企业员工培训效果评估的机制体系建设DOC56页

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第57页 共57页培训评估（Training evaluation）是培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段，通过评估，你可以知道，你的培训使学员的知识得到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化，同时，企业可以对当年培训的效果有一个反馈，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用。本文将从培训评估的定义着手分析，在对自己的培训评估模型阐释的基础上，设计培训评估指标体系。一、培训评估的定义 英国的管理服务委员会（MSC）将评估定义为：通过评估来判断培训是否达到既定目标的过程，它包括审定和评估。评估不同

2、于审定的地方是：它对培训的成本效益进行分析而不是仅仅判断其是否达到既定目标。Warr,Bird,和Rackham认为培训评估有两个基本意义：投入评估和产出评估。Hamblin则把评估定义为“得到有关培训效果的反馈并对反馈信息进行评价”.与Warr,Bird,和Rackham相比，Hamblin对“评估”的定义更综合，包含了MSC对评估下的两个定义。二、培训效果评估模型 在上述MSC的定义的基础上，本文主要分析三个基本模型，分别由Kirkpatrick（1976），Hamblin（1974）和Warr,Bird,和Rackham（1970）创建。虽然这三个模型之间各有不同，但是前两个都是集中针对

3、实际的审定和评估行为，而不是一个完全的评估方法；第三个（Warr等人1970年提出的）作为一个完整的系统，在评估时有更广泛的应用，我自己的培训效果评估模型就是在这个基础上提出来的。 （1）、Kirkpatrick模型 这个模型对培训评估划分了四个层次： 反应：学员对培训方案的反应，学员对培训项目结构、内容和方法的看法 学习：学员在培训项目中的进步 行为：培训项目使学员在工作行为和表现方面产生的变化 结果：上述变化对组织发展带来的可见的和积极的作用 （2）、Hamblin模型 Hamblin模型的一般条件和Kirkpatrick模型很相似，它分为五个层次： 反应：在培训过程中、培训结束后、培训结

4、束后一段时间内进行，学员对一系列因素的反应都被考虑在内 学习：在培训项目之前和之后进行，评价学员的知识、技能和态度的进步 工作行为：确认由培训项目导致的学员在工作中表现的变化，在培训项目之前和之后进行 执行：量化培训项目给学员所在部门、组织带来的影响，多数情况下，用成本收益分析的逻辑来分析 最终评价：培训项目对组织盈利能力和对抗能力影响的大小 （3）、Warr,Bird,和Rackham模型 该模型包括四类评估 背景评估：审查培训项目运行背景的基本条件，确定培训的需求，培训最终要克服的问题，在中间阶段组织行为的变化，即期目标及其完成程度 投入评估：评估培训项目本身 反应评估：评估学员在培训项目

5、中和培训后的态度 产出评估：主要有以下四个步骤 确定培训目标； 策划、准备培训技术； 使用培训技术； 审查培训结果。 Warr等人的模型包括了一个系统评估所必需的因素，但是这个模型在实际工作当中并不能被完全运用，笔者在其模型的基础上，用一个流程的形式来表现经过自己改进了的模型。 如下图： 在上述培训评估流程的基础上，笔者提出了一套培训评估指标体系，以期对企业进行培训效果评估能有指导作用。三、培训评估指标体系设计 （一）、培训需求评估 如果要进行一项培训，不是因为有特定的培训需求，而是出自培训经理随便说的一句话，或者是管理高层认为我们应当去做某类培训，那么确定培训需求这项工作就已经开始影响培训的

6、效果了。然而，大多数情况下，人们往往会忽略对早期培训需求的衡量和评估，因为人们觉得没有必要，或者说，没有压力促使他们这样做。在这些情况下，有关培训的最终评估将会是不可信、完全主观而且没有价值的。所以，需求评估（needs assessment）就是判断培训是否必要的过程，是决定整个培训是否有效的起点。 培训需求评估一般包括组织分析（organizational analysis），就是要在给定的公司经营战略条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源；任务分析（task analysis），即明确任务的职责及各种重要任务对任职者的知识、技能和行为方式方面的要求。人员分析（person ana

7、lysis），判断造成工作绩效不佳的原因是什么，通过培训能不能解决这些问题，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，并让其做好培训准备。根据这三个方面，笔者列出了培训需求评估的一些主要指标。 组织分析方面：（1）、公司战略导向。初步研究表明经营战略与培训的数量和类型密切相关 。只有充分明确企业的经营战略，才能保证公司的培训活动能够获得足够的预算支持，保证员工的培训时间和培训项目。（2）、管理者和同事对培训活动的支持程度。大量研究表明同事和管理者对培训的支持具有十分重要的作用。培训能否获得成功的关键在于同事和管理者对培训活动的参与是否抱有正确的态度，他们是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效

8、利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训者提供有关如何在实际工作当中应用培训所学内容的机会 。如果同事或管理者不采取支持的态度或行为，那么受训人员将培训收获运用到实际工作中几乎是不可能的。 任务分析方面：（1）、工作的重要性。当前或将来一段时间内对企业发展起决定或重大作用的工作岗位，该工作本身各项任务的重要程度。任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能使设置的培训课程真正符合企业绩效和特殊工作环境的需要，从而使培训做到有的放矢，避免资源浪费。（2）、能力水平。即按照任职者所需要的能力标准（职能标准），对员工的工作能力进行比较分析，以确

9、定企业组织成员在各自岗位上是否称职，进而确定企业培训的需求结构。人员分析方面：（1）、受训准备。（Readiness for training ）指：雇员是否具有必备的学习培训课程内容并将其应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）。工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。初步研究表明，员工的准备程度会在很大程度上影响培训效果。 （2）、学习动机（motivation to learn）。是受训者学习培训项目内容的愿望。大量研究表明学习动机与培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关。 管理者通过调查员工的学习动机，还有助于判断培训是否可以解决绩效问题（3）、员工

10、专业技术素质。通过上岗证取得情况和专业技术职称的取得情况进行分析上岗证取得率（%）=获得上岗证人数/从事某种作业的人数%；专业技术职称率（%）=据有专业技术职称人数/从事某类作业人数 %。通过评估员工的专业技术素质，培训者可以更准确地制定培训方案，充分利用各种有效的资源，使得培训取得更大的经济效益。 （二）、确定培训目标 培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以是面对整个培训计划来设定。良好的培训目标应该清楚地告诉受训者他们在培训结束后做什么。包括可以测量或评估的绩效满意标准（如，速度、时间限制、产品、反应），为实现培训目标，受训者需要哪些资源和背景条件

11、。 企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标，并且培训目标的确立要客观，期望过高或脱离现实，只能使培训适得其反，不仅得不到良好的效果，还可能遭到员工的不满。同时，企业还应考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长的关系，在两者之间做出平衡选择。 （三）、培训组织与实施评估 培训目标确定之后，便要制定详细的培训开发计划，并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同人事部门一起制定；也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制定；还可以请企业外的专门咨询机构、承担综合方案的拟定，由企业自行选择决定。但是无论计划如何制定，企业必须有专门的职能机构负责组织实施，企业各级领导应该密

12、切配合，协调好培训者与人事部门以及其他各部门之间的关系，不至于因产生矛盾而使培训工作停滞。 笔者认为评估培训组织与实施情况的指标主要有两个： 1、培训预算情况。在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。如果企业的培训预算不能够支持培训计划，培训计划制定得再漂亮也没有意义。培训预算应包括三部分：预算的确定（确定预算通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据及企业历史培训预算的数据）；预算的分配（培训预算可采用人均培训预算的方式，但同时应向公司高级经理和骨干员工倾斜）；解决预算与计划的冲突，尤其当企业费用需要紧缩时，有相应的方法应对。只有进行培训预算，才能支持和保证培训计划成功完成, 同时控制费用，减少

13、浪费，降低成本。 2、培训内容的适用性。培训内容的适用性是建立在学员对培训情况的满意度调查的基础上，调查的内容包括培训内容的可操作性、讲师讲解的情况、时间分配的合理性、培训组织和环境等，对调查结果进行统计分析而形成的评估报告，可以帮助企业对培训的组织工作进行改进，并对培训机构和培训课程的选择提供依据。人力资源开发部门对收集到的信息经过认真分析，就可以有针对性地调整培训项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。 （四）、培训结束后培训最重要

14、的评估是在培训前进行的评估。第二重要的评估是在培训结束后进行的评估。期中评估很重要，不过如果使用不当，有过渡测试的风险。即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估方式可采用问卷方式进行，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。根据比较结果，可以量化的方式衡量出受训者培训前后的态度、知识或技能的变化程度，切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。同时也能体现出讲师的工作是否有效。 态度变化：比较计算公式

15、：Ac=Aa/Ab ，其中Ac为态度变化，Aa为培训前的态度；Ab为培训后的态度。 知识变化：受训学员通过分数的比较，管理者可以知道受训者完成课程的情况。比较计算公式： Kc=Ka/Kb，Kc为知识变化，Ka为培训后的知识掌握，Kb为培训前的知识掌握。该指标只反映培训对个人的影响，不能反映对企业组织产生的影响 技能变化：考核受训者培训前后技能提高的程度。比较计算公式：Sc=Sa/Sb，Sc作为培训结果的、可观察的技能变化，Sa为有工作产出、人际关系或其他现象所证明的培训后的技能，Sb为有工作产出、人际关系或其他同样标准度量的培训前的技能。 （五）、培训转化（transfer of traini

16、ng ） 培训转化,即要成功地完成培训项目，受训者要有效且持续地将所学技能运用到工作当中 。 培训转化受若干因素的影响：受训者特点、培训项目的设计、工作环境。 笔者认为现阶段，影响培训效果的重要因素主要是工作环境，因此只重点谈一下环境问题。 工作环境（work environment）指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会。 转化氛围，主要包括培训是否将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励。企业应当努力向学习性组织转变，激发受训者的学习动机。组织持续性的学习氛围有利于培训后行为产生

17、有效的结果。 在工作当中应用新技能的机会。管理者尤其是受训者的直接上司应给受训人员提供实践机会并进行反馈，提供实践机会，如岗位轮换、外出交流实习、国际交流、或集团内部交流等，鼓励培训技能在工作中的运用，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。 培训与员工职业生涯发展联系程度。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配，让员工在服务企业，推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就，实现企业和员工的共同发展。 （六）、中长期评估 从中长期来看，培训评估必须

18、包括成本分析。和培训有关的成本主要有：培训部门的固定成本，花费在培训师和学员身上的辅助成本以及机会成本（学员因参加培训而损失的产量）。将这三种成本相加，可以得到一些指标：培训总成本、人均培训成本等。即使这些指标不一定完全贴近现实，但将不同时期用相同方法计算出的参比指标进行比较，也能为企业以后的培训管理工作带来一些指导作用。 中长期评估通常可以在培训之后半年或一年进行， 为证明培训对产出的增长、生产率的提高、盈利能力的上升这些方面的具体贡献，无论使用哪种方法，都不免有些主观，如果使用对照组，通过比较，培训带来的技能提高和产出增加就比较容易衡量。 （七）、评估总结归档 评估总结归档是培训后续管理工

19、作，它是开发企业人力资源，分析培训需求，总结培训成果，控制培训成本，提高培训质量、进行员工个人职业生涯设计等各项工作的重要依据。在培训资料管理过程中应建立工作质量保证体系，以培训负责人牵头，培训各环节负责人为分责任人，层层收集，确保培训资料无缺漏，最后由培训部门归档保存。 主要评估指标有： 培训资料保存的完整性。培训中各种资料（培训记录，统计、培训汇报跟踪等）搜集、保存是否完整，是否有遗漏，为培训后续管理提供足够详尽的资料。 培训记录维护。指对统计出勤率，将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护，存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报。为后续管理提供分析评估的可靠数据。=自从有了培

20、训以后，就有了对培训效果的探讨，但直到1967年Kirkpatrick提出培训模型后，培训评估活动才更加系统化和结构化，并且促进了大量实证研究的产生。 一、培训评估模型 当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是Kirkpatrick的四层次模型，但是其他不少研究者也对该模型提出批评，针对其不足提出自己的模型，主要有： Kaufman的五层次评估、CIRO方法、CIPP模型、Phillips的五层次ROI框架模型(David，1993)。 1Kirkpatrick的培训评估模型 Kirkpatrick的四层次模型是最著名的评估框架(如表1)。该模型认为评估必须回答四个方面的问题，从四个

21、层次分别进行评估，即受训者的反应(受训者满意程度)、学习(知识、技能、态度、行为方式方面的收获)、行为 (工作中行为的改进)、结果(受训者获得的经营业绩)对组织的影响。所谓反应即指参与者对培训项目的评价，如培训材料、培训师、设备、方法等。受训者反应是培训设计需要考虑的重要因素。学习评估是测量原理、事实、技术和技能获取程度。评估方法包括纸笔测试、技能练习与工作模拟等。行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，受训者的工作行为有没有得到改善。这方面的评估可以通过参与者的上级、下属、同事和参与者本人对接受培训前后的行为变化进行评价。结果评估是在组织层面上绩效是否改善的评估，如节省成本、

22、工作结果改变和质量改变。Alliger等(1997)在培训效标关系的元分析中主要针对Kirkpatrick的四层次模型中的反应和学习层次进行了扩展(如表2)。他们认为，Kirkpatrick的四层次模型中的反应仅仅是从情感上进行评估的，而对于培训的效用大小的反应更加重要。因为效用型反应与培训迁移的相关更大。在学习层次上，原先的模型仅仅注重受训者当时描述性知识学习的评估，而受训者的程序性知识掌握得如何直接影响培训迁移的程度。并且他们得出了效用型反应与培训迁移的相关要比传统评估中的学习与培训迁移的相关要大。2Kaufman的五层次评估 Kaufman扩展了Kirkpatrick的四层次模型，他认为

23、培训能否成功，培训前的各种资源的获得是至关重要的，因而应该在模型中加上这一层次的评估。并且培训所产生的效果不应该仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益。因而他加上了第五个层次，即评估社会和顾客的反应(模型如表3)。 3CIRO方法 CIRO是contextual，input，reaction和outcome的缩写。这种方法认为评估必须从情境、投入、反应和结果四个方面进行。所以也是一种四层次的评估方法，起初由Warr，Bird和Rackham开发，用于欧洲，是一种非常独特的区分评估过程的方法。它比一般的培训评估的范围更宽泛。 情境评估是指获取和使用当前情境的信息来明确

24、培训需求和培训目标。这种评估实际上是进行培训需求分析。在此过程中，需要评估三种目标：最终目标(组织可以通过培训克服或消除的特别薄弱的地方)，中间目标(最终目标所要求的员工工作行为的改变)和直接目标(为达到中间目标，员工必须获取的新知识、技能和态度)。情境评估是要收集组织绩效的信息，评估这些信息确定培训需求，在此基础上设定三个层次的目标。 投入评估是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。这些资源包括内部资源和外部资源。这当中财务预算和管理要求可能限制了目标的选择。 反应评估是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。这个评估过程的典型的特征是参与者的主观评价，参与者的主观评价是非常重要的，但是

25、评价质量的好坏某种条件下依赖于信息收集的方法是否具有系统性和客观性。 结果评估是指收集和使用培训结果的信息。该评估被认为是评估最重要的一个部分。它包括四个阶段：界定趋势目标、选择或构建这些目标的测量方法、在合适的时间进行测量和评估结果以改善以后的培训。 4CIPP模型 CIPP模型与CIRO相似，它包括四种评估：情境评估、投入评估、过程评估和结果评估。情境评估界定相关环境、识别需求和机会、诊断具体问题，需求分析是情境评估的一个例子。投入评估可以提供如何最佳使用资源去成功实施培训的信息。投入评估的信息有助于制定培训项目计划和培训设计的一般策略，通常投入评估的结果有关于制度、预算、时间安排、建议书

26、和程序等方面的内容。过程评估可以提供反馈给负责培训实施的人，它可以监控可能的失败来源，或给预先的决策提供信息。结果评估对培训目标进行测量和解释。 总之，情境评估有助于形成目标，投入评估帮助计划培训项目，过程评估引导培训实施：结果评估有助于回顾决策。 5Phillips的五层次ROI框架 通常在培训结束后，绝大多数的公司只是报告在培训上花费了多少费用，多少培训时间，参加培训的人员数目，而没有提供培训给公司带来的价值，参与者所学习到的东西以及由于培训带来的投资回报。近年来，特别强调要对培训发展的投入进行评估，ROI过程成为评估的关键部分。 ROI过程在Kirkpatrick的四层次模型上加上了第五

27、个层次。分别叫反应和已经计划的行动、学习、工作应用、组织结果和投入产出。第一层次，测量受训者的满意度以及他们打算如何应用培训所学。这一层次的评估通常是在培训后采用问卷测量。几乎所有的组织都会评估这一层次。但是受训者满意的结果并不能确保他们会在工作中应用新的技能和知识。第二层次测量受训者在培训过程中所学。可以采用的评估工具有测试、技能练习、角色扮演、模拟、多人评估等。学习检查有助于确保受训者是否掌握了培训材料并且知道如何使用它们。然而受训者学习情况再好，并不能保证它们一定会被应用于实际工作中。在第三层次，使用许多跟踪方法测量受训者新技能的使用频率等来判定受训者是否将所学应用于实际工作中。这个层次

28、很重要，但是它们并不能确保对组织有积极的影响。第四层次测量受训者应用培训材料后对组织产生的积极影响，通常测量产量、质量、成本、时间和顾客满意度。第五层次认为，培训对组织产生了积极的影响。但是它们的成本也许太高。 ROI通常表示成一个百分数或成本与收益的比率。 以下模型图是ROI方法实施培训评估的全过程。从数据收集开始，以ROI计算结束。评估目的必须在评估计划之前考虑，因为评估目的常常决定了评估的范围，评估工具的类型和所收集的数据类型。如：ROI分析中有一个评估目的是比较培训项目的成本和收益。这就要求收集的数据是硬数据，数据收集的类型是绩效监控，分析的类型是全面分析，结果的报告方法是提交正式的评

29、估报告。最常见的7种收集数据的工具是调查、问卷、访谈、测试、观察和绩效记录等。选用何种工具收集数据取决于组织的文化对它们的熟悉程度以及是否符合情境和评估要求。在某些情况下，数据收集的时间是在培训实施前后进行的。然而，有时培训前的数据无法收集得到，只能在培训后进行跟踪评估。这里的一个重要问题是跟踪评估的时间，通常跟踪评估的时间范围是3 6个月。在实际操作中，组织很少进行ROI评估，因为ROI评估过程是一个困难并且昂贵的过程。如果要进行第五层次的评估，那么前四个层次的评估都是必不可少的。 二、简评 以上培训评估模型中都有着Kirkpatrick的经典培训评估模型的影子。特别是Phillips的RO

30、I框架仅仅是在最后加上了投入产出的分析而已。而Kaufman模型、CIRO和CIPP模型则在评估实施过程的两头做了文章，即将培训需求分析的一部分以及培训对外界的影响纳入评估范围之中，中间则几乎保持不变。培训效能当然与许多因素有关，但是内在因素更为重要。Alliger等(1997)深入分析了培训过程，从与效果的关联度上提出了有意义的论据，深化了评估理论。 培训模型从组织的各个层次为培训效能的评估提供了思路。所以我们在评估培训项目时，需要考虑以下因素：培训需求的确定和不同需求的优先顺序的选择产生的影响，培训参与者特征和组织特征(组织文化和标准；培训前、中、后期主要气氛；培训和组织整体规划的关系)对

31、培训结果的影响；学习的类型、培训设计与教学策略的关系，迁移支持策略的贡献：两难问题的解决，如：培训各方的不同兴趣(并且他们对于什么是好培训的标准不同)。 企业从事培训评估的人员虽然也希望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培训师因为缺乏有效的工具却很少能对培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的影响时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科学上可靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织文化所接受。当人们再次审视培训的目的一希望受训者可以将培训的内容运用到实际工作中去。发现迁移其实是影响培训效能的关键所在，因此迁移就成为当前研究的焦点。在培训

32、迁移文献中，Kozlowski(2001)等用适应性绩效(adaptive performance)从任务的难度、复杂度和动态性检查受训者的能力。用这种思路来构建绩效指标可以从过程的角度检查跨时间的绩效完成情况，所以我们在培训后效果的检查中，增加从难度、复杂度和动态性三个维度为出发点的绩效标准设计，希望在培训迁移前就能够发现一些潜在的威胁培训效果的因素，然后，再考察实际迁移效果。 =我公司对今年的培训工作加强了评估的力度，采用了下列方法： 1培训结束后，采用向学员发放不记名调查问卷的方式进行反应层的评估，调查问卷中要求学员对培训科目、教员、自己收获的大小、后勤服务、对这次培训的意见等方面作出评

33、价。 2培训结束后，根据培训的内容采用笔试或实际操作的方式对学员进行考核，通过成绩来评价培训效果。 3有些培训结束时，我们组织一次教员和学员之间的讨论、总结，让学员就培训中的心得进行交流，制定今后工作的行动计划，如学到了哪些知识和技能，哪些收获是他们在回到工作中后可以实施的，今后的工作中哪些方面是可以做得更好的，最后再让学员写一篇思想小结，经部门主管审阅后交人力资源部存入个人培训档案。 4采用回任工作考核的方式，对行为层进行培训。即选择若干学员，在其接受培训回到工作岗位半年左右再进行一次考核。学习的目的在于应用，回任后的工作表现是检验培训效果的最直接的证据。考核采用了实地考察法和问卷调查法。实

34、地考察法是我们培训部门派人到学员的工作部门进行实地考察，我们设计了考察表，采用直接领导对其进行口试的方法评估其对知识和技能的掌握程度，同时我们也注意与该员工的领导、同事和本人交谈，深入细致地了解学员回到工作岗位上的实际表现；实地考察的结果用填考察表逐项打分的形式或用评语的方式表达出来。问卷调查法调查对象则包括该员工本人、本人的同事、本人的上级、本人的下属，考核的主要内容可以是：思想上有无进步，工作态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工作效率有无增进。最后回收问卷进行综合分析并存挡。 5培训评估结束后，我们注意将评估结果在企业内进行沟通。以适当的方式让企业中的管理层、人力资源开发人员、员工的直

35、接上级和员工本人了解到培训评估的结果。通过了解培训评估结果，管理层有针对性地对培训项目中的不足部分进行重新设计或调整。员工了解到自己的不足后，则促使他们改正缺点，努力工作。 6在企业内逐步建立培训、考核、使用、待遇一体化制度，通过外在的强化条件鼓励受训员工将培训学到的知识和技能运用于工作，不断提高工作绩效。一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面

36、对这样的评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视。二、分阶段进行问卷式培训评估采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。

37、1、Knowledge & Attitude Question （知识与态度问卷，简称KA问卷） KA问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结构： 针对知识的问卷：我 + 清楚/了解/明白/知道 + 问题内容 针对态度的问卷：我 + 认为/觉得 + 问题内容 KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。 2、Behavior Performance Question （行为表现问卷，简称BP问卷）BP

38、问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员填写的Behavior Performance Question for Self, 简称BP-S问卷；另一种由学员直属主管填写的Behavior Performance Question for Boss, 简称BP-B问卷。问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下结构： 我 + 会/能够/做得到 + 问题内容。 其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。 培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA问

39、卷、及BP-S问卷与BP-B问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下方式进行比较： 对学员培训前后填写的KA问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较； 将学员培训前填写的KA问卷与培训前填写的BP-S问卷中各单元的汇总得分进行交叉比较； 将学员培训前填写的BP-S问卷与培训后三个月填写BP-S问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较； 将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写BP-B问卷的中相同单元的汇总得分进行两两比较。 根据比较结果，可以量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训前后的不同程度，可以切实衡量出培训后学员的行为表现能否

40、得到提升。 例：学员在培训前的BP-S问卷中对“我能够做好成功地授权”的评分为5分，在培训后的BP-S问卷中对这一项的评分为8分，其直属主管在培训前的BP-B问卷中对“他能够做好成功地授权”这一项的评分为3分，在培训三个月之后填写的BP-B问卷中对这一项的评分为4分。可看出虽然该学员对培训后行为的改善自我感觉良好，但从其直属主管的评价来看，其实该员工的授权能力并没有得到显著提升，证明培训并未取得较好成效。 依据以上两两比较问卷中各单元的总评分数绘制折线图，通过图形直观地进行比较，如下图： 从上图中可以得知，通过培训，学员在沟通与协调及组织管理的原则等方面的知识与态度获得了较大提升，但培训对学员

41、在管理基本认知、计划与执行等领域的帮助不大。 BP-S问卷和BP-B问卷可以和绩效管理有机结合，问卷中的内容均可参考绩效考核中，由负责考评的主管与被考评人共同确定的，如：个人知识、态度、能力与表现方面的提升目标，并可结合课程内容制订。 以上培训效果评估方式具有系统、准确、量化、直观等优点，但需要参加培训的学员及其直属主管密切配合。同时，由于问卷需要由对课程最熟悉的讲师编写，还需参考公司培训需求调查与绩效管理方面的详细资料，因此耗时较长，工作量较大。三、培训后三至六个月内进行回训 在回训中，每位学员需要对于上次培训后本人的行动计划，及具体行动与行动成果进行详细介绍，由讲师分别点评，并进行书面记录

42、。采用这种方式应当挑选实践性强的重点课程进行，优点是可以清楚地知道培训对学员工作的实际帮助，培训在哪些方面较难发挥作用，学员亦可通过讲师的点评获得提升。缺点是实际上等于再举办一场培训，直接成本与机会成本较高。=企業員工培訓效果評估的機制體系建設员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。当代企业员工

43、培训及评估工作的重要性员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的，最高的达。培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作

44、分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。企业员工培训评估工作存在的问题企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无

45、法评价，使有些培训工作收效甚微；二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法；三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。员工培训评估工作的标准对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克（）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：反应层

46、，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。随着我国企业对培训效果评估的日益重视，培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。确立员工培训评估机制的工作流程 评估准备阶段。 培

47、训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。 确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目

48、的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。 评估实施阶段。 确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。具体可以遵循以下办法：一是对所有课程都可以进行第一层次评估；二是对要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘员工岗

49、前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。三是对以下培训进行第三、四层次的评估：耗时三个月以上的培训项目；投入较大的项目；解决顾客投诉方面的培训；培训效果对组织很关键的项目；组织管理层十分关注的项目。 选择评估方法。培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层的评估可采用绩效考核

50、法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别。对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。 收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线值等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。 评估总结阶段。 确定培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项

51、目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。 跟踪反馈。培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议

52、权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留；对于没有效果的项目可以撤销；对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增。对于培训评估，总的规则是：一级评估：观察学员的反应；二级评估：检查学员的学习结果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。 多年来，业内权威人士认为要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于公司的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级

53、评估或二级评估后就草草了事了。 如今员工对培训的要求已有所改变。学习是一件好事，但这还不够，不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。因此，培训部的职责将必然从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。其实，深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，还有以下好处：首先，培训的评估给内部客户带来增值的服务，培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。 另外，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔公司对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%

54、的课程进行了大幅度的改进。 此外，深层评估的另一优点还在于可暴露培训内容在工作中难以运用的障碍。 在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。 正因为有这么多事要做，所以对许多公司来讲，对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上！可利用决策树状分析图，来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数（学员越多，总成本越高）和课程的战略价值等因素。 所有课程都可以进行

55、一级评估。 要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能，可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。 三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。 四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。假如财务部每天平均有700

56、万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。一级评估需要注意学员的反应。反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当，

57、反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建立在学员个人意见上。学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响，所有这一切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象，从而影响评估结果的有效性。二级评估需要检查学员所学知识。这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，知识及

58、技能方面有多大程度的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及学员本人的自评。这种评价方法要求培训部建立与职能部门的良好关系，以便获得员工的行为信息。培训目的是要提高员工工作中的效率，因此，如果培训后员工的行为并没有发生太大

59、的变化，这也说明过去的培训是无效的。四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果培训达到了让员工改变工作态度的目的，那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到作用。结果层评估上升到组织的高度，即组织是否因培训而经营得更好。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。通过对这些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如培训主管可以比较事故率，分析事故率下降有多少归因于培训，从而确定培训对企业的贡献。在评估培训对组织绩效的影响时，投入产出比率所得到的数值并不是那么有把握，因此做四级评估是有相当难度的。企业培训主管必须重视培训的全面评估，只有这样才能够将

60、培训正确地开展，才能更好地提高培训部工作满意度，才能真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和物力的效用。评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本，因此，针对评估结果，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。=美国训练与发展协会（ASTD）曾进行了一项调查发现，只有13%的公司会评估训练对提升工作绩效和投资回报的效益。目前，在中国的许多公司对训练的衡量仍旧停留在以训练人数、次数、时间和执行情况为评估指标的阶段。企业内部的训练是否受到重视和支持，往往取决于经营者的主观认知和对训练原有的印象。大多数企业对培训就好象是“水中的月亮，可望而不可得”，困惑于训练绩效的难以评估和

61、难以表现。 目前,一些销售培训咨询公司在中国已经开始着手实施“以销售人员绩效（KPI）和投资回报率（ROAM）为导向”的培训咨询工作。他们建议将中大型企业的训练部门重新定位为公司内部的绩效改善顾问-Inner Performance Improvement Consultant,训练人员运用本身的专业知识、运用训练发展的手法，协助企业职能部门如销售部门、生产部门等改善问题、提升绩效、有效达成部门和企业目标。这些公司的训练部门也开始修正本身训练绩效的评估指标，从原来的训练人次数、时间和执行情况到训练实施前后的能力提升目标、行为改善目标、KPI改善目标、组织效益目标等的达成率和改善率。对广大企业的

62、另一个建议是： 别再浪费钱在没有效益的训练上了！ 与其忙着规划大堆的训练体系和计划，不如先认真考虑以下问题： * 现在面临的问题是否真的可利用训练来协助解决？ * 所办的训练对于公司的经营绩效的提升和工作的改善上，有多少具体可量化的绩效指标？ * 应如何有效评估出受训者在行为上的改变和能力上的提升，已达成训练原定的绩效目标？ * 将参加的学员是否已被激发出学习动机和成长意愿？ 为了追求训练资源的更有效运用，企业内部训练应从学校消极的训练心态，转变为提升员工能力及经营绩效的必要过程或手段。因此，耗费大批人力物力的训练应在训练前作大量客观和严密的评估，并追踪其实施后的成效，以量少质精的方式规划企业内部训练。作者曾经对国内几家大型企业做过中层管理干部训练（MTP），发现如果能在培训先进行管理能力的评鉴，确认其强弱势后再实施训练，不但缩短了培训的课程内容，节省了时间和费用，并且取得了满意的实效，所以在企业内训的项目中，针对受训人员会制作两套培训评估体系，一套用在培训之前，另一套用在培训之后，这种培训方法除