明源成本管理介绍

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1、明源成本系统简介1.1系统概述在房地产开发企业项目运营管理体系中，成本管理是与计划管理，质量管理，现金流管理同等重要的核心要素之一，在竞争激烈的市场环境下，成本管理显得尤为重要。早期的成本管理主要以成本核算为主，追求算的快，算的准，随着市场竞争的加剧，房企对成本管理的要求越来越高，更注重成本控制，追求保证成本利润的实现。明源POM成本管理子系统，基于目标成本+责任成本+作业过程控制”的现代成本管理体系而开发，根据项目开发各阶段成本管理重点不同，分为项目发展阶段的测算成本、设计阶段形成的目标成本、项目执行过程中的动态成本、项目结算后形成的核算成本，沉淀成本数据库，真正实现成本控制、成本核算与经验

2、复用的目标。系统以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。1.2系统核心设计思想从“以核算为中心”转向“以控制为中心”：成本控制强调成本过程控制点的前置，通过目标成本分解合约规划，指导、控制“合同的签订与变更”，要求合同审批时指定对应的“合约规划”，避免“先签合同再核算成本”带来的“控制滞后”；避免成本执行中由于成本结构分类缺项、漏项导

3、致的“成本虚低”及因拆分错误导致“成本虚高”问题。1.31)通过合同规划实现成本全过程控制：分解控制目标成本合约规划合同签定、合同变更，每一个合同都要有相关的“合约规划”与之对应，成本的过程控制可以细致到“合同级”；同时，每一个合同执行时对成本造成的影响，都可以反映到动态成本的变化，从而实现对“动态成本的实时跟踪”。2)全成本的动态管理：实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本，无须等到竣工结算就能够实时了解当前每单方预期造价，实现当前动态成本与目标成本的对比分析，为成本控制和经营决策提供科学依据。3)强大的合

4、同台帐管理：通过合同台帐可以方便地查询到合同的全信息，包括：合同信息、合同变更、付款计划、付款审核、付款信息、合同结算、合同执行评估、合同分析、合同性成本拆分及材料成本拆分，实现信息在相关业务部门间的共享。避免了各部门多盘台帐所造成的信息重复录入且不一致的现象，保证相关信息的完整性、唯一性及高度共享。4)严谨的成本控制体系，绩效考核数字化：基于合理的成本结构分类科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比，实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析；结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗，通过动态成本反映相关成本指标执行情况，为成本绩效考核提供数字

5、化依据。5) 全方位的合作伙伴管理：系统提供对各类合作伙伴的综合管理，包括：基本资料、资质审核、相关合同、往来帐务、等级评定等信息，同时支持以合同为主线实现对合作过程的全程跟踪，为合作伙伴的选择提供依据，为规避合作风险提供保障。6) 完备的事前评估及控制机制：“没有预算不能签约”如果突破了目标成本，经办部门将不能直接发起相关合同的审批，直到其完成相关预算的追加审批；“没有月度资金计划不能付款”上个月末的月度资金计划严格控制下个月的款项支付，例外情况必须走更严格的“计划外审批流程”，对于超警戒线的合同及时进行预警或报警，真正实现数字化事前控制。7) 灵活强大的自定义报表体系：系统具有强大而灵活的

6、报表管理体系，客户可根据自己工作需要自定义各类报表，方便快捷的统计数据，在一定程度上满足个性化应用需求。1.4系统模型成本过程管控成木测算成本核算强调测算模型的准确性、沉淀经济技术指标，并为新项目测算提供指引。而成本控制倾向于总量级的控制，通过目标成本和合约规划的建立，关注于项目全过程的成本实时监控，而管控合同的执行是成本控制的核心内容。成本控制与核算分离的根本是“控制科目树”与“核算科目树”的分离，按照“合同分类”的方式构建控制树，按照“工程造价”思想构建核算树，其中根本的区别在于管理思想不同。成本控制关注于成本全过程的实施管控，倾向于总量级的控制，而关注每一个类别的合同执行情况就达到成本控

7、制的目的。鉴于此，成本控制科目按照“合同分类”思想构建。成本核算强调测算模型的准确性，由工程造价相关部门负责，基于“工程造价”思想构建核算科目。从管理层面，地产公司的高层更关注于成本控制，而成本核算与测算则主要是工程造价相关部门所关心，两者的关注层面不同，关注重点不同。在新的成本管理模型中，重点是要区分开成本控制与成本核算，由成本事后核算迈向成本过程控制。5成本管理体系建设核心内容建议2.1建立统一的全成本科目体系成本科目是围绕项目开发建立的一套多级全成本科目.完整的成本科目体系应该包括“成本控制科目”与“成本核算科目”，按照“合同分类”的方式构建控制科目，按照“工程造价”思想构建核算科目,但

8、在目标成本下达的级别上，控制科目与核算科目应该保持一致。地产公司应该尽量建立统一、规范的成本科目体系，因为统一、规范的成本科目是有效进行成本管理的基础。许多地产公司在多项目、跨地域开发时，遇到的首要问题就是成本科目不规范，各项目的科目五花八门，很难进行管控。只有在集团、公司角度，统一了成本科目体系，才能在成本管理上统一“语言”，准确传达集团成本管控的思路和意图。所以,建立统一的成本科目体系是成本管理的基础。另外，为了保证能够掌握整个项目的成本情况，在编制成本科目时，应该建立项目的全成本科目，大部分地产公司在对成本进行管理时，只针对建安成本进行管理，但土地费用、前期的开发、设计费用、营销费用都属

9、于项目的成本，所以，完整的成本科目应该包含以上科目。2.2建立集团统一的成本科目指引成本科目指引将用于指导成本管控人员在该科目下编制合约规划,“合约规划”的编制是否准确将直接影响到成本数据的准确性，因此集团必须有明确的成本科目指引，才能尽量减少成本操作过程中产生错误的可能性，成本科目指引需要在实践过程中持续优化完善。2.3目标成本即预算成本，是项目成本控制的上限。强调目标成本的严肃性是因为该目标成本在没有政府政策、市场环境发生重大变化的前提，是不能够随意进行修改的，将作为项目考核的一项指标依据。对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，确保项目目标利润的保证。目标成本贯穿项目开发的

10、整个过程，是事前控制的基础。同时，动态成本需要及时同目标成本进行对比、纠偏，最终目的是保证项目开发的总成本在目标成本可以控制的范围内。在成本执行的过程中，因为市场因素或其他不可预见因素导致目标成本不足的情况，为了保证业务能够顺利执行，需要在原目标成本的基础上追加预算，或者将存在结余的科目结转金额到需要增加预算的科目，其目的是为了保证目标成本的正常执行。该工作一般由成本控制管理人员执行，通过目标成本与已发生成本的对比分析，及时掌握项目成本发生情况，当成本出现异常时，由成本控制人员根据目前项目成本发生的情况，上报领导审批后，调整项目成本。a) 目标成本编制地产公司在拿到土地之后，会分多个阶段测算项

11、目目标成本，直到施工图出来以后,目标成本才较为精确，而在此之前，新项目开发阶段、方案设计阶段的成本测算，均可认为是项目成本测算过程中的多个版本。目标成本的编制原则 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源者陵有充分依据，保证目标成本的权威性。 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。b) 目标成本调整概述调整目标成本主要是在目

12、标成本的基础上追加或减少一定预算。当某科目目标成本出现余额不足时，或该科目目标成本余额有剩余时，此时需要进行成本的结转工作。需要调整的情况有如下几种：目标成本余额不足； 该科目存在规划余量时；2.4合约规划：是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及金额进行预估，用于指引合同的签订。以前进行成本管理时，并没有明确合同与目标成本之间的关系，当合同签订后，并不清楚未签的合同有多少,当前签订的合同金额是否合理。通过合约规划在项目开发的前期就能了解项目在开发阶段中会发生多少类合同和每类合同所发生的金额，后期在合同签订的时通过把实际合同签约与合约规划预估合同进行对比，就能及时的反应

13、项目成本是否和预期目标存在偏差，指导项目在开发中的问题并及时的解决问题，将项目开发的风险降低到最低。2.5动态成本是项目全生命周期中任意时间，对项目竣工结算时全部成本的预计，即在项目建造过程中就可以准确估计项目总体造价，不需要也不能等到项目完成后，再来进行成本核算。动态成本可以作为地产公司管理项目开发的一项重要的决策参考数据，是房地产企业比较关注的一项指标。通过ERP系统管理成本，系统会自动统计项目的动态成本，并且可以通过系统设置成本的预警和强控指标，当科目的动态成本超过相应指标时，系统会给出提醒或强控不允许执行。动态成本二合同+变更+在途成本+待发生合约规划+预估变更a）动态成本的预警与强控

14、预警与强控主要是处理因业务（合同、变更等）导致动态成本超过目标成本时，通知相关人员，预警只提醒相关人员，强控则不允许相关业务继续发生。通过ERP系统可以为每个成本控制科目设置预警指标、预警金额,强控指标、强控制金额，设置好预警与强控指标后，当项目动态成本超过最新的目标成本一定比例或金额后，系统自动触发预警消息到相关人员的桌面。 当规划余量/（目标+调整）预警指标，或规划余量预警金额，发出预警消息（只要有一个生效，即发出预警消息）。 当规划余量/（目标+调整）强控指标，或当规划余量强控金额，进行强控。b）动态成本定期汇报每个月由成控中心对项目的动态成本进行回顾，通过系统自动生成报告，然后通过审批

15、流程，将动态成本数据发送到相关领导的桌面。c）成本分析通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析，为用户提供最新的成本统计分析结果。具体包括以下几个模块： 动态成本分析：将动态成本与目标成本进行对比分析，反映最新的成本执行与控制状况。 实际成本分析：将动态成本、目标成本、实际发生成本、实付成本进行对比分析，反映核算对象的执行进度及应付、实付情况。 多项目对比分析：将不同项目之间的目标成本与动态成本的金额、建筑单方、可售单方以及整体估算成本、目标成本、动态成本进行对比分析。d）成本核算成本核算就是在项目竣工结算后，对项目成本发生情况进行核算。包括确认的已发生成本和估算的未

16、发生成本。已取得竣工结算书的，按结算书反映，没有取得竣工结算书的，由合同责任人进行专业判断、评估。2.6建立合同分类标准是规范化管理合同的方法和手段。在签订合同时，根据合同所属分类的不同，可以指导合同进行成本的归集工作。所以，建议将合同分类标准与成本科目大类统一。在实际业务中，对合同的授权往往是通过合同类别进行的，一般会将某类合同授权给部门、岗位或人员，包括查看、修改、删除权限，而某些特殊合同会指定少数人允许查看（比如土地合同只允许财务人员及相关领导可查看）。此时需要对具体合同进行授权控制。通过合同分类来进行授权，可以针对不同类别的合同设置多种权限，每种权限类型支持选择公司、部门、岗位、用户作

17、为被授权对象。当新增某类合同时，该合同会自动继承合同类别的授权，如果某合同的授权与分类的授权有差异时，允许根据实际情况调整单个合同的授权。e) 合同订立对公司各项目所签订的合同、合作伙伴、材料及相关文档进行统一管理，并支持对合同的借阅情况和印花税进行管理。具体包括以下几个模块：合同登记用于管理合同签订过程，包括预计合同、已定合同、预计非合同、已定非合同四种，用于登记合同的详细资料，记录合同的基本信息、详细信息、主要经济条款、付款条件、相关文档、材料计划及材料供货；管理多种类型合同，包括：直接合同、三方合同、补充合同等，并可以有效的管理合同的电子文档。合同审批流程支持对不同的合同审批流程，对预计

18、合同，系统可以根据自动测试新签合同对动态成本、单方造价的影响情况，辅助相关部门审批合同。合同授权部分合同不是所有部门或所有人员都能进行查看的，我们必须保证这些合同的保密性。通过合同授权能够快速有效的解决这一问题。通过合同授权，可以分别在“所有人、部门、指定人”等范围设置对相关合同的查看、修改或删除的权限，还可以将当前选定合同的权限批量复制给其它合同。f) 合同执行在ERP系统中，对合同执行过程的管理除了对变更的管理外,还包括合同结算、合同评估合同台账管理。合同变更在合同执行过程中，对原合同范围、内容进行的任何变更，都称为变更，因此，此处所讲的变更包含：合同变更、设计变更现场签证等。地产公司在项

19、目施工的过程中，变更的发生是避免不了的，往往会因为前期设计的缺陷，施工现场的施工条件变化，产品定位的变化等原因产生变更。管理变更也是成本控制的一个重要部分。对于变更，在正式变更之前用户可以提出变更申请，对变更进行成本影响评估，系统还提供了合同变更的预警功能，对超出变更比例的合同进行报警，从而有效控制“变更黑洞”；通过“成本拆分”功能直接将变更数据拆分到对应的成本科目中。令合同结算用于对合同进行准结算或结算处理，录入总造价、其它扣款、甲供材金额、结算金额、结算时间、保修款，系统自动计算合同的应付进度余款，完成合同的结算调整。合同评估用于合同执行完毕后，对合同从合同订立、工程质量控制、施工工期控制

20、、工程成本控制及合作配合等各个方面进行综合评价和总结。一方面为公司未来选择合作伙伴提供重要参考依据，另一方面也为后续项目的开发积累经验。合同台账用于查询相关合同信息和关联业务。可方便的查询到合同执行时的各类信息，包括：合同信息、合同变更、付款计划、付款审核、付款信息、合同结算、合同执行评估、合同分析、合同性成本拆分、实际发生成本拆分、实付成本拆分，实现信息在相关业务部门间的充分共享；通过“相关业务”功能，可以方便的切换到各具体业务模块，进行相关的业务操作，可以方便的切换到各具体业务模块，进行相关的业务操作。g) 合同付款用于记录合同付款计划的确定、审核和款项支付。支持资金计划的制定和付款计划、

21、应付款和实付款信息的查询。令进度款审定项目施工过程中，施工单位根据进度计划的安排相互配合进行施工，监理单位、项目部需要监控施工进度，对取得的成果进行审核。在施工过程中，实际完工情况又会反向影响进度计划的调整，导致进度计划的变更。施工单位根据合同约定，需要定期（一般一月一报）/或阶段性上报实际的完工量，经由监理单位审核后报项目部预算工程师进行审定，报成本管理部、工程分管领导进行审批。在上报的实际完工量中，会根据合同约定扣除代付代扣的款项（比如：水费、电费）及其他部分的扣款（主要指不包括在合同范围内但实际已经发生的费用，开发商已经垫付，需要在支付施工单位款项时扣回的）。在进度款经领导审批后，根据合

22、同约定的进度款支付比例及实际情况，预算工程师会核定出应付进度款参考金额。合同付款计划及流程付款贯穿合同执行的整个过程，如何能够使款项能够及时、准确的支付出去，是保证工程施工顺利开展的一个因素。同时保证款项的顺利支付也避免了资金拿在手中而负担高额利息的情况出现。合同付款之前一定要制定付款计划，付款计划是保证企业资金合理调配的基础数据，也是企业资金计划管理的重点业务环节。合同付款申请与支付合同经办人根据合同约定、实际工程量核定情况、公司资金计划的安排，实际付款之前，需要根据付款计划进行付款申请及审批，审批通过的付款申请方可在付款登记模块中进行付款登记，由财务出纳支付给乙方单位。考虑到材料采购合同、

23、环境配套合同等“库存采购&框架协议”合同，存在多项目、多分期签订一个框架合同且合同金额不确定的情况，为了及时了解合同执行情况、获得项目成本，需要根据实际发生金额（付款申请金额），及时分摊到控制科目对应的合约规划或中间科目中，同时，将累计发生的付款申请回填写合同金额中。在付款申请审批时，合同、非合同等不同类型的付款申请，流程不一样，且不同岗位所能使用的付款审批流程也不相同（比如：土建工程师不会使用土地款、税费的流程），需要根据不同岗位指定其审批流程，当审批被驳回时，直接回到经办人处，由经办人调整后再重新发起审批。令付款登记用于合同的应付款和实付款的管理。能实时反映合同应付、实付以及未付的情况；拥

24、有合同金额超付的预警功能，超过设定的警戒比例后，自动报警；支持对实付款进行相应的审核及换票操作；通过“成本拆分”功能可以方便的切换到成本拆分模块，对实付款进行成本拆分操作。可按照项目、合同、时间等多种方式对“实付款”进行批量查询，并可通过“相关业务”功能，进行相关款项的支付操作。h）合同分析是针对合同执行、合同付款等情况进行统计分析，并以图表的形式显示，让用户更直观的了解合同的执行情况，具体包括以下几个模块：合同执行分析按照项目、合同类别，对“已结算”、“未结算”合同的合同成本及变更情况进行分析，实时反映合同的最新执行情况，为控制成本、控制变更提供决策支持。分析不同类型合同的成本分布情况及不同

25、合同变更类型的分布情况。合同付款分析目的是使用户对合同的整体付款进度一目了然，为合同付款决策提供强有力的支持。按照项目、合同类别，以“概要”、“明细”、“图形分析”三种方式分析；分析对象有：合同付款的“合同动态成本”、“累计应付款”、“累计应扣款”以及“待定应付款”等。2.7月度资金计划管理概述生成下月付款计划列表汇总，上报领导审批后，将通过审批后的总金额作为生成下月应付款的依据，审核后批量生成财务应付款；同时自动根据项目、合同经办部门汇总统计当年各月的计划汇总金额以及明细资料为年度资金计划. 目的：为了提高公司资金安排的准确性,加强公司的资金运作效率,同时鼓励合理的延迟付款，鼓励主动推进的有

26、益偏差，管控不利偏差，在集团下达了全面预算的基础上，还需要各职能部门及时上报资金实际发生的情况，修订未来的资金安排（有的是三月滚动，有的是年度滚动），因此需要引入月度资金计划管理。 范围：月度资金计划的范围包含项目成本类的资金计划，对于销售收入资金计划、部门费用资金计划、投融资计划等，通过全面预算系统中的预算执行部分执行，不在月度资金计划中体现。 相关责任人：各职能部门员工负责制定自己所负责合同/非合同资金计划，计财部负责公司内部资金平衡，资金计划管理员负责资金计划的审核/审批。 原则:资金由集团统筹安排，区域公司按月提交月度资金计划并以审批通过的版本作为当月收支目标。周期：每月底（一般在25

27、号左右）提交本部门的资金计划，月底进行资金计划平衡会，评审会后各部门调整资金计划，资金计划管理员审核锁定。令资金计划管理内容 各部门申报资金计划：各业务职能部门申报下月本部门资金计划。 各城市公司申报资金计划：各城市公司申报下月资金计划，及对可以预见的后续资金计划进行申报。 实际用款统计:根据各部门、各分公司的上期申报资金计划，登录各用款项的实际用款数据，以方便后续对整体资金计划的统计分析。 集团汇总资金计划：根据各部门、各城市公司的资金计划，自动汇总成集团资金计划。支持多个口径的资金支付计划/总结汇总：A、按各部门/各城市公司汇总，形成各部门/各城市公司资金计划/总结。B、按月度、季度、年度

28、汇总，形成相应的月度、季度、年度资金支付计划/总结。C、按项目汇总，形成各个项目资金支付计划/总结。D、按支付事项（如土地费用、工程款项、报建费用等）汇总，形成支付事项资金计划/汇总。 集团汇总资金计划/总结：系统汇总各部门/各城市公司的资金计划/总结，按多个口径形成集团资金计划/总结。2.8生成项目动态投资计划，并将待分配余额分配到每月具体的投资计划中，得到该项目整个项目周期的动态投资计划；根据公司设置现金流量模板，结合相应的成本核算对象生成现金流量。具体包括以下几个模块：动态投资计划：生成每个项目各科目整体资金投放情况，最末级的成本科目的待发生成本可以分配到最末级核算对象的时间轴上，从而得到未来一年项目的整体资金投放情况，便于及时了解项目动态成本。现金流预测：在该模块可以结合核算对象的现金的流入、流出等数据，了解到各项目现金流的趋势，并对可能出现资金短缺的部分提前预警，以便房地产企业可以及早采取相应措施，保证整个项目的开发进度不受影响。16