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1、企业实施全面预算管理存在的问题及对策研究随着我国经济快速发展，国际竞争日益激烈，为了提升企业核心竞争力，我国企业引入了全面预算管理的先进理念，在多年的实施过程中，虽然取得了很好的成绩，却仍然存在种种问题，制约了全面预算管理效能的充分发挥，本文就此做一些探讨。 一、全面预算管理的概念 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、分析、调整、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效益，实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算管理是一种重要的管理工具，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，对建立现代企业制度，提高企业管理水平，增强企业竞争力有着十分重要的意义
2、。 二、全面预算管理的起源 全面预算管理起源于上世纪。随着社会生产力水平的不断发展、社会生产组织形式的多样化和日益激烈的市场竞争，西方发达国家企业为加强企业内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标，建立了全面预算管理制度，该制度经过几十年的发展，已成为一种现代企业管理模式。 自20世纪20年代全面预算管理在美国通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快成了大型现代工商企业的标准管理程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制的核心位置。 在我国，2001年4月和20
3、02年4月，财政部相继发布实施了企业国有资本与财务管理暂行办法和关于企业实行预算管理的指导意见，为企业实施全面预算管理提供了依据。 三、全面预算管理的主要特征 1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和成本预算等各个方面的预算。 2.机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而
4、不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权责利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有效运转。 3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。 4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同完成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是互相联系
5、的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有关部门按权限批准。 5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。 6.整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立企业内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利和利益，并形成相互制约。管理的整合是指一种目标价值，通过预算体系的建立以实现出资者目标价值为轴心的价值体系，把企业的各种资源与现实价值联结起来。 基于全面预算管理的特点，其作用主要体现在有助于现代企业制度的建立
6、，有助于企业战略管理的实施，有助于现代财务管理方式的实现，有助于强化内部控制和管理效率，有助于企业资源的整合等方面。 四、全面预算管理的实施现状 我国企业经过十几年的探索和实践，已经形成了一套比较完善的全面预算管理理论和模促进了我国企业的管理创新，取得了显著的经济效益和社会效益。但是，由于我国企业引入全面预算管理的时间较短，再加传统的计划经济意识的影响，仍然存在一些问题。主要表现在以下几个方面。 1.对全面预算管理的认识不够，停留在财务预算的阶段。很多企业缺乏完整的预算指标体系，没有建立包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等在内的全面管理体系，只是将全面预算等同于财
7、务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况，没有体现出全员参与、全过程控制、全方位考评的特点。 2.全面预算管理缺乏强有力的组织保障。一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但存在企业高层只挂名而不实际参与的情况，企业各部门之间缺乏沟通，广大职工也没有真正参加到预算管理中来，使全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的作用。 3.预算编制缺乏客观性。一些企业在确定预算数据时，没有深入考察企业的实际情况，没有从企业的战略目标出发，结合历史数据和未来业务扩展的度来确定指标，而是采用简单化的方法来主观估计预算数，不考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素，或随意地运用增量预算或
8、减量预算的方法确定预算数，这样编制出的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么过度松弛不能发挥作用，要么与实际情况严重不符无法执行。 4.预算管理的导向不明确。外国企业践行全面预算管理中具有以战略管理为导向，以价值管理为主线，重视预算过程的控制，密切联系市场动态的特点。我国部分企业的预算管理导向不明确，价值管理主线不突出，不重视过程控制，脱离市场实际的现象较为突出。 5. 缺乏有效控制制度。全面预算是企业总体规划的具体化和数量化，全面预算所表述的是一个理想的经济活动状态，在其实施过程中，肯定会受到很多因素的影响，使预算指标的完成产生阻力。所以，在预算批准执行中，要建立有效的预算控制制度，以便
9、及时发现问题，提出改进措施，稳健推进预算执行。但在实践中，没有建立控制制度，预算执行的随意性较大，预算的调整不严谨，使预算失去了权威性和严肃性，待执行结果与预算数据产生较大差异后才被动接受现实的企业并非个别现象。 6.激励机制不健全。全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果，用数量和表格的形势表现出来的一系列文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成对企业高层来说是业绩，但对员工来讲，意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出要有更多的回报，只有这样员工的付出才会长久，员工的行为才会得到正面强化，这样的管理才有效。然而许多企业在实施预算时没有建立健全相应的激励机制，企业
10、员工工作的好与坏，结果都一样，不利于调动员工的工作积极性。企业员工的激励应建立多样化的手段，不仅是物质激励，精神激励也是很重要的。 7.预算与业绩评价结合不紧密。预算管理是以预算为工具的管理活动，它应既重过程，又重结果，而且把预算的过程管理和结果管理与绩效评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。 五、解决全面预算管理中存在问题的对策 1.加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。各级管理者要不断加强对全面预算管理理论的学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，同时，要通过各种手段宣传、鼓励广大职工学习、熟悉和理解全面预
11、算管理，打好全面预算管理实施的基础，要以科学发展观理论来理解、看待全面预算管理工作的实施，既要积极探索和深入研究，也要冷静处理推进过程中出现的新困难，新问题，坚定地将这种科学的管理模式运用到企业管理中去。 2.建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展。全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。由全面预算体系的内容我们可以看出企业全面预算管理不应由财务部门一手包办。所以，首先要解决预算管理工作由谁来组织，谁来实施，谁来进行信息反馈与分析，谁来进行考核等一系列问题，才能把工作落入实
12、处。 现在比较流行的预算管理组织机构是全面预算管理委员会和预算管理工作组全面预算管理委员会居于整个预算体系的核心领导地位，委员会主任应由董事长或总经理亲自担任，负责根据企业生产与经营、投入与产出、效率与安全、企业近期与远期目标来审定企业的年度经营目标、确定预算编制的指导思想和总体原则；负责审议并批准年度预算执行方案，负责预算的调整、分析、考核等事项。 预算管理工作组是全面预算管理的日常工作机构，组长由全面预算管理委员会任命，主要负责预算编制、预算控制、预算协调、预算分析及信息反馈等。 3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标。首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性
13、等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。 4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为
14、主线，客观地编制预算，严格预算执行控制，才能使预算满足企业需要。 5.加强预算过程控制，严格预算执行效力。预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。 6.建立健全员工激励机制，提高员工参与热情。现代企业管理的核心是以人为本，有效的激励能够消除员工心理上的顾虑和消极因素，增强员工的上进心和协作精神，使员工尽职尽责创造性地开展工作，实现管理上的创新，提高企业的整体实力。建立健全预算激励机制，要树立全员参与意识，尽可能满足企业员工
15、的多种需要，营造有利环境培养人才，注重对员工的激励，推行预算管理的责任性和自觉性。 7.建立预算考核机制，实现业绩与职务的互动。只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，做到适时评价，及时奖励，对敷衍了事的部门和个人要严肃处理，突出预算的权威性和指导作用，从而激发各部门、各层次的员工共同为实现预算目标而努力的情绪。 全面预算管理在我国虽然起步较晚，在具体的实施过程中还存在这样那样的问题，但随着我国企业对其理论的理解和创新发展，全面预算管理一定能够在我国企业中发挥其应有的作用。
企业实施全面预算管理存在的问题和对策研究
