最新《薪酬管理》学习笔记安徽自考版

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1、学习-好资料薪酬管理安财人力资源管理【本科段】复习资料2011.10.22午2011.10.22 下午2011.10.23午2011.10.23 下午2011年10月23日上午人力资源概论（一）劳动关系学薪酬管理培训管理学习-好资料第一章薪酬与薪酬管理概述第一节薪酬结构与功能一、薪酬的界定二、薪酬的结构一薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：三、薪酬的功能第二节：薪酬管理概述一、薪酬管理的概念二、薪酬管理的重要性三、薪酬管理的目标、内容与流程第三节、战略性薪酬管理理念一、战略薪酬管理的兴起二、战略薪酬管理的内涵三、战略薪酬管理的模型与特征本章小结：P32第二章基于职位的薪酬体系第一节、职位评

2、级法一、职位薪酬体系的特点与操作流程二、职位评价的内涵三、四种评价法：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素比较法四、职位评价方法的比较与发展趋势：第二节职位薪酬体系的实施一、职位评价的组织一职位评价委员会的组建和运作二、职位薪酬体系的优缺点及实施条件本章小结P65第三章基于任职者的薪酬体系基于任职者的薪酬体系、包括技能薪酬方案和能力薪酬方案第一节职能薪酬体系一、职能与职能薪酬体系的内涵二、技能薪酬体系的设计流程：（一）、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组（二）、通过工作分析创建岗位的工作任务清单（三）、技能类型的划分与薪酬结构的构成（四）员工技能培训与认证三、技能薪酬体系的优

3、缺点四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围：五、技能薪酬体系实施中应注意的问题第二节、能力薪酬体系技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的.广泛应用于蓝领员工能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力、薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得.一适应雨白领员工一、能力的概念与能力薪酬体系的兴起：二、能力薪酬体系的操作步骤：（一）能力的界定与提取（二）能力的评估（三）能力与薪酬的结合。一般来说、能力与薪酬挂钩有三种基本形式：三、能力薪酬体系的利弊与实施环境：四、职位/技能/能力薪酬体系的比较：本章小结:P110学习-好资料第四章薪酬水平的外部竞争性薪酬设

4、计的公平目标包括：内部公平、外部公平和个人公平外部公平主要体现在薪酬水平是否具有外部竞争性第一节、薪酬水平的外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性的概念：二、薪酬水平外部竞争性的作用：4、吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本。三、薪酬水平外部竞争型策略的类型：薪酬水平政策制定的目标是增强企业竞争力4、市场领先策略2、市场追随型策略3、市场拖后策略4、混合策略第二节、市场薪酬调查一、薪酬调查的概念及目的：二、薪酬调查的构成要素及其特点：三、薪酬调查的实施步骤：（一）、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象。（二卜确定薪酬调查方法。（三卜设计薪酬调查问卷并实施调查。（四卜整理问卷调查。需要注意以

5、下几个原则：（五卜统计分析薪酬调查结果。（六卜完成调查报告。（七卜应用调查结果本章小结:P129第五章工资等级结构与等级制度工资等级结构设计的工作内容：即通过工资等级结构设计来讨论职务相对价值的转换问题第一节、工资等级结构的原理和设计一、工资结构二、从工资结构线到工资结构模型三、工资等级结构的要素四、工资等级结构的设计步骤第二节、宽带薪酬结构一、宽带薪酬的内涵二、宽带薪酬的产生与作用三、宽带薪酬设计的步骤四、宽带薪酬的实施条件第三节、工资等级制度无论是基于职位还是任职者的技能或能力、最终都形成了工资的等级结构、而根据等级幅度、又可以分为传统的等级结构和宽带薪酬等级结构.、实践中、这种工资等级结

6、构表现为不同的工资等级制度.工资等级制度是依据劳动差别来确定工资标准的一种工资制度它在薪酬分配中占据主导地位、是整个薪酬制度的核心、是其他薪酬制度的基础.企业实行的工资等级制度包括：岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资等一、职位薪酬形式的工资等级制度：岗位工资制岗位薪点工资制职务工资制二、任职者薪酬形式的工资等级制度：技术等级工资制职能工资制年功工资制三、组合形式的结构工资制本章小结：P168第六章激励薪酬计划一组织的外在薪酬体系分为三部分：基本薪酬、激励薪酬、福利薪酬第一节激励薪酬的概述、激励薪酬计划的内容与内涵学习-好资料二、激励薪酬计划的优缺点与实

7、施要点：第二节短期激励薪酬计划一、个人激励薪酬计划二、团队激励薪酬计划：第三节长期激励薪酬计划一、长期激励薪酬计划的内涵和重要性：长期激励计划的主要形式是股票所有权计划、主要包括股票持有计划、股票期权计划和期股计划。其中股票持有计划包括经理持股计划和员工持股计划、股票期权计划和期股计划主要是针对高层管理人员的。二、股票持有计划4、经理持股计划2、员工持股计划三、股票期权计划：四、期股计划：本章小结：P212第七章员工福利管理第一节员工福利概论一、员工福利的含义和特点特点：均等性、集体性、补充性、全面性。二、员工福利的作用：第二节：员工福利的内容和新发展福利项目从性质上可以分为两种类型：法定福利

8、一一国家法律明确规定的各种福利、要求企业必须按政府规定的标准执行eg:各类社会保险、住房公积金、法定节假日企业补充福利一一由企业提供给员工或个人的各类福利项目、eg:补充养老保险、医疗保险、各类员工服务计划及其他补充福利等。一、法定福利。4、社会保障（社会保险）的内容（4）养老保险（2）失业保险（3）医疗保险（4）生育保险（5）工伤保险2、法定休假一（4）公休假日（2）法定休假日（3）带薪年休假。劳动法规定、劳动者连续工作一年以上的、享受带薪年休假。10年/7天、20年M0天、20以上M5天.3、住房公积金。二、企业补充福利计划三、福利的新发展：弹性福利第三节员工福利的规划与管理一、员工福利的

9、规划二、员工福利的管理本章小结:P247第八章战略薪酬管理技术第一节企业战略、成长阶段与战略薪酬企业战略通常可以划分成三个层次：一是企业的发展战略或公司战略、二是企业的经营战略或竞争战略、三是职能战略一、公司战略与薪酬管理：一不同经营战略下的新薪酬管理二、公竞争战略与薪酬管理：一4980年porter将竞争战略分为三种基本的战略即成本战略、差异化战略、集中战略三、企业成长阶段与战略薪酬：一（初创、成长、成熟、衰退）每个阶段所应采取的薪酬政策四、两种典型的战略薪酬模式：1Gomez-Mejia和Welbourne等人的战略薪酬模式。2、LanceA.Berger的战略薪酬整合模型。P265第二节

10、组织文化与战略薪酬学习-好资料文化的差异事实上给组织行为带来一种”社会契约”的约束作用、因此、薪酬体系也必然会受到这种契约”的影响.一、国家文化与薪酬制度二、组织文化与薪酬管理的关系第三节薪酬的横向结构：薪酬要素组合模式企业的薪酬可以分成两种结构形式：一是等级结构一或称为纵向结构、是指与企业的职位等级序列相对应的薪酬等级结构、反映了职位之间的相对价值关系在任职者薪酬上的体现二是要素结构一或称为横向结构、是不同的薪酬要素之间的组合、实际上是通过薪酬要素的不同组合形成不同的薪酬模式员工从组织中获得收益包括：外在薪酬（显性薪酬）和内在薪酬（隐性薪酬）外在薪酬：基本薪酬、绩效薪酬和福利薪酬等组成一、外

11、在薪酬与内在薪酬的组合模式高薪一高责任型、高薪一低责任型、低薪一低责任型、低薪一高责任型二、外在薪酬要素的组合模式：4、高弹性模式。2、高稳定模式。3、平衡性/调和性模式。三、薪酬组合模式的其他影响因素：第四节战略薪酬管理的实现一战略薪酬体系的建立流程二战略薪酬管理的变革特征：三实施战略薪酬对薪酬管理职能的要求本章小结：P290第九章特殊员工群体的薪酬管理第一节高层管理人员的薪酬管理按职位高低可以将管理人员划分为三类：高层管理人员（简称“高管”）、中层管理人员和基层管理人员（通常也称为一般管理人员）一高层管理人员的薪酬结构一主要由基本薪酬、短期激励、长期激励和福利四个部分组成二高管人员薪酬评价

12、的业绩指标：4、绝对业绩评价指标。2、相对业绩评价指标三高管人员薪酬的两类模式一国外的高管人员薪酬两种类型：美英类型和德日类型差别第二节团队的薪酬管理一、团队的类型：4、平行团队。2、流程团队。3、项目团队。二、团队薪酬方案中的要素形式与组合方式：（一）薪酬要素的构成（基本工资、加薪、认可奖励、激励性薪酬等）（二）团队薪酬方案的结构一不同类型团队的薪酬方案可能具备自己独有的特点第三节销售人员的薪酬管理一、销售工作的特征二、销售人员的薪酬方案类型、如何选择和评价这些不同的薪酬模式：纯底薪制纯佣金制+不同形式的底薪加佣金合并制度三、销售人员薪酬计划有效性评价第四节外派员工的薪酬管理一、外派员工薪酬

13、问题的产生二、外派员工薪酬的决定因素包括哪些三、外派员工薪酬的定价方式：母国定价法、东道国定价法、谈判法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法四、外派员工薪酬的结构体系一基本薪酬、奖金、各种津贴和福利eg:美国公司为例五、总结一位本国制:学习-好资料第五节专业技术人员的薪酬管理一、专业技术人员的工作特点：二、专业技术人员的薪酬结构4基本薪酬与加薪2奖金3福利三、专业技术人员的薪酬模式：4、单一化高工资模式。2、较高工资+奖金模式。3、较高工资+科技成果提成模式。4、科研项目承包模式。5、工资+股权激励模式本章小结:P332第十章薪酬系统的运行管理第一节薪酬预算一、薪酬预算的基本含义：薪酬预算指的

14、是为了实现薪酬管理的目标而进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。二、薪酬预算的影响因素三、薪酬预算的方法：分配法汇总法综合法第二节薪酬成本控制一、薪酬成本控制的含义和作用二、薪酬成本的衡量指标三、薪酬成本控制的途径（从薪酬成本的构成着眼。主要是对薪酬水平的控制第三节薪酬诊断一、薪酬诊断以及必要性一薪酬诊断是人力资源诊断的一部分二、薪酬诊断的流程、任务与主要内容：三、薪酬诊断方式1正规方式和非正规方式2内部人员诊断和外部人员诊断四、薪酬问题的解决途径第四节薪酬调整薪酬调整的原因：薪酬调整制度包括薪酬调整制度以及薪酬调整内容薪酬调整内容包括两个方面：薪酬水平的调整和薪酬结构的调整一、薪酬调整制度二

15、、薪酬水平的调整三、薪酬结构的调整一主要包括对薪酬纵向结构、横向结构的调整本章小结P362第一章薪酬与薪酬管理概述第一节薪酬结构与功能一、薪酬的界定1薪酬及相关概念的界定：一般的、薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和、包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。1工资(Wage)。雇佣方支付给被雇佣方合法的货币报酬。(1) X资是员工劳动或劳务报酬的支付形式。(2) 工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。(3) X资应以法定货币的形式、定期和直接支付给员工。工资支付的数量标准要符合国家法律规定、并以雇佣双方的有法律效益的协议、合约等为依据。2、薪

16、金(Salary)、薪水。又称薪给、薪俸、薪水。工资与薪金的划分、纯属习惯上的考虑。一般而言、劳心者的收入为薪金、劳力者的收入称为工资。在实际生活中、人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称为工资、将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。3、薪酬(Compensation)o也称为报酬。从最广义上讲、薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。学习-好资料内在薪酬一非经济性外在薪酬一经济性狭义广义广义:是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付包括:直接货币报酬和间接支付的福利狭义:不包括福利4、薪资(Pay)o是比工资和薪金内涵更广的一个概念、它不仅指以货币形式支付的劳动报酬、还包括以非货币形式支付的短期

17、报酬形式、如补贴、工作津贴、物质奖励等。二，薪酬的结构一薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：1内在薪酬。是员工由于完成工作而形成的心理思维形式、包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。工作特征模型描述了这些主要的心理状态、包括技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。2、外在薪酬。从薪酬的支付方式和变动状况的角度、把薪酬划分为三个主要构成部分、即基本薪酬、可变薪酬/激励薪酬和福利薪酬。(1) 基本薪酬(BasicPay)o也称为标准薪酬或基础薪酬、它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、或者员工

18、所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。特点：常规性、固定性、基准性。(2) 可变薪酬(VariablePay)。也称为浮动薪酬、是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。特点：补充性、激励性。福利薪酬(Benefit)。是建立在一个全面的总薪酬概念的基础上的、因此、员工福利是员工薪酬的一个不可或缺的组成部分。福利薪酬也被称为是间接薪酬、主要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式、包括法定福利和组织提供的各种补充福利。特点。组织通过这种方式能达到适当避税的目的、为员工将来的退休生活和一些可能发生的不可以测事件提供了保障、具有多种灵

19、活的支付形式三，薪酬的功能1组织的角度：增值功能、激励与竞争功能、协调功能、配置功能；2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能第二节：薪酬管理概述一，薪酬管理的概念就是一个组织根据所有员工提供的劳务对本组织员工报酬的支付标准，发放水平，要素结构进行确定，分配和调整的过程，或者说，就是对工资，奖金，佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程二，薪酬管理的重要性：薪酬对于员工和组织的重要性决定了薪酬管理的重要性1薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。2、薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率。3、薪酬管理直接关系到社会的稳定。三，薪酬管理的目标，内容与流程：目标：(1公平性目标。是指员工对于

20、薪酬管理系统以及管理过程的是否公平、公正的看法。公平原则包括三个方面的公平、即外部公平、内部公平和员工个人公平。(2、有效性目标。有效性目标体现了效率的观念。而效率的保障可以通过两个方面来实现：a提高薪酬支出获得的效益b,控制劳动成本、即经济原则。(3、合法性目标。是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法律规定。2,内容：(1薪酬体系。薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。学习-好资料(2、薪酬水平。是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平、薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。(3、薪酬等级结构。指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系、它涉及

21、薪酬的内部公平问题。(4、薪酬形式。是指员工所得到的总薪酬的组成成分。在通常情况下、薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬。(5、战略薪酬管理。强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴、利用战略管理实现企业战略目标和人力资源管理目标。(6、特殊员工的薪酬。在一个较为复杂的组织里、往往会存在着若干不同的员工群体。在有些情况下、对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待、会更好地发挥薪酬的激励功效。(7、薪酬系统的运行管理。薪酬体系设计完成后、在其运行过程中涉及对其运行过程中出现问题的管理。3,薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系：(1薪酬管理与工作分析。工作分析师进行薪酬支付的基础。(2、薪酬管理与人员招

22、聘。科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优秀人才的优势需要、这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力、便于吸引到最优秀的人才、从而赢得竞争优势。(3、薪酬管理与培训发展。培训及发展机会、都属于非货币化薪酬的范畴。是广义的薪酬管理的一部分内容。(4、薪酬管理与绩效考核。对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的、主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容、都是跟薪酬的给付有关。(5、薪酬管理和劳资关系。劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件。薪酬是其关键议题。(6、薪酬管理与留人。好的薪酬制度能起到留住关键专业技术人才和企业骨干的作用。第三节，战略性薪酬

23、管理理念一, 战略薪酬管理的兴起一-战略薪酬管理产生的背景与原因：传统薪酬管理体系存在的问题可以分为以下几个方面。(1、传统的薪酬体系缺乏弹性、不能起到很好的激励效果。(2、传统的薪酬体系不能加强团队合作与参与的企业文化。(3、传统的薪酬体系不支持企业发展战略。(4、传统薪酬体系不能适应组织扁平化。传统薪酬体系存在的问题的出现可以归结为两个方面的主要原因、一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的、另一方面则是薪酬实践中将薪酬管理的目的和手段混淆、是的薪酬管理没有发挥应有的作用。2, 战略薪酬管理的兴起：由于传统的薪酬管理手段的局限性、它以跟不上当今经济发展的步伐。战略性薪酬管理、正是在这样一种

24、背景下应运而生的。以人力资源管理：一个战略观一文的发表为标志、使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观或战略的导向。战略人力资源管理站在企业层面，认为人力资源的管理活动对于战略目标的实现和组织绩效的提升具有非常重要的作用，主张企业进行战略化的人力资源管理设计.二, 战略薪酬管理的内涵1, 战略薪酬管理的基本内涵及特点：(1内涵：所谓战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适应的回应、并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。(2特点：1) 战略性。战略薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略、它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。力

25、图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。、激励性。战略薪酬管理关注企业的经营、是组织价值观、绩效期望以及绩学习-好资料效标准的一种很好的传播方式。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。3）、灵活性。战略薪酬管理强调薪酬系统的灵活性、这是因为尽管有效的薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上、但是它还必须保持一定的弹性、以便当组织在遇到未能遇见的困难、从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时、能够快速地做出反映。4）、创新性。与旧有薪酬制度类似、战略薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措、但在具体使用时、管理者却采取了不同于以往的方式、以使其应用不同的环境、并因时因

26、地加以改进、进而使他们重新焕发出生机、更好滴支持企业的战略和各项管理措施。5）、沟通性。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系、能否进行有效的沟通、成为组织成功的关键。此外、薪酬战略非常重视制定和实施战略薪酬管理战略的过程、这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。企业必须通过这样一个过程、使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。战略薪酬理论的两种观点P27战略薪酬理论一致认为战略薪酬对企业竞争优势起到了促进作用，但是在”什么样的薪酬体系才会形成企业的竞争优势”的问题上却是有所分歧的战略人力资源管理认为：人力资源管理活动是企业竞争优势的来源最佳实践观点认为：存

27、在着一些人力资源管理活动，总会给不同企业带来竞争优势，具有普适性，是最佳的.三, 而”匹配”观点认为促进作用取决于具体环境外部一致性+内部一致性战略薪酬管理的模型与特征模型薪酬管理的核心内容：薪酬结构，薪酬制度的设计以及薪酬体系的运行管理战略层面制度层面一技术层面特征：战略性，激励性，灵活性，创新性，沟通性本章小结：P321，对薪酬及相关概(工资，薪金，薪资)进行了界定，指出薪酬分为内在薪酬和外在薪酬外在薪酬的三个构成要素：基本薪酬，可变薪酬(激励薪酬)和福利薪酬并从企业和员工角度阐述了薪酬的功能：(1组织的角度：增值功能、激励与竞争功能、协调功能、配置功能；(2、员工的角度：补偿功能、信号功

28、能、价值实现功能对薪酬管理的概念和性质进行了描述，分析了薪酬管理的重要性，阐述了薪酬管理的目标一-公平性，有效性，合法性薪酬管理的主要内容：并指出薪酬管理与其他惹你资源管理职能的关系，概述了本书的基本逻辑结构3，总结了传统薪酬体系存在的问题及其原因，描述了战略薪酬管理的兴起，揭示了战略人力资源管理和战略薪酬管理的内涵，指出了战略薪酬理论两种不同观点，并概述了占薪酬管理模型和主要特征第二章基于职位的薪酬体系第一节，职位评级法一，职位薪酬体系的特点与操作流程：职位薪酬体系是根据员工在生产过程中的不同职位的工作易难、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件、对职位价值作出客观的评价、然后再根

29、据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与改制为的价值相当的薪酬。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。只考虑职位本身的因素、很少考虑人的因素。2, 职位薪酬体系的操作流程：工作分析一-职位说明书一-职位评价一-职位结构(1、搜集关于特定工作性质的信息、即进行工作分析。(2、按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述、即编写职位说明学习-好资料书。(3、对职位进行价值评价、即进行职位评价或工作评价。(4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序、即建立职位结构。二，职位评价的内涵：职位评价：也称为职位评估，岗位评价，工作评价是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提

30、出的，它是一种技术管理方法，对职位进行研究和分级，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值，以便为合理的工作结构奠定基础它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把职位系统化(人-机-环境)，使职位之间具有可比性目前这种方法在美国，德国，日本等国得到了广泛运用职位评估的目的(1支持工作流程(2平等对待员工(3根据组织目标指导员工行为(4为不同公司内部相似的职位间薪酬水平的比较提供依据，帮助管理者在人力资源市场上雇佣新员工时做出正确决策(5遵从相关规定，并为在管理者与工会组织的薪酬谈判提供理论依据2, 职位评价四种方法的优缺点极其操作步骤：三，四种评价法一定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计

31、点法、要素比较法(一)、排序法。它是从整体价值上、将各个工作职位进行相互比较、最后将职位分为若干等级的方法。排序法包括三种基本的类型、即直接排序法、交替排序法和配对排序法。步骤：(1)由熟悉被评价职位的人员组成评定小组、并做好准备工作。(2) 7解情况、收集有关职位方面的资料、数据。按评定人员事先确定的评判标准、对本企业同类职位中的各职位的重要性做出评判。将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总、得到序号后、再将序号和除以评定人数得到每一职位的平均序数。最后、按平均序数的大小、有小到大评定出各职位相同价值的次序。优缺点：这种方法的最大优点是简单、而且能很快地为建立合理的工资结构提供一个能接受的

32、基础、容易跟员工进行沟通。另一个优点是每一个职位是作为一个整体来进行比较的、因而不需要将职位分成组成要素、这样就减少了错误和争论。排序法的缺点是准确度较差。不宜在大企业中应用，适用于生产单一，工作职位数量较少的中小企业（二卜分类法。或称为等级描述法、是排序法的改进、它是根据事先确定的类别等级、参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。步骤：1确定适合的职位等级数目。职位等级一般分成两种类型：分层式等级类型和宽泛式等级类型。2、等级定义。是给建立起来的职位等级做出职位分类说明、它通常

33、是对职位内涵的一种较为宽泛的描述。等级定义是在选定要素的基础上进行的。3、评价与分类。这个阶段是评价职位、并与所设定的等级标准进行比较、将它们定位在适合的职位等级中恰当的级别上。优缺点：分类法的优点是简单、费用少、容易理解、同时不会花费很多的时间、也不需要技术上的帮助。缺点是不能清楚地定义等级、因而造成主观地判断职位的等级。使其准确度较差当一个单位较小，工作不太复杂或种类不多，以及受到时间和财力的限制不能采用其他方法时，可以采用分类法（三卜要素计点法。使用最多也称点数法，点体系，我国也有称为薪点法的.该法首先是选定职位的主要影响因素、并采用一定点数（分值）表示每一因素、然后按预先规定的衡量标准

34、、对现有职位的各个因素逐一评比、估价、求得点数、经过加权求和、得到各个职位的总点数、最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序、即可完成职位评价过程。步骤：1进行工作分类。根据组织中各职位的工作性质的差异、对各职位进行归类。学习-好资料2、确定职位评价的薪酬要素。(1) 以工作本身为基础。(2) 以组织的战略和价值观为基础。(3) 利益相关者能够接受。薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的、并且那些运用薪酬要素对职位进行评价的人应该能够一直性地得到类似的结果。(4) 薪酬要素之间不能出现交叉和重叠。(5) 应该有多少项薪酬要素？3、确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平。4、确定各薪酬要素的相

35、对价值。5、确定各要素及各要素不同等级的点值。6、评价待评职位。7、建立职位等级结构。优缺点：优点包括(1)与非量化的职位评价方法相比、计点法的评价更为精确、评价结果更容易被员工所接受。(2)运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较。(3)由于明确指出了职位比较的基础一一薪酬要素、并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异、因此能够反映组织独特的需要和文化、强调组织认为有价值的那些要素。其缺点是、方案的设计和应用耗费时间长、其次、在薪酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在一定的主观性。PS:海氏工作评价系统美国工资设计专家edwardhay在1951研发的海氏工作评价系统又称为”旨导

36、图表一形状构成法”也是一种要素评分法49-54(四)、要素比较法。要素比较法是对排序法、分类法、要素计点法的综合、是一种量化的职位评价技术。步骤：1、确定薪酬要素。2、选取典型职位。3、将每个典型职位的每个薪酬要素加以比较、按程度的高低对典型职位进行排序。4、评价小组对每个典型职位的工资总额按照上述薪酬要素进行分解、找出对应的工资份额。5、建立典型职位薪酬要素等级基准表。6、使用典型职位薪酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。优缺点：优点包括比较精确、简单易行、较强的说服力。其缺点在于、尽管解释要素比较法的标准和基本原理比较容易、但是对评价小组而言、整个评价过程会很复杂。而且、各薪酬要素的相对

37、价值在总价值中所占的百分比、完全依靠评价人员的直接判断、会影响评定的准确性。这种方法比较适用于岗位种类多的大型企业。四，职位评价方法的比较与发展趋势：1, 职位评价方法的比较：(1,比较的标准和考察的角度有差异P58职位评价方法的分类(2,比较一结论尽管要素记点法成本，复杂性较高于他法，但他在几个有效性标准中要比另外两种方法要好，大多进行职位评价饿企业逗采用要素记点法的一个主要原因常用三法比较排序法分类法要素记点法客观性差差中等精确性低低中中一高信度低中等中一高自我辩护性差差一中中一高学习-好资料管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易（取决于计划本身的设计）操作成本低低一中中一高复杂性简单较简单

38、较复杂组织适应性强强强（定制的时候）职位评价的发展趋势一最新发展趋势体现在其外部导向性以及战略导向性两大方面（1,职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移（2,战略性评价竞争性+战略性战略性的职位评价意味着对于组织战略有着积极影响的那些职位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。第二节职位薪酬体系的实施一，职位评价的组织一职位评价委员会的组建和运作：1,委员会成员5-12名成员组建：委员会通常由所处部门、所处职位和社会生活背景各不相同的人员组成、而且这些组成人员必须自始至终参与整个职位评价过程。他们的主要认为就是分清各职位的职责权限、确定各“薪酬要素”以及各职位的重要性。对委员会成员必要

39、的培训：是为了提高各成员的决策能力，使之能够了解某职位的重要职能和难所在，以及所要求的最低业绩水平运作：目前美国许多公司采用这样一种做法：职位评价委员会的多数工作首先由各成员独立完成、然后通过各种通讯工具将其评价结果发送到一个固定地点。在这里、将集中分析所有成员的评定结果、然后返还给委员会成员。这时候、各成员将得到一份有关其他成员的评定结果和平均结果的报告。个成员在阅读该报告之后、可以对其评定作出修改、也可以维持原有结果、还可以对其评定进行说明或提供证明。在街道这些附加信息并对其分析之后、中央控制系统会再次得出相应结论。它可以采用多种方法综合委员会成员的评定结果。二, 职位薪酬体系的优缺点及实

40、施条件：优点：1、职位评价的突出优点、是以各个职位在整体工作中的相对重要性来确定其薪酬标准、并且能够保证同工同酬原则的实现。2、职位评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础、有助于减少在相对工资等级上的怨言。3、职位评价为工会参与工资确定的过程提供了机会。4、一旦职位评估完成后、组织可以按照职位系列进行薪酬管理、这使得薪酬管理的操作比较简单、管理成本较低。5、员工只有到高一级的职位工作、才能提高薪酬等级。缺陷：1、由于薪酬与职位直接挂钩、因此当员工晋升无望时、他的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来的水平。这样的员工积极性必然会受挫、甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、其适

41、用范围会受到某些因素不同程度的制约。3、职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板、难以充分适应生产和技术的变化。实施条件：一职位薪酬体系在什么样的条件实现才具有更好的功效：1、职位的内容已经明确化、规范化和标准化。2、职位的内容基本稳定、在短期内不会有很大的变动。3、组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。4、企业中存在相对较多的级别。学习-好资料5、企业的薪酬水平足够高。本章小结P651，介绍了职位薪酬体系的特点，操作的流程2, 介绍了职位评价的内涵，目的和方法3, 具体介绍了职位评价的四种常见方法：排序法，分类法，要素记点法，要素比较法在要素记点法中，对海氏职位评价系统及其应用进行了介绍并对

42、这些职位评价方法进行了比较，指出了职位评级的发展趋势4, 分析了职位评价的组织载体一职位评价委员会总结分析了职位薪酬体系的优缺点,进而指出职位薪酬体系的实施条件第三章基于任职者的薪酬体系基于任职者的薪酬体系，包括技能薪酬方案和能力薪酬方案技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的.泛应用于蓝领员工）能力薪酬方案是依据员工所掌握的能力来支付个人薪酬，薪酬的增长取决于他们能一, 力的提高和每一种新能力的获得（适应了白领员工）第一节职能薪酬体系职能与职能薪酬体系的内涵1, 技能的含义及其基本维度：任务(Task)是指一份用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪

43、里做的书面任务描述。知识(Knowledge)是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础。能力(Ability)是指一位员工完成工作的实际能力。技能(Skill)是能力概念的一种延展、它包括了一种绩效标准在里面。根据技能的范围取向、技能包括这样三个基本的维度：深度技能(DepthofSkills)、广度技能(HorizontalSkills)垂直技能(VerticalSkills).往往是蓝领工作以及事务性工作所需要的工作技能胜任力(Competency)通常在管理人员，专业人员，技术人员以及其他白领工作进行讨论是才会被提及.2, 技能薪酬体系：(1豉能薪酬体系的内涵：所谓技能薪酬体系或技能

44、薪酬计划是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪酬决定体系的一个共同的特征是、员工所获得的薪酬是与知识、一种或多种技能而不是与职位联系在一起的。二, (2?技能薪酬体系跟以往薪酬体系的去吧在于：以往的薪酬体系多是以职务或是工作的价值确定报酬，关注的是员工的”产出”而技能薪酬体系以”投入”为关注点，更多的依据员工所拥有的相关工作技能来对他们支付薪酬，并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或是已有的技能改善因此，技能薪酬体系也是能本思想的体现技能薪酬体系的设计流程：(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组。这两个团体

45、的组成和分工是不同的、它们相互配合、共同完成组织技能薪酬体系的建立和实施工作。指导委员会的职责包括：1、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期战略保持学习-好资料2、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。3、对设计小组的工作进行监督。4、对设计小组的工作提供指导。5、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。6、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。一个典型的技能薪酬计划设计小组是由该计划所覆盖的那些员工和来自人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表所组成。此外、还有必要挑选出一部分员工作为主题专家(Subject-matterEx-perts)。他们的作用是在设计小组遇到

46、各种技术问题时提供协助。(二卜通过工作分析创建岗位的工作任务清单。1工作任务的分析。为了表述各种工作任务、我们需要将工作任务分解成为更小的分析单位、即工作要素。当薪酬设计小组通过工作分析获得了相关职位或工作的工作任务描述以后、还要根据需要重新对工作任务信息进行编排。2、工作任务的难度和重要性的评价。任务的重要性评价可以通过考察工作任务是否在工作现场完成以及该项任务对于完成工作或达成某一工作单位的目标是否重要这两个方面来进行。工作任务的难度评价是用来确定完成或者学会完成某种工作任务的困难程度。在制定技能薪酬方案时、它通常备用在确定技能水平上。在对工作任务进行评价时需要用到主题专家。3工作任务的组

47、合。根据工作任务的重要性或(和)难度、把各项工作任务分成不同的等级、以便将组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级中去、然后再设法对它们进行定价。因此、工作任务的组合为技能模块的界定和定价打下了基础。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。(三卜技能类型的划分与薪酬结构的构成。1几种概念的关系。(1) 技能与工作任务的关系。技能这个概念实际上是逐渐将重心从工作人物本身向个人所具备的完成工作的技能所进行的一种转移。(2) 技能、技能模块和技能类型的关系。在技能分析中、技能是最小单位、即对所作工作的具体说明。技能模块是技能、活动或行为的集合、它于一项职位或职位的某部分相类似。而技能类型

48、是指一个工作群内水平相似的有关技能模块的集合O2、技能类型的划分。按照生产环节和技能的等级水平两个维度进行划分。初级一中级一高级水平组织按照从事不同类型工作人员的技能要求和技能水平、将技能类型划分为基础技能、核心技能、可选择技能三个模块。3、技能等级的定价与薪酬结构的形成。对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。原则是：组织必须确保某职位的任职者在全部具备完成该职位所需要的各项技能以后才能获得本职位的市场薪酬水平。在通常情况下我们可以按照下列几个方面的维度来确定技能模块之间的相对价值：失误的后果、工作的重要性、基本的知识水平、工作或操作的水平、监督责任。(四)员工技能培训与认证

49、。在技能分析的基础上、企业必须建立完善的技能培训体系和资格认证体系、这是技能薪酬的运行平台。对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。通过员工技能分析、确定员工现有技能和岗位需要其所具备的技能之间的差距、确定需要培训的技能。培训需要确定好以后、需要进行技能培训需求分析。1技能培训计划的制订(7W):为什么要培训(Why)、谁接受培训(Whom)培训些什么(What)、谁实施培训(Who)、如何培训(Which)什么时间(When)什么地点(Where)o2、技能的认证。制定相应的技能审核程序和认证制度、对员工的技能进行认真评估以验证员工是否具有某种技能、确认员工的技能水平、以

50、作为薪酬发放的依据。实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的认证计划。该计划应该包括三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。三、技能薪酬体系的优缺点：学习-好资料1技能薪酬体系的优点：(1有助于提高员工技能、促进人员内部流动、增强企业灵活性。(2、有利于员工个人目标与公司目标的统一。(3、加强员工间的互助与合作、促进参与性管理风格的形成。(4、满足员工的多种需要。2、技能薪酬体系的缺点：(1、增加了组织的薪酬成本。(2、技能薪酬体系的设计和管理较复杂。(3、技能薪酬制度可能会降低组织效率。(4、技能薪酬制度可能会限制员工和组织

51、的发展。四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围：实施条件：首先、从工作性质的角度来看、技能薪酬体系适用于以下三种技能维度、即深度技能、广度技能和垂直技能上得分比较高的职位类型。其次、技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。另外、以技能为基础的薪酬方式在建立之时、需要很大的投资。2,应用范围：可以从两方面来看技能薪酬体系的应用范围：(1从人员对象上(2从组织对象上五，技能薪酬体系实施中应注意的问题：1技能的界定、2技能与薪酬的关系、3注意保证员工的参与和持续沟通、4技能薪酬管理方面的问题。另外,企业必须为技能薪酬的运行提供支持环境建立双方的心理契约，工作设计方式要根据新的薪酬体系

52、转变第二节，能力薪酬体系技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的.一广泛应用于蓝领员工能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得.一适应雨白领员工一,能力的概念与能力薪酬体系的兴起：能力的概念：能力薪酬体系中所谓的能力严格来说实际上是一种胜任力、而不是一般意义上的能力。能力的冰山模型认为一个人的胜任力是由知识、技能、自我认知(Self-Concept)、人格特征(Trait)和动机(Motives)五大要素构成的。从胜任力的冰山模型看、知识和技能是位于海面上的可见冰山部分、成为基准性胜任力(Threshold

53、Competence)这只是对胜任者基础素质的要求、但不能把表现优异者与表现平平者区别开来；水下冰山部分包括自我认知、人格特征和动机等胜任力特征、可以通称为鉴别性胜任力(DifferentiatingCompetence)特征、是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。自我认知：是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念、它是一种内在的自我。人格特征:是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及某种既定方式行事的总体性格倾向。动机：是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。2,能力薪酬体系的兴起力薪酬：也有称为知识薪酬、是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及

54、知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。从能力操作体系的实际操作来看、通常可以将员工所具备的能力划分为三个层面：即核心能力、能力模块以及能力指标。二，能力薪酬体系的操作步骤：(一) 能力的界定与提取。能力薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对有效完成组织战略目标来说至关重要的能力。将能力薪酬体系与组织使命和战略目标联结起来的就是组织的核心能力。能力薪酬体系能否对组织的战略起到支持作用取决于能力的确定是否体现学习-好资料了组织的核心能力。(二) 能力的评估。本环节需要解决两个问题：开发出能力评估的”标尺”建立能力评估的保障体系1能力的评估。将组织所需要的能力细化到职位簇中、为每个职位簇开发出

55、与其对应的任职资格体系、然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。使用该种思路来衡量员工能力的关键点在于开发一个适应企业实际情况的任职资格体系。任职资格体系开发的基本思路：分类分级。任职资格从中衡量个维度明确了职位对任职者的资格要求。横的唯独通过分类来实现。纵的维度通过分级实现。角色定义。角色定义规定了公司对各类各级任职者“能做什么？需要做到什么程度”的期望。从角色定义导出任职资格标准。任职资格标准的开发要解决的问题是：要达到在角色定义中的要求、任职者应当具备哪些能力。2、能力评估的保障体系。组织应当保证能力评估过程的客观性和公平性。此外能力评估是一个动态过程不能”一评定终身”(三) 能

56、力与薪酬的结合。一般来说、能力与薪酬挂钩有三种基本形式：1在职位评估中体现能力、将薪酬同职位价值挂钩。2、将薪酬同任职资格挂钩、或者说将薪酬与个人能力挂钩。3、将薪酬直接地、完全地于个人能力挂钩。三,能力薪酬体系的利弊与实施环境：优点：(1员工获得了更多的发展机遇、而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。(2、支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督，因此可以削减管理层.(3、鼓励员工对自身发展负责、是员工对自己的职业生涯有更多的控制力、为在组织内推行员工自我管理奠定基础。(4、对组织学习具有支持作用。最终建立起学习型组织2, 存在的问题：在美虱对于能力有关的报酬体制的批判主要集中在以

57、下三个方面：(1、该体制扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。(2、员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量、因此以此作为报酬决策的依据是比较轻率的。(3、这种体制的实施过程太过复杂、要求将员工的能力进行层层划分、并且做出相应评估。除此之外，最为重要的是，除非员工有机会使用他们获得的所有能力，否则这些能力将变得毫无价值因此，能力薪酬方案高度依赖基于能力的组织文化，人力资源管理的支持3, 实施环境：(1首先要明确能力薪酬体系并不一定适合每一个公司、也不一定适合公司中的每个部门。(2、管理者必须将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组织战略相匹配。(3、建立能力薪酬体系的前提是具备一套健全的与能力有

58、关的工作评估制度。(4、通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。四，职位/技能/能力薪酬体系的比较：1实施环境要求的差异。相对于职位薪酬体系而言、任职者薪酬体系对实施环境提出更高的要求。实践经验表明、任职者薪酬体系能否成功实施在于该计划能否与整个公司管理体制和公司环境相融合。主要包括以下几个方面：公司结构、公司的经营目标、公司文化、与激励薪酬的配合使用2、建立流程的异同点。基于任职者的薪酬与传统上以职位为基础的薪酬方式不同、前者强调以员工的个人技能(能力)为基础提供薪酬、只有确定员工达到技能(能力)标准时、才能对其提供薪酬。后者以职位为基础提供薪酬、只要职位的能力或作用发生就可以得到薪酬。但无论

59、两种方法在理论基础和实施方法上有多大区别、它们的基本思路是一致的、比如都要收集关于某项工作的数据、都要对该数据进行分析、必须确定哪些因素对公司的运行起着十分重要的作用、最后皆以分析结果为依据确定薪酬水平。学习-好资料步骤基于职位的薪酬方式基于任职者的薪酬方式以技能为基础以能力为基础分析对象的选择与进行职位分析，职位描述技能分析能力分析评估对象的选定薪酬要素”等职位评定因素员工技能员工能力相对价值的确定等级排列或基点得分等评定法确定技能水平的等级确定能力水平的等级评定结果与薪酬的确定按职位排列确定其薪酬水平的排列按技能证书或市场水平确定薪酬按能力证书或市场水平确定新酬3、管理要素的比较。三种薪酬

60、体系除了以上区别外、在薪酬管理活动涉及的管理要素上也表现出了差异。（见下一页）本章小结:P1101,分析了技能与技能薪酬体系的内涵，指出了技能薪酬的设计流程和优缺点进而提出技能薪酬体系的实施条件，应用范围以及实施中应该注意的问题2,介绍了能力的基本概念和能力薪酬体系兴起的趋势，总结了能力薪酬体系的建立步骤，分析了能力薪酬体系的利弊及其实施的环境最后，对职位薪酬体系，技能薪酬体系，能力薪酬体系进行了比较比较项目职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系评价对象薪酬要素技能模块能力价值的量化要素的权重技能水平能力水平将评定的结果与薪酬水平相结合将基本得分的排列对对应于薪酬水平的排列进行资格评定，并结合市

61、场水平确定薪酬水平进行资格评定，并结合市场水平确定新酬水平薪酬结构基于从事的工作，市场基于所鉴定的技能或市场基于所鉴定的能力或市场薪酬提升晋升技能的掌握能力的掌握管理人员的责任将员工与职位相结合;负责员工的晋升，安置与职位轮换;成本控制（工资管理）充分应用技能；提供培训;通过培训，鉴定和工作任务对成本的控制确保员工的能力对公司具有价值；提供培养能力的机会；通过鉴定与工作任务对成本进行控制员工的行为争取职位的提升学习新技能增强自身能力绩效评估以年资，业绩考核结果和实际产出为依据在技能测试中表现出来的技能提高为依据在技能测试中表现出来的能力提高为依据培训效果组织工作需要而不是员工意愿员工意愿而不是

62、组织需要员工意愿而不是组织、需员工晋升需要工作空缺不需要空缺，只要通过技能测试不需要空缺，只要通过能力测试优点标准确定；培养很强的进取感;肯定已取得的成绩鼓励员工不断的学习；灵活性强；节省人力鼓励员工不断的学习；灵活性强；潜在价值高局限性潜在的官僚主义;潜在的刚性潜在的官僚主义；成本控制要求高潜在的官僚主义；成本控制要求高学习-好资料第四章薪酬水平的外部竞争性薪酬设计的公平目标包括：内部公平，外部公平和个人公平外部公平主要体现在薪酬水平是否具有外部竞争性第一节，薪酬水平的外部竞争性决策一，薪酬水平及其外部竞争性的概念：定义薪酬水平：是指企业支付给不同职位的平均薪酬薪酬的外部竞争性：是指与竞争对手相比本组织的薪酬水平、并由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。2,如何理解薪酬水平的外部竞争性：薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上、而不能简单地停留在企业层面上。二,薪酬水平外部竞争性的作用：1吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本。三，薪酬水平外部竞争型策略的类型：薪酬水平政策制定的目标是增强企业竞争力1市场领先策略(MarketLeadPolicy)即在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平。2、市场追随型策略(M-MatchPolicy)、是竞争者