才短缺一直是困扰着企业的难题。在感到内部人才缺乏和培养太慢的双重心态下，企业纷 纷从外面引进人才，也就是通常所称的“空降兵”。不论时间长短，“空降兵”演绎的常常是“南橘北枳”的故事，对企业文化的水土不服成了一道迈 不过去的坎儿。一方面是频繁发生的“空降兵败走麦城”，另一方面，培养企业“自家”人才正在成为更 多企业的共识。俗话说，外来的和尚好念经。然而，多数“空降兵”的“经”并不好念。一方面，他们过于自信自己对企 业的掌控，不愿对任何

30、企业旧有的习俗有所适应；另一方面，企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有 岀格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题，这使得“空降兵”以后的工作更加举步维艰。“挖人”不如“养人”许多位居世界500强名单中的国际知名跨国公司如通用、IBM都非常重视培养“自家”人才，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励人才积极向上。8. 培训的失败，很多时候都是因为培训需求的错位。请谈谈如何确定培训的真实需求培训需求分析组织层面的需求工作层面的需求个人层面的需求21组织层面的需求=2.2工作层面的需求:龜改进工作业绩無晋升曇开拓新市场或引进新技术新

31、员工的进入占要解决具一问還4旋组织更革K确认-项职务或工艺K将职务分解为若千项主要任务n吾将每一个任务分解为子任务K确定完成每一项任务和子任务所需的技能K确定对哪些扌支能需要进行员工培训202.3个人层面的培训盂求9.试论述影响我们职业生涯成功的因素有哪些?- 个人的生物构造：健康、体能、天资和其他遗传因素一一能做什么?- 个人的性格、能力、意志品质：决定适合做什么？- 价值观、态度以及由此决定了的生活目标、抱负与手段：决定成功否？ 解决问题的经验：决定工作的效率和成长的速度- 家庭：社会人-组织因素-组织类型、组织文化、组织规模、组织生命周期阶段请回答乔-哈利窗模型的内容，并谈谈该模型对个人

32、的意义。21二 1 了 解自我e哈理窗 (The Johari Window)卄放的自我(Open Self)回* 1-二迷失的自我一(Blind Self)A 自我揭囂Vi ! l!隐蔽的自我(Hidden Self)未知的自我(Unknown Self)22#10. 如何衡量管理者的绩效?11. 绩效管理不等于绩效考核”。谈谈你对这句话的看法。- 绩效考核(或绩效评价/绩效考评)收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息 情况的过程。观 绩效管理是一个系统过程，从建立公司的目标和计划开始，需要对公司的绩效进行衡量或评价，并且用评 价所得的结果指导公司绩效的改进，最终实现目标。绩效管理不等于绩效评价不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。前者只是后者的一部分。- 绩效管理是：一个持续的交流过程经理对员工做某事- 迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表工作13 在绩效考核的过程中，我们常常会碰到哪些问题?#