单元二：作为同事的职业经理

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第36页 共36页职业经理十项管理训练管理技能之一：角色认知大家好，我们在上周的课程中主要引导大家学习了作为一个下属的职业经理人的角色定位职务代言人。我们大家再回顾回顾，看有没有掌握作为下属的四项职业准则，有没有避免作为下属的职业经理常见的角色错位。如果您已经掌握了第一节的内容，那我恭喜您已经找到了作为职业经理人三分之一的角色定位。那下边我们将开始第二单元的学习。通过本单元的学习，我们将掌握建立内部客户关系的理念和要点-本章节目录单元二：作为同事的职业经理职业经理之间的关系内部客户关系为什么不能把对方看成客户内部客户原则的要点内

2、部客户服务的四个特性角色认知作为同事的职业经理单元二 作为同事的职业经理职业经理之间是-内部客户关系职业经理在与自己平级或平行的经理面前是什么角色呢？最常见的说法：是同事。同事，应当没有说错。同事同事，一同做事。只要在一同做事，就可以说是同事。但是，这是一种相当含混不清的说法，不但没有说清楚中层经理的角色，反而掩盖了其中的问题。应当说，在公司里，职业经理之间的矛盾、冲突是最多、最让头疼的：一点小事情扯来扯去。恨不得过了三年了还不时翻出来说说，相反，其他部门对自己的帮助一点儿也不记得了。一件很重要的事情踢来踢去。明知这件事情对于对方的部门，甚至对整个公司来说都是十分重要、性命交关的，但还是一付公

3、事公办的样子，非要搞清楚是谁的责任再说本位主义。都只想本部门的事，关心本部门利益。一旦有“伤害”本部门利益的事情，马上找这个找那个，多年的同事马上变成“敌人”，横眉冷对，甚至恶言相向。许多中层经理抱定的哲学是“事不关已，高高挂起”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。别人为自己做什么都是应当的。到财务部门报销，你财务部的职责之一就是给各部门及时报销费用。到工厂催货，“你们厂子里的人干什么吃的？还要别人催？”让销售部催回款，“你们不催，我们可不管，反正将来又不用回款考核我们”如果在公司里，我们相互把对方当作客户？当成客户看待是一种什么样的角色？让我们回顾一下酒店吃饭，别人如何对待我们的（当然，是

4、我们认为满意的酒店、满意的服务）：刚走到门口，就有人将门拉开，说一声“欢迎光临”，然后领位小姐将你领到座位上，你坐下后，马上有人问你喝什么茶，然后递上毛巾，放好餐具及时送上可口的饭菜，服务生就在不远处，既不太近令人太别扭，又能及时发现你要什么并及时为你送上再让我们回顾一下，当有一位大客户时，我们会做些什么：你会找一辆高档的车，亲自去机场迎接。如果人家来的是总经理或其他高级别的人，你会请公司老总出面，去接人家。然后给客人安排好下榻之处后，接客人来公司参观。不等客人问起，你已经将宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品能够给客户带来什么利益等等面带笑容地、不厌其烦地一一介绍然后，陪客人吃饭、

5、休闲、观光、想客人之所想，客人没想到的，你可能早就想到了充分了解客户的需求及时、周到让客户满意可以看出，良好的客户服务的特征是：如果你在公司里，与其他经理打交道时，受到了这样的待遇：你是研发中心经理，拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，老总说行就报，老总说不行，你们就要想办法，好不好？反正你们不要再来回请示，来回跑了”你是销售部经理，接到行政部经邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我们这里误了你的事”你是

6、研发中心经理，根据计划，你想在下个月招聘几个系统工程师，还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划下个月招聘几名系统工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备”如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之队”。如果经理的角色相互为内部客户的话，就应当事先了解他人的需求，然后根据对方的需求安排自己的工作。他会及时、周到，替你着想。关键在于，就像对待外部客户一样，会将对方是否满意作为衡量自己做得好与不好。而

7、唯一标准：对方满意，就是自己的职责尽到了，自己的工作做好了；对方不满意，就是自己的职责没有尽到，自己的工作没有做好，一切以客户（对方，作为同事的其他中层经理）为中心，一切以客户满意为中心。为什么不能把对方看成客户现在的问题是：既然大家都非常愿意他人将自己当作客户，非常愿意享受其他经理给自己提供良好协作。那么，为什么实际情况不是这样呢?为什么大家做不到,做不好呢?特别是,我们对待外部的客人,许多是素昧平生,从未曾谋面的陌生人,是那样的客气,那样周到,那样替对方着想,而对自己人,对这样几乎整天低头不见抬头见,甚至整天在一起吃饭喝酒的经理们,却常常横眉冷对呢?为什么?为什么对自己人还不如对一个外人?

8、原因之一:经理们都清楚:外部客户是我们的“衣食父母”,得罪不起例系统集成部专门负责做保险行业的系统集成业务.系统集成部经理知道如果不与保险公司保持良好关系,就没有订单.没有订单,就没有饭吃,部门里技术再好的工程师,设计师都无用武之处。内部同事之间却不这样认为。一些销售部门认为是自己养活别人，“给你们这些职能部门发工资的钱是我们业务部门一分一分地挣出来的。是我们养活你们，你们应当搞好后勤保障工作，服务好才对”而许多职能部门的经理却认为：“是老板给我发工资，又不是你们发工资，我是上司任命的，当然要尽职尽责。再说，谁说是你们养活了公司？公司是一个整体，从研发、质量、生产、储运、营销、售后服务、财务、

9、人事、行政谁离开谁都不行，没有好的产品，累死你们也销不出去，质量不过关，客户也不会买，没有财务管理，说不定销的越多，公司亏损越大呢”总之，在内部，几乎没有人认为其他部门是自己的“衣食父母”。原因之二：一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同其中的重要原因是“管”和“被管”有权力和利益的直接关联。公司作为一种组织，权力结构是自上而下的。作为下级，会很清楚地知道的“天职”是服从上司，不服从是不可以的。在组织中，上对下在许多事情上是强制性的。例销售部肖经理的直接上司是营销副总裁。肖经理作为营销副总的下属意味着必须“听命于”上司，并必须向上司报告，否则同亲，作为上级，也很清楚自己在下属那里的地位

10、和角色。就是因为有权力、地位作为支撑。经理之间，一般来说是平等关系，没有权力的强制性。如果人家不买你的账，你只能向你的上司汇报，通过你的上司循组织管理关系求得解决，或者是你自己与人家沟通，得到人家理解和认同后才行。例你是研发中心经理，你们部门的一次外购中，商家由于某种十分特殊的原因没有开具发票，只开了一张收据。到财务部报销，财务部经理坚决地退了回来，你去找财务部经理说明原因，希望能通融一下，财务部经理告诉你不可能。你心里很生气，心想公司给回扣送好处几时要发票了？何况我们这次确实有特殊原因。这不是故意刁难吗？于是，你最后找到研发副总，研发副总又给财务副总打了招呼，财务副总又给财务部经理打了招呼后

11、，问题才得以解决。原因之三：自己职责的价值最大几乎所有的经理认同自己的部门，认识到本部门在公司中的功能。但是，由此认为别的部门没有自己重要，由此从心里看不起某些部门，显然是一个误解，或者说是一个很大的错误。请看一些部门是如何看自己，如何看别人的！“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们也不体谅我们的困难，我们任劳任怨的工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”生产部门心目中的自己其他部门对生产部门的看法“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界，根本

12、不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了，早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”“公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功，我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题；幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加”市场部门心目中的自己其他部门对市场部门的看法“他们是一群不切实际的幻想家，只仰望天上

13、的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对。”“公司的利润靠我们。我们整天风里来，雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不像其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报、空谈清议，那有什么用呢？”销售部门心中的自己其他部门对销售部门的看法“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好像公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为自己，为了拿提成？没高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！

14、不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。就是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早就被他们销耗光了”“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产是不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激励人、培育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有

15、优秀的工程师吗？人力资源部心中的自己其他部门对人力资源部的看法“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了”财务部门心目中的自己我们是公司资金的守护神。我们控制以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部的主张得逞，我们会买更多昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于

16、业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。“他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。”其他人对财务部门的看法工作中的许多麻烦、冲突，源于对“部门价值”的错误理解例在许多公司里，销售部门最“牛”的，队伍也是最庞大的，有的公司销售的职位系列是：营销副总销售总监大区经理地区经理销售主管高级销售代表销售代表。当销售部门认为“我们部门的价值最大”时，引发的后果是可怕的。可能引发的后果我们偏偏不给你办！ 你们养那大的队伍干什么？不是想多养官多花钱吗？ 谁做的不重要？我们

17、才不买账呢！乱花钱可不行，审核时得盯紧点。大家都一样，谁绩效高谁收入高。没有我们的话你们什么也做不了。销售部门的潜台词其他部门都是为我们服务的。有的部门实质上可有可无。我们做的一切对公司对来说都是最重要的，所以要全力以赴保证的。怎么做都是应该的，比如销售费用。我们应该比其他部门收入高。公司其他部门都是花我们挣的钱，或者说公司其他人是靠我们养活的。我们在公司中，不是常常这样吗？其他部门不是也这样吗？显然，“我们部门价值最大”这种想法会成为许多相互沟通、团队协作、角色认知上障碍。原因之四：对职责理解的偏差既然组织规定了每个职位的职责，按照我们通常的理解：这是他该做的事，我凭什么讨好他？例我是一位经

18、理，我们部门即将接待一位十分重要的客户，根据公司的规定，填写了派车单送到行政部，希望行政部派车去接人。如果行政部按时派了车，不会有任何要感谢的话和感觉，我会认为这是很自然的事情。行政部嘛，就应当保证我们用车嘛，这是你们的职责所在。这就像我去饭店吃饭，我花了钱，你就应该给我们服务好。只不过，买单人不是我，而是公司而以。公司已经为你们行政部给我们服务买单了，你凭什么不服务好呢？如果行政部由于某种原因，不能及时派出车，或者派出的车子不能代表公司对客户的尊敬，我当然就会很恼火。如果我与行政部经理的私人关系比较不错，我会打个电话说一声：“老兄，快想个办法，支持一下，这次这个客户很重要”；如果私人关系不好

19、，过去曾经有过一些私人恩怨，我会认为行政部经理正好借机打击报复。如果每位经理都这样想的话，结果只能是：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那不怪我了。这是他们分内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样？你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧？内部客户原则的要点如果职业经理将其他经理和同事看成是自己内部的客户，经理与中事之间的关系到和角色就会发生重大的转换和改善。要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商其他经理到我们部门来找我，是来“购买”他所需要的“产品”（支持和服务）。而我呢，像外部供应商一样，

20、顾客上门来了，该向客户（其他部门）“出售”我的“产品”（支持和服务）了。例不仅仅经理之间，其实上下级之间，你与其他部门的员工之间也是客户关系。上司也是你的客户，其他同事也是你的客户。当上司向你表达期望或下达指标时，实际就好像一个客房向你订购产品，当你将上司交办的工作做好了，等于你向上司提供了好产品，上司也等于从你这里买到了他所希望的产品。下属也同样如此。研发部需要招聘几名软件工程师，于是向人力资源部提出招聘需求（下订单）人力资源部必须招聘到符合研发部要求的人员（提供合格产品），否则就是工作没有做好（违约）。要点二：同事是我的衣食父母公司为什么要花这么多的工资、福利、保险、办公费用等来聘用你呢？

21、想过没有？或者说，公司用来给你发工资、奖金、福利、保险等等的钱是哪来的呢？想过没有？显然，公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的。你的工资、奖金、福利又是从内部客户那里挣来的。外部客户是公司的衣食父母，是上帝，没有他们就没有公司，也就没有公司这么多人存在的理由和基础。内部客户（同事）是每位经理的衣食父母。试想一下，没有其他部门和人员的需要，设置你这个部门做什么？养活你这个经理干什么？例显然，同事们的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理由，他们是我的衣食父母。不是像过去那样，老以为自己的工资是老板发的，实际上，是同事们发给你发的，离开他们，你在公司里一文不值。如果其他部门不用招聘、

22、不用培训、工资自己核、保险自己上、考核自己做、那么养着你这个人力资源经理不就是多余的了吗？要点三：将同事当作外部客户试想一下，你现在的公司搞了一个内部改革，将公司的各个部门都独立成公司：研发中心成为独立的技术研发公司，销售部成了可以销售任何公司的任何产品的销售公司，财务部成了财务顾问公司，人力资源部成了人事代理公司，行政部成了牧业公司、快递公司、出租车公司、保安公司反正都成了独立的公司了，可以自己决定采购谁的产品（支持和服务）了，以你的部门现在的工作作风、工作效率、工作质量，他们愿意找你（采购你的产品）吗？这不是一个无聊的假设，而是一种真实的图景事实上，我们在公司内部，向同事们提供服务的质量和

23、效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户提供的产品和服务。如果将公司的各个部门都独立成为公司，再以独立的、有能力的在市场竞争当中获胜的公司的角度看，目前公司各部门为内部客户服务的水平，特别是再看看你自己的产品和服务（工作作风、工作质量、工作效率），你可能就会得出这样的结论：怎么是这样一批水平低下的、糟透的公司呀！以这种水平在市场中竞争，不被饿死才怪呢？那么，试想一下，由水平这么低下、服务这么恶劣的公司组建成一个大公司，联合起来生产某种产品的话，又能生产出来什么好的产品呢？也许，你自己所处的公司正是这样一种状态，你自己正是那个生产伪劣产品的人。作为职业经理，我们经常抱怨别的部门，抱怨别人，可是

24、，我们中间又有谁真的意识到，只有每一个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精品。只有我的部门，我本人为其他部门，为同事提供高质量、高效率的支持和服务（产品），对方才能在下一道工序中做得更好呢！再让我们想一下，如果公司的各部门都独立成为公司了，需要自收自支了，需要创造利润了，需要选择方便、快捷、及时、周到、节省的服务和产品了，人家科学实验人选择你吗？不要以为你像过去在计划经济下的国有企业一样，是垄断性的。在公司里，别人不得不来找你们人力资源部、研发部、储运部、财务部等等，不找你们，他们又能找谁呢？在公司内部，之所以许多经理没有内部客户的概念，也正是因为在公司内部和经量“独此一家，别无分号”，坐享

25、其成而养的“来找我们时再说”的恶劣习惯和作风。只要我们回想一下，在一些垄断性的国有企业，如电信、电力、铁路等等的服务，再回想一下我们去一些行政机关办事所遇到的“门难进、脸难看、事难办”的现象，就知道为什么在公司内部享受不到客户的待遇，或者，为什么不能像对待客户那样对待其他部门的根源了。也不要以为反正公司各部门不可以独立成一个个公司，所以，就认为上面的“试想一下”仅仅是试想。市场经济中企业间的竞争越来越加剧，国家经济中垄断性行业一个个被打破、垄断性企业一个个被分解，被推向市场公司里的许多工作逐步出现一种“外包化”趋势。例“第三方物流”将公司内部的物流工作抢了去；“信息处理中心”将公司客户信息处理

26、的生意也拿走了；广告公司将广告设计、策划业务也包走了；人事代理机构将公司的人事档案、福利、保险工作也代理了。所以，千万不要以为公司内部无法独立，所以无法消除垄断，消除那种低劣的支持和服务。公司可以采取的方式是很多的：例在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标。建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制。建立相应的奖惩和淘汰机制。如果有的人还转变不了观念，搞不清楚内部客户的话，就将你的同事都当成外部客户好了，你可以给自己订立这样一条标准：凡是与我相关的同事和部门，我提供支持和服务不低于把他们当作外部客户看待时的水准。一个现象是：“我买单、我花钱，所以我是大爷，想让你做什么就做什么”；另一现象是

27、：“在公司内部嘛，大家互为客户，不能只让我们部门伺候他，怎么不见他也把我们当作客户的时候？”要点四；克服“客户陷阱”一种是销售部门。销售人员、销售经理认为：“公司的收入、利润是我们挣回来的，你们其他部门都是靠我们养活你们，所以你们为我们做什么都是应该的。”另一种是部门所谓的职能部门，如财务部，总办、人力资源部等等。这些部门的人员和经理认为：“我执行管理职能。从制度和规章的角度，我们内部客户是公司老总，甚至是董事会，让他们满意才算工作做好了。如果其他经理提出什么都满足他，那公司还要规章制度做什么？公司岂不会乱套了？”在公司里，有两种部门是最容易出现“客户陷阱”的。“客户陷阱”的第一个现象是容易纠

28、正的，或者说容易建立正确的客户观念。我们知道，如果去酒店吃饭，为了保证座位，我们会打电话预约，提前订下座位，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老了来花钱来了，还不赶快伺候老了？”如果座位真的满了，我们也会有秩序地排队，或者去别的酒家。去吃饭时，我们绝不是光着膀子，穿着大裤衩就去了，那是不文明、不礼貌的行为，即使我们是去吃饭花钱，当服务生服务时，我们也会说声“谢谢”表示礼貌，也会尊重他人的劳动。内部客户也一样的。财务部门应该在每周一下午为你报销费用，为你这个内部客户服务。但是，你也必须遵守作为客户应有的礼貌和规则。例如，你周一下午因事没来得及报销，周二下午嚷嚷着要报销，而这时人家财务部门有别的

29、工作安排。这时，你责怪财务部不给你报销你就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位不提前约定，推门就要进来要求办事。早就签了合同，到时候要给供应商打款，却不事先同财务部门沟通（预订座位），到打款时才到财务部要支票（要座位），财务部现金紧张时就指责“早干什么去了。”答应了星期三给财务部销售报表，到了星期五还不见动静，问起了才说因事还没有搞好，不问就不吭声。让人力资源部在十天内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位

30、。“到时候，误了工作可不能怪我们。”其实，在公司内部，像这样自以为是、持有错误观念的内部客户大有人在：10天之内招聘1名美国MBA，并且要有5年IT行业经历，要知道中国IT业也就是最近两三年才发展起来的呀！这个招聘要求就像“关公战秦琼”一样，是根本实现不了的呀。所以在公司内部，也和在外部一样，当你是客户时，应当是一位礼貌、文明、善于合作、关于替他人着想、懂得规矩的客户，而不是一位蛮不讲理，只顾自己不顾别人的客户。第二个现象也是可以克服的。其实，之所以一些中层经理在公司内部有这种想法，关键是没有搞清楚在公司内部，也和公司外部一样，有一个供应链。例如果你们公司是彩色显像管生产企业，你们的供应链就是

31、：矿厂稀土金素生产厂玻壳生产厂彩色显像管生产厂你们厂在供应链中，后者的企业是前面的企业的客户，前面的企业是后面的企业的供应商。一般来说，在企业链条中的所有企业都是既是供应商又是客户，也就是说，只要企业，都需要向客户提供产品和服务，又要采购产品和服务。在公司内部，也存在着供应链，只不过平时大家没有在意，并且有其特殊的表现形式罢了。第一种：内部物流例采购供应部 生产厂 储运部依据原材料和产成品增值方向流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。第二种：服务流包括：行政部向公司向部门提供办公管理、办公用品采购、安全保卫、后勤保障（订票、邮件寄发、工作午餐、交通、通讯等等）。人力资源部为员工办理保险、人

32、事档案、为各部门招聘、培训财务部为相关部门输报销、预支、结算、汇总、托收技术部向业务部提供支持和服务。服务流的特征：一是供应一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供（行政部向各部门提供办公用品也是种服务，而不是提供产品）。二是这些服务供应常常会被向别人提供服务的部门或人员以公司规定、上司指示的形式所掩盖。第三种：信息流包括：各销售部门向财务部、总办、研发部门提交的报告、报表和其他销售信息等等；研发部门向人力资源部、技术部、财务部提交关于研发工作的设想、时展、人力、资金、技术的需求计划等等；其他用于决策、安排工作计划的必要的计划、统计数据、方案报告等等。通过对于内部信息供应链的分析表明：

33、其一，内部客户循内部供应链次序而形成的。像外部供应链一样，前端是后端的供应商，在公司内部，谁是谁的客户这种关系也是颠倒不了的。其二，这三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。例按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。这两种供应链的交织，就造成公司内部各部门、各中层经理在角色上既是客户，同时又是供应商。由于服务有明确的指向，信息有明确的流向，所以，其实并不能判断谁是客户谁是供应商。或者，在这哪种情况下，谁是客户，哪种情况下，谁是供应商。例在上例中，在为销售部门

34、提供费用报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客店，也就是说，财务部应当以为客户服务的理念和品质为销售部服务；在应收款回收统计、销量统计、区域销状况售统计、销售合同执行信息、应收款回收信息、经销商返点信息等等必须递送财务备案的销售信息时，财务部客户，销售部是供应商，销售部应时时想到财务部这个客户，对什么样的销售信息，在什么时间，有什么样的要求。要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变在公司内部，各中层经理都习惯于从自己的职位责任和权限出发安排工作。例人力资源部任经理是这样设定自己的工作目标和工作计划的：第一，了解公司在2004年度的经营和发展目标，了解主管人事的副总

35、甚至老总对人力资源工作的期望第二，结合人力资源部的职能，结合自己的责任和权限，制订人力资源部2004年工作目标；第三，与上司（人事副总）沟通，进行目标对话，最终确定人力资源部2004年工作目标；第四，将目标分解，为下属（人力资源部职员）制订个人工作目标；第五，在目标确定后，拟订具体的行动计划。可以看出，这种制订工作目标和工作计划的方式和思想完全是以分解上一级工作目标，以职责为基础的。这种方式和思路十分明显的潜台司是：订单已签，款已打，只管生产好，产品有用没用是人家的事，就像生产彩管一样。年初我们人力资源部的工作目标已经确定了（相当于订单已经签了），领导也同意（相当于已经打款了），剩下的事就是我

36、们如何完成工作目标的问题了（相当于只考虑生产就行了），至于完成我们工作目标对全公司工作目标的实现有没有用，就不用我操心了。生产彩管如果你的公司为外部客户供应彩色显像管，这个潜台词可能就是对的。是啊，人家客户年初订购50万件，预付款已打，并且按时付款，你的公司作为供应商，责任就是按照合同生产，保证供货就行了。至于客户最后用欠的彩管生产出的彩电能不能卖出去，赢利不赢利，打不打价格战，那都是人家客户的事，你就不用管了。以职责为中心单纯的以职责为中心有明显缺陷的缺陷分析：你完成这些工作目标为了谁（就像你生产是为了谁一样）？谁在用你的工作成果，或者说，谁需要你的工作成果（谁用你的产品）？是上司吗？是，但

37、是上司仅仅用很少一部分。你的大量的工作成果（产品）的实际用户是公司的其他部门，是公司的中层经理。你人力资源部是为保证他们的人力需求而招聘的，保证他们人力素质和能力而培训与开发，保证他们的人员积极性而制订激励政策既然是其他部门用你的工作成果（产品），他们是你的实际客户，你怎能不管他们的需求，只顾埋头工作（生产）呢？许多职业经理只把眼光盯在“履行自己的职责，达成自己的工作目标上”，却不管他的内部客户的实际需要。就相当于你整天在生产却不管客户要不要你的产品一样。回想一下，我们在公司里，这样的无用功，或者是谁也不需要的工作，甚至是给别人添麻烦的工作做是还少吗？实际上，根据职责分解出工作目标掩盖了一个真

38、实的情形。那就是：那就是向你下订单（工作）的是你的直属上司，但是实际上用户却是其他部门和其他经理。这就相当于签订单的人不是用户，用户不签订单。其他部门（用户）使用你所工作成果（产品）时，由于不是他们自己订的货，所以，他们的需求没有被充分了解和考虑，常常出现他们所需的你不给，你给他们的他们又不需要的尴尬的局面，并且常常因此发生冲突和纠纷。由于其他部门没有同你签订“合同”的权力（你的工作目标由你的上司来决定，他们无权干涉），所以，你的工作成果（供货）好不好，需要不需要都必须要，不要就是他们的问题了，不是你的问题了，反正你是完成工作目标（生产任务）了。在公司，许多经理不就是抱着这种心态工作吗？然而，

39、这样的状况，怎能形成一个高绩效的管理团队，怎能形成一个有强大竞争力的公司呢？如何向以内部客户的需求为中心转换方式一：“让客户订货”过去，是上司订货（制度你的工作目标），把实际用户排除在外了，现在让其他部门参与到你的工作目标的制订中来，你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。也就是，你的工作目标和工作计划。也就是，你工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的（显然，你今后的工件，就是按照用户的需求生产）。国际上成功企业的通行做法共同制订公司目标让所有的中层经理参加，共同制订公司的年度目标。这种共同制订也不仅仅是各部门经理介绍

40、关于本部门的工作设想，而是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），从而充分了解公司和其他部门的期望和需求。目标对话在制订工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他 他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望的支持，然后以此为基础制定出自己的工作目标和计划，并向有关的经理通报。例通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部经理了解到：研发中心今年的研发计划是这一计划可能因原因提前，可能因原因而推迟，他们最大的挑战是在这种情况下，他们的在人力资源需求有两个，而这两个方面对他的研发目标的实现有重大影响。一是能否在

41、计划时间内招聘到合适的系统工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走那么，我们人力资源部应当做的是人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，最终制订自己的工作目标和工作计划。方式二：“从客户那里发现商机”“商业机会是从客户那里发现的”，工作的目标和工作的内容也是从外部和内部客户那里发现的。显然，你工作什么，不仅仅来自于你的上司的指示，更多地来自于你积极地去发现你的内部客户（上司、下属、特别是其他部门的中层经理）的需求。看看他们需要你做什么，然后，根据他们的需求调整或制订你的工作目标和工作计划。成功企业的做法让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他中层经理那里发现

42、你的工作长和工作内容，那么你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？通过科学的绩效考核，使中层经理的工作成果指向其他服务的对象，而不仅仅指向上司。建立定期的、有效的沟通机制，帮助中层经理们互相了解对方的需求。要点六：“让内部客户满意”将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意“上。也就是说，你做的好不好，行不行，不是由你说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经做尽到了责任”“我做了我分内的事”“该我做的我已经做完，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。你也不可以说：“老总都说我做的不错”“上司交办的工作都做完了”“看

43、初制订的工作目标都圆满完成了”。这里，即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户你的上司可以交待了。但是，这样是不够的。只有你也让其他部门、其他职业经理满意了，他们对你的工作的评估也很高，表示满意，才算你“尽到责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。内部客户满意的评价有两种方式一：日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价。例财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的当事人用“好”或“不好”或分五档评价即可。这里，许多经理会说，这种方式太主观，一是可能有一次“没伺候好”，他们可能就否定多次做的好，给你评个“不好”

44、；二是其中会有一些其他个人恩怨影响评价；三是有些人无理要求怎么办？不满足就可能“不好”；四是可能在其他事情上怕财部，所以不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。其实，这种评价方式是科学的，并且被国际上普遍采用的方式：原因之一：“一次否决”是十分有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家修厂家迟迟不来修，想退又不给退，你一定会说：“这个电脑公司糟透了”。当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”。你公司的产品也是这样，你只要得罪一次一个客户，他不但不会经常骂你，一项国际调查表明，他还会给三十个人说你公司的坏

45、话。在客户服务上，现实就是这样残酷。内部客户为什么就要降低评价标准呢？原因之二：个人恩怨影响评价是有的。但是，不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价；原因之三：大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。想想你们是如何对待外部的无理要求的。原因这四：利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对于一个已经能够在职业经理、在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，当然会出现负面的后果。方式二：共

46、同设定目标，用事先约定的标准衡量。例评价的标准是：日期：项目启动前三十天人数：五名任职资格：见职位说明书为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话，设定的工作目标是：在研发项目启动的前三十天，符合招聘条件的五名系统工作师 必须到岗。这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的均是以事实评价为基础。内部客户服务的四个特性真实的瞬间肖经理前往广州出差，住在一家三星级酒店里，因为第二天早上有事需要在五点钟起床，肖经理于是总机：“请问可以morning call(叫早)吗？“当然可以，先生，请问您约在几点？”“五点整。”“好的，我们将在五点钟准时叫早。”肖经理沉沉

47、地入睡了第二早上，随着一阵急剧的门铃声，肖经理被惊醒了，“谁呀！”“先生，您约在五点起床，现在已经五点零五分。”“不是电话叫早吗？”“是的，我们通过电话叫你好多遍，都没有听到您接电话，怕您睡过头，所以让我来敲门叫本性醒您，请问耽误您的安排了吗？”肖经理很感动：“这里的服务真好！”肖经理前往青岛出差，住在一家大酒店。进门后，刚一换拖鞋，肖经理就气不打一处来原来，这种拖鞋是一次性的，用料太薄，穿上没走几走，拖鞋就裂开了肖经理很生气：这里的服务真差！这就是“真实的瞬间”！酒店里的服务，严格来说，也是一种产品。它与有形的产品不同，例如与彩色电视机相比，是一种特殊的产品。在国际上，称之为“经历产品”（e

48、xperience products）。这种“经历产品”有4个特性：特性一：无形性服务是无形的。购买之前看不见、摸不着、不能试听、试用。不买来经历一番，你就不知道质量如何。可是你买来经历一番，发现不好时，已经不能“退货”了。就像你住了一晚恶劣的酒店，生了一肚子的气，你喊“退房”，但是钱还是照付，只能是下次不再住这里了。这就是“经历产品”的无形特性。这和有形产品，如彩电不一样，彩电，我们可以看得见，摸得着，可以试听、试用、不好，还可以退货。特性二：不可分性服务是不可分的。整个服务由提供服务都的动作、语言、仪表、时机、眼神、态度等等组成，并且与环境、相关服务等等形成一个整体。单一的一方面拿出去，一

49、文不值。酒店里不能“我大堂登记多少钱、微笑多少、开门多少钱”，这些服务拆分开后，就不能卖钱。这和有形产品不同。彩电拆开后，彩色显像管可以是一个单独的产品，可以卖钱，控制板是一个单独的产品，可以卖钱，音响也是一个单独的产品，也可以卖钱。特性三：可变性服务的可变性在于：服务是由人提供的。那么，今天情绪好的时候，提供的服务好，情绪不好提供的服务就差；这名服务人员训练有素，提供的服务就好，换一名服务人员就差多了。我们有时去酒店，这次去感受不错，下次去就感受就不好了。特性四：易消失性良好的良好服务特别容易消失。不像建的酒店放在那里，谁也搬不走。一个服务非常良好的酒店，可能会因为内部管理出了点问题，服务很

50、快就内部客户满意，也是在于“真实的瞬间”不要以为公司内部各部门之间的内部客户满意多么高级，其实是与酒店的这种服务在方式上是完全相同的。到酒店去，我们评价一个酒店的服务与不好，完全在于我在接受服务的瞬间得到什么。我如果在这个瞬间得到了良好的服务，我就会认为这个酒店的服务是好的，相反，如果在这个瞬间我遇到了恶劣的服务，我就会认为这个酒店的服务是差的。如果肖经理在青岛的这个酒店里，感受到服务都不错，又刚好穿了一双比较结实的拖鞋，也许，他会评价这个酒店不错。评价的好坏完全体现在了“穿鞋”、“叫早”的这一瞬间了。这一瞬间是真实的，感受到的。一个酒店，能够给客户服务是怎样的，完全在于能否长期给每一位客户的

51、“真实的瞬间”是怎样的。不好了。某个人服务很好，也许刚一表扬起来了，好的服务就不见了。在公司内部，如果我们真心将其他部门当作自己的内部客户，从而向对方提供良好的服务的话，这种服务也有以上四个特性：特性一：内部服务的无形性你在年初制订工作目标时，信誓旦旦，要为销售部提供良好的支持，要解决研发部门的某某问题，要配合某某部门的工作等等。你的这些目标呀，承诺呀，计划呀等等，都是无形的，大家事先看不见，摸不着。只有你做到了，大家感受到期，经历过了，才会对你当初的目标、承诺、计划做出相应的判断。你无法拿出一个“样品”来让大家信服你，你只有做出来才能让大家信服你。这就意味着：内部客户满意，关键在于做到所说的

52、，而不是说到所做的。特性二：内部服务的不可分性在公司内部，由于大家朝夕相处，比较随便，加上工作日复一日，年复一年，旷日持久。所以“做好一件事并不难，难的是做好每一件事情”，让其他部门在每一个“真实的瞬间”当中感受到你出色的工作。公司内部，各个部门都很容易原谅自己：“哪能每件事都做好呀，只要你们将主要的工作、关键的工作、大部分的工作做好，就已经很好了。”一旦其他部门在“真实的瞬间”刚好感受到你部门不好的工作时，就大喊冤枉：“我们为他们部门做了那么多的工作他们视而不见，比如年月日，我们做了事。昨天因为一个很偶然的原因怠慢了一下，就马上传得满城风雨，他们也太难伺候了吧？”岂不知，你为内部客户提供的支

53、持和服务是不可分的。你不能用某一件工作做好了，就自认为内部客户应当满意了。特性三：内部服务的可变性由于在许多公司里，内部客户的意识都比较淡漠，所以，为其他部门提供的支持和服务可变性特别大。今年开了个会，什强调了一下内部客户意识，明天可能各部门就会有很大改变，某一个方面考核到了，上面抓到了，就好一阵子，过了一阵子，又“反弹”回来了，与其他部门的关系又成了老样子：“一个个部门各守职责，你不找我，我不找你，你有事不办不行，就只了来找我，我有事不能不办，只好来找你。能不找就不找，能不办就不办，多一事不如少一事。”此外，在各部门，有的人员素质高、意识强，让你遇上了，协作就会很容易，换一个，就可能差了不少

54、。这意味着：不能坚持如一，不能体现现在你的每一位下属身上，内部客户的意识和行为就难以形成。特性四：内部服务的易消失性优质的服务最容易消失，最不容易保有。因此，内部客户形成，最关键的还不是内部客户意识的形成和建立，而是内部客户制度和行为的形成。有一定的制度，优质的服务一旦消失，就会受到制度的惩戒，一旦长期保有，将会受到制度的奖赏和内部客户的认可与赞美，从而以一种外部的强制力，强制内部客户行为。通过以上的学习，您掌握了哪些技能？对以下问题能轻松解答吗？1、为什么不能把其他经理看成自己的客户？2、内部客户原则的要点有哪些？3、怎样克服“客户陷阱”？4、内部客户服务的四个特性是什么？仅有制度还不行，还必须不断训练，养成一种正确的行为习惯性动作。比如，你会养成一个习惯，在制订下一季度工作计划，总是与各相关的部门经理沟通一下，了银他们的工作计划以及对你部门的期望，在些基础上，你才制订相应的工作，制订出来后，你把与相关部门的相关部分计划反馈一份这就需要养成习惯的和地为，而不要时时让别人，让制度的奖励或惩戒来提醒你。第 36 页 共 36 页