知乎、小红书与KOL们的利益博弈!

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1、产品经理简称PM，是指在公司中针对某一项或是某一类的产品进行规划和管理的人员，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。产品经理是很难定义的一个角色，如果非要一句话定义，那么产品经理是为终端用户服务，负责产品整个生命周期的人。产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等诸多因素。近年来互联网产品经理火热，一起看下为大家精选的互联网产品经理学习文章。内容变现的风头过去，私域流量的热度开始攀升新高。像知乎和小红书这样的内容社区，经过几年的运营，积累起庞大用户体量，开始从私域社区演变成移动互联网很多领域的公域流量池。我们都知道，内容社区的前期运营上，很大一部分流量依赖于头

2、部KOL的引导和聚集效应。逐渐成长强大起来的内容社区，在商业变现上也不得不和平台上的KOL们进行利益博弈，就像中国历史上汉王朝前期，分封诸侯和中央王权的长期对垒。然而，前面提到两家同样依赖UGC的内容社区，在KOL上的用户运营的策略却大相径庭。春秋诸子争鸣，法家厉马秣兵，道庄无为而治。在我看来，在现阶段存量运营和寻求商业化的共同路径上，知乎向道，小红书师法。1、小红书师法，铁腕整顿前段时间，天台上站满了小红书KOL，KOL迎来黑色星期五。小红书一连串密集动作，对寄生在平台上求生存的KOL们来说，无疑带来了地震般的惊恐。首先是下线因数据作假和接私单的KOL，涉及3000多人；紧接着上线小红心评分

3、体系，多维度评测打分重塑平台价值。作为女性种草社区的小红书，最近的这两大动作其实都是在做同一件事：无论是提高品牌合伙人（针对小红书KOL的商业计划）门槛，还是平台官方评测系统的建立，都是在为加速自身商业化铺路。用户UGC模式的内容社区成也KOL这是小红书的优势。成也KOL,但也可能毁于KOL。当KOL羽翼渐丰或过于强势，势必将影响平台的性格和未来的发展方向。虽然目前看到平台活跃用户稳步增长，但商业化可能才是小红书能自给自足的最终诉求。小红书现在的变现模式除了平台广告业务外，另一块就是给各大电商平台导入流量。内容社区中UGC贡献是非常核心的部分，所以KOL对平台的重要贡献自不必说。但通过数据造假

4、粉丝数等，也在虚弱平台的流量质量和信任度。另一方面，接私单现象普遍，这无疑侵占了平台方利益，如果没有相关机制的引入，小红书只能作为提供免费服务器的免费流量平台，放任自己的千里堤坝毁于蚁穴。所以，小红书这次铁腕整顿，自折羽翼，对外可以包装说成“召回初心”，打造用户和平台更美好的连接。而运营动作背后的商业实质，其实是为自己加速商业化重建平台规则。前面说过，这是KOL主和小红书平台的利益博弈，同时这也是内容社区中，保证平台优质内容和商业化变现的悖论。小红书的策略，就是引入MCN，强制性要求KOL们加入公会，由平台/MCN工会来把控商业内容质量和利益抽成。这点，我们在更大的流量平台抖音、微博上，也能看

5、到MCN机构的广泛活跃。2、知乎向道，“无为”而治再往前我们可以看到同样作为内容社区的知乎在与其平台KOL的对弈中，就显得有些任性随意。甚至到了因为平台用户内战上热搜，知乎官方才不得不出面做出判决。早在知识问答风起时，隔段时间就有成批的知乎KOL被挖走，无论是竞争平台的挖角还是大V们的主动舍弃，一时间“知乎十万大V出走的舆论喧嚣尘上。大V的出走，原自平台的“限流”政策，由平台算法决定用户优先看到系统推荐的内容，这就侵占了原先这些知乎KOL们的流量空间。出走大V们对知乎的吐槽，主要集中在认为平台太小气，对KOL的运营不够重视。此外，商业上难以变现，也不断消耗了大V们坚持输出的兴趣。频繁出走的大V

6、,暴露的是知乎内容生产者难以知识变现的问题。当然，作为平台方的知乎，在商业化变现上也同样乏力，前有知乎Live,今年又上线了打包模式的盐选会员，但知乎的主要营收依然还是广告模式，由它带领的知识变现风潮，现在看来越来越被验证为一道伪命题。因为有大V出走的“旧伤未愈”，所以知乎官方在这场平台用户内战的角力中，长期保持沉默，一方面是放任张佳玮等头部大V在寻求商业利益接软文私单另一方面又陆陆续续封号一些和平台争广告收入的小V们。平台的双标政策和越来越水的内容质量，引发了蛏子圣子等早期知乎核心用户的反弹。就在上月，知乎以发布不友善内容、抱团骚扰他人为由，永久封禁6位大V。而这些大V正是反弹的那批传统知乎

7、精英派。知乎再次被推上舆论口，是平台价值观的分裂。其实，毋宁说蛏子圣子们在讨伐张佳玮等KOL“注水”知乎，不如说是他们在上诉知乎官方运营管理的不作为。而知乎的不作为（标题里的“无为”），可能是从更大用户范围考虑，知乎已经不敢大动筋骨。从易观千帆上的数据来看，知乎活跃用户基本处于停滞增长甚至偶有下滑的趋势，内容水化带来的新增用户规模，已经被大V出走和短视频流量抢占逐步折损抵消。知乎的无为，可能只是弃车保帅的无奈。3、知乎向左，小红书向右知乎2011年1月上线，三年后小红书上线。同为内容社区模式的两大流量平台，在各自领域自成一派，知乎是解答疑惑的精英社区，小红书则成为女性种草的聚集地。当两者活跃用

8、户达到千万量级之后，商业化的营收变现是必须要经历的转型阶段。在已经建立起的用户规模下，如何净化流量池，建立更清晰的规则，同时也需要平衡商业利益与核心用户体验。向左走还是向右走？其实这也是知乎和小红书受其自身条件和所处的市场环境所限制：在用户规模方面，2019年4月易观千帆数据，知乎活跃用户不足1500万，小红书活跃用户超过4000万。活跃用户保持持续增长的小红书，有改革的底气，进入巨大的用户量阶段商业化势在必行；长期处于月活增长停滞甚至下滑的知乎，平台大V接连出走，知乎被迫采取了保守的“不作为”策略。在内容方向方面，从知识问答社区逐渐引导上线知识付费，处在竞争加剧的红海市场，而且平台逐渐内容泛

9、化，分散的内容定位可以成为公域营销地，但也只能成为免费的流量池；小红书作为女性种草社区，为电商平台导流，在赛道选择上更垂直和细分，营销目标也更精准。在生态供给方面，小红书的流量供给下游，是需求不断增长的国内几大顶级电商平台，消费需求的持续增长，小红书的电商流量价值就会持续，在这方面，小红书算是TOB；知乎的知识变现业务，是TOC,是正在去魅的赛道，不愠不火的豆瓣，或许会有同病相怜的体会。前有十万大V集体出走，后有知乎价值观的分裂，从问答Live到盐选会员的打包服务，是“不为”政策下的慢性改革；而小红书对自己平台上的数千KOL大清洗，是壮士断腕，更是雄鹰折翅翱翔飞。知乎向左，小红书向右。其实，小

10、红书和知乎的当前遇到的问题，基本围绕在这三点：平台与KOL的商业利益分配；UGC内容质量和与平台建设；KOL运营及管理。UGC的内容生产者和koi作为平台用户的一部分，他们的问题归根结底还是用户运营的问题。其实，不管是服务于用户体验还是商业变现的产品改进和调整，最终的落脚都是在用户身上。在现在互联网大环境下，用户运营成为不管是知乎、小红书还是其他平台，都必须面对和精细深耕的运营难题。小红书和知乎都有大体量的用户规模，用户流量池建立以后，无论对平台还是用户来说，商业变现都有助于平台的可持续。而如何处理内容平台和KOL关系，是精细用户运营的范畴。头部、腰部KOL和平台关系，已经形成共生的关系。针对

11、不同用户群体，应该实行差别化的运营策略，是收编拉拢，还是清洗调整。插一句，营销广告公司华与华这十来年一直在重复讲“超级符号”这个概念，这属于品牌学范畴。小红书和知乎经过几年的运营发展，各自占据山头，精英问答和女性种草的超级符号，已经在用户心里埋下了体验预期。超级符号拒绝大幅度的改变，要老套，只能是局部的、循序的改进。知乎大V商业化严重平台内容越来越水，和最初的精英价值观背离，打破了早期核心用户的心理预期。当知乎变得不那么知乎的时候，小红书要做的就是在被虚假KOL泛滥前，寻回用户口碑中自己最初的样子。写到最后，那么对于寻求KOL合作的广告主们，该如何在这些流量平台做内容投放呢？首先是要确定目标，传播品牌声量和寻求销售转化，这是两条不同的方向，品牌方向大平台广撒网，销售方向则是寻求精准垂直直击目标，毕竟今天的获客成本已经太高了。其次，要建立自身产品的用户全景画像，越精准越好，通过用户行为数据分析，洞察核心用户甚至不同类型用户的渠道偏好，然后进行相应KOL匹配，3C产品在数码或时尚类KOL粉丝中可以获得更多关注，SaaS产品则在行业性论坛的KOL中能够影响更多潜在用户。最后，还要对每个渠道(KOL)的每次投放线索进行实时的营销效果监测，对反馈平淡的渠道要及时调整策略，及时止损，并进行其他KOL投放测试。