中国企业员工薪酬与考评体系设计研究报告

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第14页 共14页员工薪酬与考评体系设计研究报告二零零五年第一期中国企业薪酬体系研究中心以下内容摘自本中心高级研究员王瑶先生所著打败“麦肯锡”一书之第十二章中国管理咨询业的突破路径，我们从中节选了两个部分作为提供给客户的首期员工薪酬与考评体系设计研究报告：第一部分：中国企业在薪酬考评中的困境第二部分：国际咨询公司在薪酬考评咨询中的问题分析（一）中国企业在薪酬考评中的困境 随便去一家中国企业对它的薪酬体系进行调研，员工常常会告诉你这样一句话：“干多干少一个样，干好干坏一个样”。干多干少一个样是指在工资确定上不合理，干好干坏一个样是

2、指在工作考核上不合理，他们合在一起就是薪酬考评体系不合理。这个问题已经成为了困扰中国企业很大的一个问题。相较于战略、组织、制度等方面的问题来说，员工在这方面的意见往往是最大的，因为这与他们的利益息息相关。企业家也会深刻感受到这个问题已经制约了企业的发展，因为它使得企业很难吸引人才，很难留住人才，也很难对人才产生真正的激励。 中国企业在这方面的问题是非常普遍的。首先，很多企业的工资都是靠谈判确定。对员工来说，工资的多少完全取决于个人的谈判能力，谁的谈判能力高，拿到的工资也就高。这样就会造成同样的岗位但工资差别却很大的情况，相应就会对工资较低的那部分员工造成伤害。而且，由于公司新进员工的工资取决于

3、他个人的谈判能力和市场行情，从而经常会出现新进员工的工资高于同样岗位的老员工的工资的情况，让老员工觉得很不公平。这个现象困扰着很多企业：如果把新员工的工资降低，但市场上的工资水平摆在那里，低的工资根本吸引不来人才；如果提高老员工的工资，但公司往往又不愿意增加太多的工资成本，因此也就非常矛盾。 也正是认识到谈判工资体系会导致不少矛盾，很多企业开始推行所谓的保密工资或者模糊工资，希望在模糊工资的同时也能模糊矛盾。但最终的结果是有利的方面没体现出来，不利的方面却淋漓尽致地发挥出来了。具体表现在：（1）很多员工的工资由讨价还价确定，就必然会导致不公平的问题。同样的岗位、水平和能力，工资水平大不相同，又

4、缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利，严重地挫伤很多人的积极性。 （2）模糊工资导致相互猜疑，把很多精力花在相互揣摩上，严重影响团队精神和凝聚力，影响士气。 （3）由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必然会导致不公平不合理，这给薪酬的合理化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用，就采取混的态度，形成“60分万岁”的风气。（4）模糊工资没办法形成有效的考核。由于上级都不知道下级的工资，就无法很好地激励和管理下属。要知道考核权正是管理权的最好体现

5、。（5）模糊的工资对员工起不到有效的激励和约束作用。由于保密，干得好的人不知道自己拿得比别人多，起不到激励作用。干得不好的，由于保密，起不到惩戒的作用，反而保护了落后，强化了混日子的风气。 由于是谈判工资，所以工资一旦确定，往往就很少调整。很多企业出现岗位变动了工资却不调整的情况，也是因为它没有一个相应的岗位工资的标准，自然就没办法调整。对新人来说工资的确定是靠谈判，而一旦新人成为旧人以后，你的工资变化往往就取决于领导的好恶，领导愿意多给就多给，跟你的表现或者岗位其实并没有什么关系。对老员工来说，干得多不一定拿得多，岗位重要不一定工资就高，这会让他们又一次产生不公平感；另一方面，他也不知道自己

6、岗位升迁后工资是多少，从而使工资失去了应有的激励作用。正是认识到这些问题，有的企业开始尝试实行岗位工资，但这就需要对每个岗位在企业中的重要性展开评价。企业在这方面显然缺乏相关的经验或者知识，往往建立不了这样一个统一的评价标准，最终还是只能按人定薪。即使不是按人定薪，由于长期形成的官本位思想，又经常会出现一类问题，那就是管理人员的岗位工资往往定得比较高。这就使得专业人员要想提高岗位工资，只能变成管理人员或者说变成“官”。笔者咨询过的一家高科技公司，对研发人员很大的一个奖励就是把他提拔为管理人员。于是，公司里官帽横飞，绝大多数的技术人员都有一个或大或小的官衔，这一方面加大了公司的管理层级，同时也存

7、在着把一流的技术人员变成二流的管理人员的风险。设立岗位工资的目的是为了解决前面提到的谈判工资制的很多弊端，但企业在执行过程中往往又会矫枉过正，从而忽略了另外一个问题，那就是对员工技能的考虑。笔者在帮助企业咨询的过程中就发现，有的推行岗位工资制的企业，在同一岗位上经常出现有10年工龄的员工和刚参加工作的拿一样多，大学毕业的员工和高中毕业的拿一样多的情况，这又会让人觉得不公平，而且还带来另外一些问题。笔者在企业里就听到过员工反映：“现在是同样的岗位拿的钱都一样多，并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能，结果造成新招进的员工不愿意学技术；而且，只要你的岗位不变工资就不变，评上高级职称了也是这样，自考本

8、科毕业了也是这样，技能熟练了也是这样，从而让大家失去学习的动力。”事实上，由于相同岗位上不同的任职者在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），很多跨国公司在以岗位工资为主的同时，还会设计一个技能工资作为补充。具体说来，对于每个岗位会首先通过岗位评价来确定一个工资区间（称之为级，比如行政秘书这个岗位的工资定在5级，研发经理的岗位工资在8级），然后在每个区间中会设计出不同的档。对于同一岗位上不同的任职者，根据他们的技能、经验或者学历的不同，在档上将会有所区别（比如，一个本科毕业工作三年的人做行

9、政秘书可能就会在5级3档，而一个专科刚毕业的人做这个岗位可能就只能处于5级1档）。这样一来，自然又需要对员工的技能进行评价，企业显然又没有这方面的经验。上面的问题是属于薪酬结构的问题。中国企业在薪酬结构设计上的问题往往还有很多。比如很多企业在工资结构中，会设计固定工资和浮动工资这样两个部分，其中浮动工资是依据考核结果发放。举个例子，给员工签订劳动合同的时候就明确告诉对方：你的工资总额是每月5000元，其中2000元是固定不动的，而另外3000元则是浮动的，是需要考核的。如果考核分数是100分，那你就可以拿这3000元；如果只有80分，那你这部分工资就只能拿到2400元当然，如果你得到120分，

10、你甚至可以拿3600元。这应该是非常合理的，但企业在确定固定工资和浮动工资的比例的时候，常常搞一刀切，比如行政人员和销售人员的比例一样，高层管理人员和普通管理人员的比例一样，这又不合理了。事实上，行政人员或者普通管理人员的考核一般是不大好操作的，而销售人员或者高层管理人员往往直接承担着提高经营业绩的责任，也比较容易设计一些可以明确或者量化的考核指标，因此他们的浮动工资比例相对来说应该要更大一些，以体现风险与收入的对称。 前面的问题主要是体现在员工的薪酬确定上，或者说体现在“确定员工可能获得多少收入”上。而员工实际获得多少收入，从理论上讲，还应该取决于他的工作表现，或者说取决于他的工作考核情况。

11、所以，虽然我们一般都讲薪酬考评系统，其实这里应该是分成两个系统，一个是薪酬评价系统，也就是确定每个岗位或者每个员工的薪酬；另一个是绩效管理系统，是对员工的工作表现进行考核，以确定员工实际的收入。而在这第二个系统上，中国企业有待完善的地方就更多。具体说来，很多企业都没有建立有效的考核体系，即使有也往往是流于形式，最终员工还是旱涝保收，干好干坏一个样。有的企业也设计了一些考核指标，但这些指标往往都是一些难以量化或者比较定性的指标，基本上都是由上级对下级的工作态度、出勤情况等进行一些简单的考核。由于上级的面子因素、人情因素，事实上很难拉下脸去严格考核。这样的考核导致的就是大家的考核结果都差不多，都不

12、会是满分，也都不会太差，都能接受。这样首先是不合理的，比如对研发人员的考核怎么能沦落为只是采用考核出勤率等和工人一样的考核办法；更重要的是，它会打击想做事的员工的积极性。由于考核仅仅是走过场，他根本不知道自己到底做得怎么样，到底是好还是不好，因为他很难从考核收入这个最有效的激励信号上看到公司对他现在工作情况的满意程度。也正因为在现有的考核体系中缺乏一些可以量化的考核目标（比如一定要实现多少收入），往往都是一些比较软的定性目标（比如某项工作做得如何），这样一来，员工的考核显然就很难达到甚至超过满分。举例来说，只有将考核指标明确规定为“销售额本月达到100万元，满分为30分”，而你如果实现200万

13、的销售收入，这项指标的考核结果才可以突破30分的满分，甚至达到60分这样的高分。如果仅仅是将目标确定为“做好客户服务工作，满分是30分”，那基于中国人传统的“没有十全十美”的观念，你根本不可能超过30分，甚至永远都不可能得到30分。这样一来就意味着员工无论多卖力，也就最多拿到自己劳动合同上所写明的那部分浮动工资（比如前面提到的3000元），不可能拿得比3000元还多多劳并不能多得，自然就不愿意多劳。换个角度思考，也就难怪有员工认为这种绩效考核是公司想着法子扣员工工资了，因为他拿到手的浮动工资部分永远不足3000元，永远要被扣掉一部分，无非只是扣多扣少而已。他就会产生一种受骗上当的感觉。这种考核

14、方式在很多企业都存在，这可能有其历史背景，我们知道中国的政府机关或者事业部门往往就是这样考核的。也正因如此，这种考核方式在对企业内部行政管理部门的考核中是非常盛行。企业也知道对这部分人的考核很难开展，有的就干脆实行过错考核制，也就是说如果犯了错误或者出了问题就扣钱，如果确实挑不出错，那就把浮动工资部分如数发给对方。但这往往又会造成管理人员事情做得越多，被处罚的可能也就越多。于是在有的企业，管理人员奉行这样一个准则：“能做5件的，只做3件，但一定要把它做好，这样可以得到表扬；决不要能做5件却去接7件活，多做多错，错了就会挨罚”。更为普遍的问题还表现在，不少企业也建立了自己的考核体系，但考核最后变

15、成了暗箱操作，员工对自己的考核结果并不清楚、为什么得到这样一个结果更不清楚，只是到月底发现自己工资少了，才知道又被扣分了。这样的考核显然是为了考核而考核，或者是为了控制员工而考核。我们必须明白，考核只是手段，帮助员工改进工作才是目的。所以考核结果的及时反馈和面谈沟通就变得非常重要。在每一个考核周期结束后，上级应该对员工的工作及时做出评价、指出不足，并与员工共同分析问题的所在，找到改进的途径。然而，这样的工作在很多推行考核的企业根本就没有进行，或者说形同虚设。这样一来，考核也就失去了它的意义，甚至招来员工更大的抵触。 考核的问题在很多企业都是一个老大难问题。即使是很多非常优秀的企业，他们也常常会

16、感觉考核工作不如人意，只不过是问题的表现略有不同而已。比如，笔者就曾经帮一家管理非常规范的外贸企业做过薪酬考评体系的咨询。这家公司的老总是在澳大利亚读的MBA，人力资源经理是在外企做过十多年的资深HR，管理人员的素质也都比较高。就人力资源管理来说，企业看上去也已经建立了一套完善的考核体系，月度、季度、年度都有考核，而且分别采用不同的考核指标，并与员工的收入挂钩。但仔细分析，前面提到的一些问题还是或多或少地存在。 比如，月度考核的结果是与员工当月的浮动收入直接挂钩。虽然对不同的岗位都设计了不同的考核指标，但总的来看，仍然存在诸如考核指标偏软、考核分数接近、业绩沟通缺乏等问题，所以也就难以产生真正

17、的激励作用（图1）：图1 某外贸公司的月度考核指标该公司的季度考核是与员工的年终奖金相挂钩，但在执行过程中，也是流于形式（图2）。更重要的是，这个办法与公司其他方面的制度相抵触，最终无法执行（这个办法是公司在年初制定的。但后来感觉到对业务员的激励不足，又专门出台了一套如图3的业务员年终奖金确定办法，但两个制度明显打架）。这种情况在中国企业非常普遍，根源在于中国企业的制度往往缺乏系统设计，头痛医头、脚痛医脚，这就会经常出现制度和制度不接口的情况。图2 某外贸公司的季度考核指标事实上，这个头痛医头的制度其实连头痛也都没有治好。为了体现对业务人员的激励，公司又专门推出了对业务部门的特殊激励方案，并制

18、定了超额奖励办法。但仔细分析，它并没有起到真正的激励作用，业务员们也仍然觉得激励不足（图3）：图3 某外贸公司的业务部门年终激励方案总的来看，无论是薪酬确定还是业绩考核，前面提到的问题在中国的很多企业都普遍地存在，甚至在有的企业已经成为必须解决的当务之急。另一方面，企业又缺乏解决这些问题的相关经验和知识。更重要的是，薪酬体系的改革会是一场利益关系的深刻调整，这样一个工作无论由企业里的谁来主持设计都是不合适的，都会产生很多不可调和的矛盾。我们现在很文雅地把这项工作称为薪酬体系设计，但事实上在过去的“单位”里那就叫工资改革。很多人都有体会，在单位里搞工资改革是一件非常头痛的事情，总会有人不满意，总

19、会有人觉得你是在整他，也就天天会有人找你拍桌子、踢板凳甚至上访、动刀子。现在好了，有了管理咨询公司，这些烦人的事情可以交给他们去做。说起来，他们首先是专家，他们设计的方案绝对是科学而客观的；更重要的是，他们是外面聘请过来的，跟谁都没有利益关系，可以保证他们的方案是独立而公正的。最后，实在是有的员工意见大了，还可以把矛盾往咨询公司身上一推，说这些事情都是他们定的，你有问题就直接找他们沟通。可见，中国企业在薪酬考评体系上存在着非常巨大而现实的咨询需求，他们应该考虑寻找咨询公司的帮助。（二）国际咨询公司在薪酬考评咨询中的问题分析事实上，由于前面提到的这些问题都是可以定义的不正常的硬问题，所以用国际咨

20、询公司那套薪酬考评的方法论是完全可以解决或者至少是有效改善的。这套方法论是很简单的，已经被中国很多管理咨询公司所掌握。简单说来，无非就是：第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，形成企业的工资级别，比如9级或一五级工资。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。第三步是展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位注1。这样做

21、的目的是保证薪酬的外部吸引力。第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。进入这一步，每个员工也就可以知道自己的工资数额和工资结构了。第五步就是对员工的浮动工资展开业绩考核工作，为此需要设计考核指标、明确指标权重、确定考核目标、甚至还要设计业绩考核合同等。第六步就是展开具体的业绩考核，进行业绩沟通和面谈，发现存在的问题并及时解决。第七步可能还需要设计一套能力评价系统（或者叫能力模型），对员工的能力进行评价，并与业绩考核结合在一起，确定员工的薪酬调整等。这套东西说起来有点罗嗦，其实并不复杂。更重要的是，这套方法论对所有的咨询公司来说基本上都是

22、一样的。即使是美世、翰威特这种全球最大的人力资源咨询公司，他们的做法跟我们本土规模很小的管理咨询公司也没有本质区别。构成国际咨询公司核心竞争力的那些什么全球案例、国际专家、强大知识库等在这里是一点都用不上。事实上，我们回顾那些国际人力资源咨询公司的历史（打败“麦肯锡”一书的第一章对此有详细论述），就会发现他们最擅长的应该是员工福利计划、养老金计划这些东西，而在中国企业需求最大的薪酬考评体系这一块，他们的竞争力并不明显。对于这样一个观点，国际咨询巨头们可能会不以为然，他们会认为自己有这样两个明显的竞争优势：一是庞大的薪酬数据库，这一点在薪酬调查和薪酬定位中是非常重要的；二是科学的岗位评价方法，要

23、知道那些著名的岗位评价方法，比如HAY评价法或美世评价法，可都是他们发明的。让我们先来讨论第一个问题。至少他们得承认一点，既然是在中国帮企业做薪酬咨询，那你这么多年积累下的在美国或者其他国家的薪酬数据是一点用都没有。这可不象做战略或者组织结构的咨询，我们必须要去研究国外同行的做法；而在薪酬定位上，中国企业显然不需要去关心微软美国总部的秘书一个月挣多少钱。现在我们需要建立的是中国企业的薪酬数据库，这一点他就和本土咨询公司站在同一起跑线上了，他们甚至还得向中国的调查公司购买企业的薪酬数据。这里有一个更为重要的理论问题。也就是说，真正的薪酬调查应该是对那些采用完全相同的岗位评价方法的公司展开调查，也

24、只有在这样的调查基础上进行的薪酬定位才是准确的或者说有价值的。这句话读起来比较拗口，但意思就是说你单纯对各种职位的薪酬展开调查，比如单纯地告诉企业，在上海或者说在电子行业，秘书的工资一般是多少，总经理的工资又是一个什么区间，这样的调查结果其实对企业来说价值是不大的。因为不同企业的秘书，承担的责任不一样，对企业的重要性也不一样，因此才会出现有的秘书月薪600元，有的秘书却月薪6000的情况；同样都是总经理，联想集团的总经理和某个玩具厂的总经理自然不可比，一个本来就是大股东的总经理和一个从人才市场上请过来的总经理也不可比，这样你如果给我一个上海企业的总经理年薪从3万元到300万元的薪酬调查数据显然

25、是没有任何意义的。真正的薪酬调查需要的是大家都采用同样一套岗位评价办法。比如某个企业评出行政秘书这个岗位是在5级，咨询公司再去对同样采用这套岗位评价办法的其他企业展开调查，调查他们在5级这个级别上的工资分别是多少，然后由企业确定应该是取他们的平均值或是比平均值更高，最终做出自己在5级这个工资级别上的薪酬定位。之所以说这种薪酬定位才是准确的，是因为这个5级是用同一个办法评价出来的，虽然属于完全不同的企业，但却反映了对企业来说完全相同的重要性，或者说完全相同的价值。比如，某个岗位评价出来的结果是满分1000分，岗位级别定在10级，那就代表这个岗位对企业来说最重要，或者说是十分重要；而如果岗位评价的

26、分数在500分到599分之间，那这个岗位就属于5级，也就表示这个岗位对企业来说有5分重要。这样一来，企业显然应该是让5分重要的岗位比4分重要的岗位工资高，这就是岗位评价的目的所在，或者说真正体现一种公平性。也只有这样才可以展开薪酬调查，也就是说你才应该去研究一下，同样都是对企业5分重要的岗位，别人给多少钱一个月，并决定我应该给一个什么样的工资。这种做法才是我们前面提到的薪酬体系设计中，第三步“薪酬调查和薪酬定位”的题中应有之义。事实上，我们看到某国际人力资源公司在帮中国一家著名的电信设备制造商进行薪酬调查时就是这样做的（图4）。他分别调查了市场上从41级到60级的岗位级别的薪酬数据，并确定了该

27、公司现在的岗位薪酬所处的位置。但这种做法存在着一个非常巨大的障碍，那就是需要采用这套岗位评价办法来确定薪酬的企业要足够多，因为只有这样，你才能得到足够多的调查数据。在各家咨询公司分别采用不同的岗位评价办法的背景下，这又意味着每家咨询公司自己的咨询案例要足够多，才能支撑你展开这样的薪酬调查。这个障碍无疑是所有咨询公司都难以逾越的。即使是那些国际人力资源咨询公司，由于他们进入中国的时间都不长，根本不可能在中国有那么多的客户积累，所以笔者实在怀疑他们那个所谓的“薪酬数据库”的样本数甚至真实性。图4 某国际人力资源公司为中国著名IT企业做的薪酬调查 另一个障碍是，能展开薪酬调查或者说能进入薪酬数据库的

28、前提是要采用完全相同的岗位评价办法，这一点我们在前面已经反复指出。但笔者已经发现有的咨询公司在咨询过程中并没有坚持自己那一套岗位评价办法。比如，某国际人力资源咨询巨头有一套自己开发的“六要素评分法”的岗位评价办法，这套办法认为在进行岗位评价的过程中，应该是针对“知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境”这样六大要素对企业的岗位展开具体评价。很多情况下他们都是用这套办法来展开岗位评价，但笔者也发现，这家公司在为广东一家涂料公司提供薪酬考评咨询的时候，采用的却是所谓“五要素评分法”，原有的第六个要素“工作环境”在这次咨询中被他们抛弃了。但这样一来，你根本不可能展开薪

29、酬调查。因为在“五要素评分法”下得到的分值（比如说500分）和“六要素评分法”下得到的500分含义显然是不一样的，双方根本不可能放在一起去比较。这就让我们不得不怀疑这个公司真的建立了所谓的“薪酬数据库”吗？如果真有的话，他不应该在这个项目中另用一套评价办法，因为这样一来既不可能展开薪酬调查，将来这个项目的数据也不可能进入那个“薪酬数据库”。所以，真正意义上的薪酬调查在中国的人力资源咨询才刚刚起步的今天，在没有一家咨询公司能有那么多的客户积累的今天，可能是根本就无法实现的。与其如此，我们还不如别去做什么薪酬调查或定位，也不要再把“科学”拿来当作自己的遮羞布，因为我们都知道那种所谓“科学地”进行薪

30、酬定位的办法是根本做不到的。我们还不如在有了岗位评价的结果后，就直接去确定每个岗位级别的工资，反正我们都有一个大致的市场薪酬数据，我们也都知道这个级别大致应该确定为多少才是合理。事实上，笔者知道有的国际咨询公司就是这么做的。著名的国际咨询公司（K公司）在帮北京一家集团做薪酬咨询时，在通过岗位评价形成一个11级的岗位级别体系以后，首先去确定一个最低级别（也就是1级）的年薪比如是2万元，剩下的工作就是与企业讨论其他级别的工资应该是这个金额的几倍才比较合理。这种做法倒也干脆爽快，某种意义上讲也更为合理。不过这样一来，国际人力资源咨询公司所标榜的第二个优势也就荡然无存。也就是说，如果开展岗位评价的目的

31、只是为了评价出不同岗位的重要性，而不再需要为薪酬调查服务的话；我们完全可以根据不同的企业采用不同的岗位评价办法，甚至可以根据不同类型的岗位采用不同的岗位评价办法。比如，把企业的岗位分成生产类、管理类、技术类、市场类等四类岗位，然后对不同类别的岗位采用不同的岗位评价办法。这样做往往更为合理，因为如果一个企业采用一套统一的评价办法，有的时候就不能体现出不同类型的岗位在知识水平或者任职资格上的一些特殊要求，也会出现有的类型的岗位在这套办法下会比较吃亏或者说很难评价的情况。比如经常就会出现生产类的岗位得分都很低，甚至全部集中在一个级别里，根本不能做出有效区分的情况。最重要的是，我们其实完全不需要采用那

32、套国际人力资源咨询公司们发明的岗位评价办法，因为他们往往太麻烦，也太复杂，很难掌握。比如图5就是某著名的岗位评价法中对“知识技能水平”这个指标的评价体系。笔者相信，对一般人来说，可能很难准确区分出哪些岗位是需要“中等的业务水平”而不是“高等的业务水平”，哪些岗位又是需要“多样的管理技巧”而不是“广博的管理技巧”？笔者知道有不少本土咨询公司在使用这套评价办法，但结果往往是对同样一个岗位，不同的人却得出大相径庭的评价结论，而且每个人都能说出一通自己的道理。与其用这套办法根本得不出一个让人信服的评价结果，那我们还是不要去采用的好，还不如根据实际情况灵活采用不同的评价办法，甚至创造出一些适合中国企业特

33、色的岗位评价方法。图5 某著名的岗位评价方法中对“知能水平”的评价这样一来，国际咨询公司所标榜的那些竞争优势在薪酬考评的咨询上其实都不存在。笔者建议，本土的咨询公司可以考虑首先选择这类项目向国际咨询巨头发出挑战，与他们一较高下。事实上，笔者认为这些国际咨询公司不但在这类咨询项目上没有明显的优势，甚至他们的咨询方法和思想还存在着明显的缺陷。在已经深刻理解了他们那套薪酬考评的方法论以后，我们完全可以在一些具体的方法或工具上做得比他们更好，更让客户满意。这一点主要是体现在业绩考核这个系统上，笔者在打败“麦肯锡”一书前面几章中也已涉及到对国际咨询公司相关做法的一些批评。比如，他们打着平衡计分卡的旗号，

34、但在确定考核指标的时候事实上仍然是对“提高净资产收益率”这样一个财务指标的分解；即使是平衡计分卡，我们也只是需要吸取他的一些思想，而不能机械地对所有企业都从财务、运营、客户、学习与成长这样四个方面去设计考核指标。否则往往会使企业的考核指标非常复杂，并失去麦肯锡们所标榜的KPI（关键考核指标）的本来含义。平安保险集团的KPI考核模式是麦肯锡导入的，集团首席人力资源执行官顾敏慎在一次采访中就谈到：“麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次麦肯锡制定的KPI指标非常全面，多达一五个。我过来之后开始了不折不扣的执行，但后来发觉和目标不太相关。因此，我对KPI进行了简化和调整，使其更贴近

35、目标，并按其重要性进行排序，找出几个最为关键的指标指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果。复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。” 麦肯锡们的机械性还体现在业绩考核咨询的过程中，他们总是从战略目标的分解着手，亲自给企业的每个岗位都设计好一套完整的KPI，甚至确定好所有指标之间的权重。这下企业的管理者倒是省事了，但也丧失了一个提高管理水平的机会。事实上，一个有效的考核过程，不仅是一个员工的工作表现不断提高的过程，同时也应该是一个管理者的管理水平不断提高的过程。所以，比较好的做法可能应该是上级和下级在每一个考核周期之前，共同讨论确定具体的考核指标和权重。而在这个考核周期

36、结束以后，根据员工的实际表现，发现存在的不足和需要改进的重点，并把它作为下一阶段的考核指标，或者加大考核的权重。这样一个过程，才能既对员工的努力方向给予明确信号，同时也相应提高了管理者的管理水平。总的来看，还是因为麦肯锡们深受“唯科学主义”的影响，总是希望帮助企业设计一套科学的考核体系或者标榜自己设计的是一套科学的考核体系。但最终搬起这个科学的石头却砸了自己的脚。因为考核在某种程度上就是一门艺术，而在艺术领域科学往往是失效的。随便举个例子，我们就可以发现他们所标榜的那套确定KPI的科学方法有多么不切实际。图6来自于著名的国际咨询巨头（M公司）的“业绩管理培训教材”。它在首先运用平衡计分卡分解出

37、诸多可以用来考核的指标以后，接着在这幅图中告诉我们应该利用敏感性分析来确定哪些指标可以成为关键的业绩指标（KPI）。这样一来，我们可以想象得出他们将付出很大的工作量，但却实在想象不出诸如“管线利用率指标增加10%，就会带来净营运资产4.5%的增加”这样的数据是怎么分析出来的。特别地，象客户满意度、关键人员流失率这些他们经常采用的考核指标又是怎么进行敏感性分析的？难道他们可以精确计算出“走掉十个关键员工，将可能使净运营资产降低3%或者4%”吗？这样确定KPI的方法，除了可以扯出“科学”的大旗来吓唬中国企业以外，笔者实在看不出他有什么实质意义。图6 M公司利用敏感性分析来确定KPI最后需要说明的是

38、，我们在本章建议以薪酬考评体系的改善作为中国企业管理体系改善的着手点，并不意味着我们忽略薪酬考评与人力资源管理系统中其他子系统之间的相互作用，我们更不会忽视人力资源管理系统与战略、组织结构、企业文化、运营流程等管理系统之间的相互联系。恰恰相反，我们只是把薪酬考评改进作为一个如彼得圣吉所说的“小而有效的高杠杆解”，希望中国企业能在薪酬考评系统中先做一些小小的改善，进而对整个企业的管理系统产生重大而持久的改善。另一方面，我们以薪酬考评咨询作为本土咨询公司打败麦肯锡的突破口，也并不意味着在战略或者组织结构等其他管理咨询领域我们就将永远仰他们的鼻息，永远只能选择他们吃剩下的残羹冷炙。我们只是以这样一个

39、咨询作为与中国企业实施长期密切合作的开始，作为让中国企业重新认识本土咨询公司的开始。我们希望通过成功开始这样的咨询服务，让中国企业相信本土咨询公司可以和麦肯锡们在同一个平台上展开竞争，可以同样做到他们所做的那些事情，甚至做得比他们还好。这样一来他们才有信心在其他领域也与本土咨询公司展开合作，本土咨询公司也才有机会在其他咨询领域逐渐积累经验和资源，并逐渐展开挑战麦肯锡的步伐。这样一来，他们也才有机会发现本土咨询公司原来还有一些麦肯锡没有的思想和方法，本土咨询公司也才有机会在咨询实践中不断提出、检验、修正、发展自己的管理咨询思想，甚至最终形成指导中国企业管理的“中国式管理”思想。注1：在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100 家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25 位排名（低位值）、第50 位排名（中位值）、第75 位排名（高位值）。第 14 页 共 14 页