光刻胶公司经营管理总结

《光刻胶公司经营管理总结》由会员分享，可在线阅读，更多相关《光刻胶公司经营管理总结（75页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、泓域/光刻胶公司经营管理总结光刻胶公司经营管理总结目录一、 公司简介3二、 产业环境分析4三、 光刻胶：光刻工艺所需核心材料，助力制程持续升级5四、 必要性分析7五、 工作分析及其基本术语8六、 工作描述和工作说明书9七、 薪酬设计的程序10八、 薪酬的构成16九、 员工培训与开发22十、 企业经营计划的方法26十一、 企业经营计划的编制31十二、 计划的执行与控制34十三、 企业经营计划概述37十四、 影响定价的主要因素44十五、 新产品价格定价45十六、 促销组合46十七、 广告促销策略47十八、 法人治理结构50十九、 发展规划分析60SWOT分析66（一）优势分析（S）661、工艺技术

2、优势66公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综合服务。67一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：廖xx3、注册资本：830万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-10-21

3、7、营业期限：2014-10-21至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发

4、展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。二、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长，产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效，开放

5、型经济达到新水平。产业强市成效显著，项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基本形成，城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进，具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展，主要污染物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明显改善，经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。三、 光刻胶：光刻工艺所需核心材料，助力制程持续升级光刻胶百年发展史，是光刻工艺所需

6、关键材料。光刻胶被应用于印刷工业已经超过一个世纪。到20世纪20年代，开始被用于PCB领域，到20世纪50年代，开始被用于生产晶圆。20世纪50年代末，eastmankodak（伊士曼柯达公司）和Shipley（已被陶氏收购）分别设计出适合半导体工业所需的正胶和负胶。光刻胶用于光刻工艺，帮助将设计好的电路图形由掩膜版转移至硅片，从而实现特定的功能。光刻胶的质量和性能直接影响制造产线良率。以集成电路为例，光刻工艺步骤和光刻胶的使用场景如下：1）气体硅片表面预处理：在光刻前，硅片会经历一次湿法清洗和去离子水冲洗，目的是去除沾污物。在清洗完毕后，硅片表面需要经过疏水化处理，用来增强硅片表面同光刻胶（

7、通常是疏水性的）的黏附性。2）旋涂光刻胶，抗反射层：在气体预处理后，光刻胶需要被涂敷在硅片表面。涂敷的方法是最广泛使用的旋转涂胶方法，光刻胶（大约几毫升）先被管路输送到硅片中央，然后硅片会被旋转起来，并且逐渐加速，直到稳定在一定的转速上（转速高低决定了胶的厚度，厚度反比于转速的平方根）。3）曝光前烘焙：当光刻胶被旋涂在硅片表面后，必须经过烘焙。烘焙的目的在于将几乎所有的溶剂驱赶走。这种烘焙由于在曝光前进行叫做“曝光前烘焙”，简称前烘，又叫软烘（softbake）。前烘改善光刻胶的黏附性，提高光刻胶的均匀性，以及在刻蚀过程中的线宽均匀性控制。4）对准和曝光：在投影式曝光方式中，掩膜版被移动到硅片

8、上预先定义的大致位臵，或者相对硅片已有图形的恰当位臵，然后由镜头将其图形通过光刻转移到硅片上。对接近式或者接触式曝光，掩膜版上的图形将由紫外光源直接曝光到硅片上。5）曝光后烘焙：曝光完成后，光刻胶需要经过又一次烘焙。后烘的目的在于通过加热的方式，使光化学反应得以充分完成。曝光过程中产生的光敏感成分会在加热的作用下发生扩散，并且同光刻胶产生化学反应，将原先几乎不溶解于显影液体的光刻胶材料改变成溶解于显影液的材料，在光刻胶薄膜中形成溶解于和不溶解于显影液的图形。由于这些图形同掩膜版上的图形一致，但是没有被显示出来，又叫“潜像”（latentimage）。6）显影：由于光化学反应后的光刻胶呈酸性，显

9、影液采用强碱溶液。一般使用体积比为2.38%的四甲基氢氧化铵水溶液。光刻胶薄膜经过显影过程后，曝过光的区域被显影液洗去，掩膜版的图形便在硅片上的光刻胶薄膜上以有无光刻胶的凹凸形状显示出来。7）坚膜烘焙：在显影后，由于硅片接触到水分，光刻胶会吸收一些水分，这对后续的工艺，如湿发刻蚀不利。于是需要通过坚膜烘焙（hardbake）来将过多的水分驱逐出光刻胶。由于现在刻蚀大多采用等离子体刻蚀，又称为“干刻”，坚膜烘焙在很多工艺当中已被省去。制程升级是确定发展方向，光刻设备和光刻胶是核心因素。随着高集成度、超高速、超高频集成电路及元器件的开发，集成电路与元器件特征尺寸呈现出越来越精细的趋势，加工尺寸达到

10、百纳米直至纳米级，光刻设备和光刻胶产品也为满足超微细电子线路图形的加工应用而推陈出新。光刻胶的分辨率直接决定了特征尺寸的大小，通常而言，曝光波长越短，分辨率越高，因此为适应集成电路线宽不断缩小的要求，光刻胶的曝光波长由紫外宽谱向线(436nm)线(365nm)KrF(248nm)ArF(193nm)F2（157nm）的方向转移，并通过分辨率增强技术不断提升光刻胶的分辨率水平。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现

11、有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、 工作分析及其基本术语1、工作分析的定义工作分析

12、是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点。工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。2、工作分析的基本术语工作要素是工作中不能再分解的最小动作单位。任务是为了完成某种目的所从事的一系列活动。它可由一个或多个工作要素组成。责任是员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。职位是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。一个职位由一名员工所承担的不同责任组成。职务（或工作）是由一组主要责任相似的职位所组成。职业是由在不同时间内、不同

13、组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。工作族是由两个或两个以上的工作所组成。这些工作，或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作（或职务）职业。六、 工作描述和工作说明书1、工作描述工作描述具体说明了工作的目的与任务，工作内容与特征，工作责任与权利，工作标准与要求，工作时间与地点，工作流程与规范，工作环境与条件等问题。规范的工作描述书一般应包含以下内容：（1）工作概况。它说明工作名称、工作编号、所属的部门、工作时间与地点、工作关系等。（2）工作目的。它是用简短而精确的陈述来说明组织为什么要设立这一项工作。（3）工作职责。

14、它是说明关于一项工作最终要取得的结果的陈述，换言之，为了完成本项工作的目标，任职人员应在哪些主要方面开展工作活动并必须取得什么结果。（4）工作规模。（5）工作条件与物理环境。（6）社会环境。（7）聘用条件。2、工作说明书工作说明书就是对工作任职人要求的说明，即为完成特定工作必备的生理要求与心理要求。主要包括以下方面的内容。一般要求。生理要求。心理要求。七、 薪酬设计的程序薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：1、第一步：职位分析职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明

15、确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。2、第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的：是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当管理者与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定

16、比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，两者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用1115级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。3、第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金

17、和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。4、第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策

18、略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品做支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的

19、市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。5、第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列人“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定

20、因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效

21、工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资、需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而

22、对后者则少调甚至不调等。6、第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部

23、刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。八、 薪酬的构成实际薪酬的表现形式是多种多样的，主要包括工资、资金、津贴与补贴、股权、福利等具体形式。1、工资工资有狭义和广义之分，狭义的工资是支付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。它包含两方面的含义：一是接受报酬的主体是体力劳动者；二是报酬的客观表现形式是货币。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水；如果报酬的客观表现形式是实物而不是货币，人们则称之为福利。广义的工资从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体力劳动者和脑力劳动者的报酬

24、。总体上讲，工资可作如下分类：基本工资：基本工资常常以小时工资、月薪、年薪等计时工资的形式出现，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资等。激励工资：工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分，激励工资有类似奖金的性质。成就工资：当员工工作卓有成效，为企业做出突出贡献后，企业以提高员工基本工资的形式付给员工的报酬。2、资金资金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付奖励性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。具有以下几个特征：超常性：奖金的支付客体是超额劳动而非正常劳动，或者是突出劳动绩效而非正常劳动绩效；货币性：奖金是货币奖励而非实物奖励；动

25、态性：奖金的数额随超额劳动或劳动绩效变动而变动；多样性：奖金的表现形式包括红利、利润分享及通常所说的奖金等。3、津贴或补贴津贴是指对工资或薪水等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、劳动评价等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。人们常把与员工生活相联系的补偿称为补贴，如交通补贴、住户补贴、生育补贴等，津贴与补贴常以货币形式支付给员工。4、福利从支付对象上看，福利常常表现为以下三种形式：全员福利、特种福利、特困福利。员工福利同工资或薪金一样是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴，但这不同于工资，其不同表现在：一是工资是按劳付酬，员工之间工资存在差

26、别，而员工福利是根据用人单位工作和员工的需要支付，员工之间福利差别不大；二是工资是直接的劳动力再生产费用，而员工福利是间接的劳动力再生产费用；三是工资金额与岗位需求和劳动素质相关，很大程度上反映一个市场率，而员工福利则与之无关；四是工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，而员工福利作为人工成本则随人数的变化而变化，有些福利项目从利润中支付，不列入成本；五是工资具有个别性、稳定性，而员工福利则具有集体性和随机性。5、保险保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障

27、。同时，对员工的突发的事故也没有预防。6、股权股权是将企业的一部分股份作为薪酬授予员工，使员工成为企业的股东。股权薪酬与以上四种薪酬的区别主要表现在工作服务支付形式上，既不是货币，也不是一种简单的实物或服务，而是一种权利的授予。（二）薪酬的构成实际薪酬的表现形式是多种多样的，主要包括工资、资金、津贴与补贴、股权、福利等具体形式。1、工资工资有狭义和广义之分，狭义的工资是支付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。它包含两方面的含义：一是接受报酬的主体是体力劳动者；二是报酬的客观表现形式是货币。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水；如果报酬的客观表现形式是实物而不是货币，人们则称之为

28、福利。广义的工资从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体力劳动者和脑力劳动者的报酬。总体上讲，工资可作如下分类：基本工资：基本工资常常以小时工资、月薪、年薪等计时工资的形式出现，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资等。激励工资：工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分，激励工资有类似奖金的性质。成就工资：当员工工作卓有成效，为企业做出突出贡献后，企业以提高员工基本工资的形式付给员工的报酬。2、资金资金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付奖励性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。具有以下几个特征：超常性：奖

29、金的支付客体是超额劳动而非正常劳动，或者是突出劳动绩效而非正常劳动绩效；货币性：奖金是货币奖励而非实物奖励；动态性：奖金的数额随超额劳动或劳动绩效变动而变动；多样性：奖金的表现形式包括红利、利润分享及通常所说的奖金等。3、津贴或补贴津贴是指对工资或薪水等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、劳动评价等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。人们常把与员工生活相联系的补偿称为补贴，如交通补贴、住户补贴、生育补贴等，津贴与补贴常以货币形式支付给员工。4、福利从支付对象上看，福利常常表现为以下三种形式：全员福利、特种福利、特困福利。员工福利同工资或薪金

30、一样是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴，但这不同于工资，其不同表现在：一是工资是按劳付酬，员工之间工资存在差别，而员工福利是根据用人单位工作和员工的需要支付，员工之间福利差别不大；二是工资是直接的劳动力再生产费用，而员工福利是间接的劳动力再生产费用；三是工资金额与岗位需求和劳动素质相关，很大程度上反映一个市场率，而员工福利则与之无关；四是工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，而员工福利作为人工成本则随人数的变化而变化，有些福利项目从利润中支付，不列入成本；五是工资具有个别性、稳定性，而员工福利则具有集体性和随机性。5、保险保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件

31、的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。6、股权股权是将企业的一部分股份作为薪酬授予员工，使员工成为企业的股东。股权薪酬与以上四种薪酬的区别主要表现在工作服务支付形式上，既不是货币，也不是一种简单的实物或服务，而是一种权利的授予。九、 员工培训与开发（一）员工培训的概念和目的1、培训的概念。员工培训是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为，提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程。2、员工培训的目的。向本企业员工传授广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技能，以及团队建设技能等；强化

32、员工的奉献精神。（二）培训的必要性和重要性（1）培训是协调人事矛盾的重要手段。人与事的结合处在动态的矛盾运动之中，要解决这一矛盾，一要靠人员流动（即用“因事选人”的方法实现人事和谐）；二要靠员工培训，即用“使人适事”的方法实现人事和谐。（2）培训是人才培养的主要途径。组织对员工进行必要的培训正是继续教育和终身教育的一个重要的途径。（3）培训是满足员工实现个人价值的愿望，降低员工的流动率的有效途径。培训是调动员工积极性、降低员工的流动率的有效方法。（4）培训是建立和强化组织文化的有效途径。企业文化建立和强化不是孤立的，特别是离不开人力资源管理活动。培训是建设企业文化的重要环节，应把企业文化作为人

33、员培训的重要内容，在培训过程中宣传和强化企业文化。（5）培训是培养企业核心竞争力的重要手段。培训着眼于提高人的素质，而人才正是企业最根本、最主要的竞争优势。（三）培训形式分类（1）从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训。在职培训即人员在实际的工作中得到培训；脱产培训即受训者脱离工作岗位，专门接受培训；半脱产培训介乎上述两种形式之间。（2）从培训目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训等。文化补习的目的在于增加受训者的科学文化知识，提高其基本素质，为以后的进一步提高奠定文化基础；学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质，表现为更高的学历；岗位职务培训是以工作的实际需要为

34、出发点，围绕着职位的特点而进行的针对性培训。（3）从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训。一般而言，初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法；中级培训可适当增加有关理论课程；高级培训则应侧重于学习新理论、新观念、新方法。（四）培训工作流程培训工作流程主要包括三个阶段：培训需求分析；培训设计和实施；培训评估。1、培训需求分析。需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。2、培训设计和实施。培训设计主要要完成两方面的任务：培训内容设计和培训方法设计。这两方面是相辅相成的。针对不同的内容，选择相应的方法。在确定培训内容的同时，就要选择适当的培训方法。如授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录

35、像、模拟、案例等。3、培训评估。培训评估的作用：一是决定是否应在组织内继续进行该项培训；二是对培训进行改进。从以下四个层次上对培训进行评估：反应；知识；行为；成效。（五）员工培训须避免的失误1、肤浅的培训。培训者对企业的培训需要不清楚或盲目跟风，社会上流行什么培训，就对职工进行什么培训；或贪新求洋，在培训项目的选择上喜欢猎奇、崇拜国外的培训教师和课程。2、填鸭式的培训。在短时间内给学员灌输大量的知识而不给他们消化的时间和经过长时间的学习。3、不考虑投入和产出的培训。培训也是企业的一项投资，要认真考虑产出效益，造成培训资金浪费常见的有三个原因：一是盲目投资；二是培训对人不对事；三是把培训当成游玩

36、的机会，名日培训，实则游玩。十、 企业经营计划的方法企业经营计划的方法有多种，如运筹学法、定额法、比例法、滚动计划法、网络计划技术法等。本书主要介绍两种常用的现代计划方法：滚动计划法和网络计划技术法。（一）滚动计划法滚动计划法是一种动态编制计划的方法。静态的计划方法往往是把一项计划全部执行完了之后再重新编制下期的计划。而滚动计划是把近期的详细计划与远期的粗略计划结合起来，采取逐期向前移动的形式。在移动的过程中，需要考虑组织内外环境条件的变化，做到及时调整。长期计划一般按年度滚动，短期计划可按季度或月度滚动，即每季或每月编制一次计划，每次向前滚动季或一月，如此不断滚动，不断延伸。知滚动计划法的特

37、点：动态性。随着时间的推移，计划不断向前延伸，并根据具体环境的变化做出适当的调整，属动态型计划；连续性。任何时候，企业都有远近结合的计划。它使企业长远目标与近期安排相互照应、紧密结合，保证了各种计划的连续一致和统一；近细远粗。即近期计划制订得详细、具体，较远期计划制定得较粗、概括。滚动计划法的优点十分明显：使计划更加切合实际。由于人们永远无法对未来环境的变化做出准确的判断，所以，计划越长，准确率越低，实施的难度也就越大，而滚动计划解决了这些问题。滚动计划法加强了计划的弹性，提高了计划的适应性。它能根据社会需求的变化来及时调整企业的计划，有利于经营目标的实现。提高了计划的准确性。滚动计划是一个动

38、态计划，它定期地对整个计划指标进行分析和判断，并根据具体情况和条件的变化进行针对性的调整，使计划尽可能切合实际，真正起到指导企业生产经营活动的作用。滚动计划法的缺点在于加大了计划的工作量，但随着计算机的普及和辅助计算功能的加强，这一难点也得以很好解决。（二）网络计划技术法网络计划技术法（以下称PERT网络分析法）于20世纪50年代产生于美国，最初运用于国防导弹工程，后被广泛运用于组织管理活动中。它是根据网络分析技术的基本原理转化而来的，是把工程项目当作一个系统，用网络图、表格或矩阵表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进

39、行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。对那些有多个部门、多种资源、多个环节所组成的大型工程项目，运用网络计划方法制定行动方案最为合适，可以达到减少时间的目的。1、PERT网络分析法的特点易掌握。这种方法无需掌握高深的定量分析方法，对于基层管理者很容易掌握。设计网络计划图可以清楚地获得计划中的关键作业，便于管理者对它们进行监督、控制。系统性。通过箭线关系，能把整个计划中的各项工作之间的内在联系和制约关系清楚地表示出来，使管理者对他们各自在计划中所处的地位和作用一目了然，便于他们有条不紊的进行全面考虑和安排，处

40、理好局部和整体之间的关系，从而实现系统整体效益的最优化。动态性。PERT网络分析法把计划执行过程看成是一个动态过程，可不断根据计划实施情况的信息反馈，调动非关键路线上的人力、物力和财力加强关键作业，确保预定目标的最终实现。可控性。利用网络技术编制的计划便于组织和控制，特别对于复杂的大项目，可分成许多子系统来分别控制。网络图提供了明确的活动分工以及相应的期限要求，这就为管理人员提供了控制标准；网络图对每一道工序或作业的计算分析，给管理人员指明了计划中的关键工序和关键路线以及控制的重点，并为管理人员采取适当的控制措施指明了方向，有助于提高控制的效果。（2）网络图的组成部分网络图由箭线、虚箭线、结点

41、和路线四部分组成。箭线。箭线代表一项工作、作业、活动，由箭头和箭尾组成，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。活动的时间一般写在箭线的下方。活动的名称可以用文字和代号表示，一般写在箭线的上方。箭线的长短与活动所需的时间无关，可长可短可弯曲，但不能中断。在网络图上，箭线把各个结点连接起来，以表明各项作业或各道工序之间的先后顺序和相互关系。虚箭线。虚箭线用带箭头的虚线表示，代表活动时间为零。结点。结点用圆圈表示，表示某项活动的开始或结束。结点不占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动起点和终点。网络图中的第一个结点称为始点，最后一个结点称为终点，一般用双圆圈表示；介于始点与终点之间的结点称为中间

42、结点，表示中间各项活动的开始和结束，一般用单圆圈表示。在绘制网络图时，对各个结点要按其先后次序进行统一编号，始点编号可以从“0”开始，也可从“1”开始，标示在圆圈里面。路线。路线是指在网络图中，由起点到终点各条可能的通道，由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的。在同一个网络图中，往往有多条时间长短不一的路线，其中，在路线上的各项活动时间之和最大的路线，称为关键路线，它直接影响整个计划完成的时间期限，一般用粗线或红线加以标识。除关键路线外，网络图上的其他路线均为非关键路线。（3）绘制网络图有3个步骤一是找到所需资料，弄清各项活动之间的关系，明确计划的各种要求。比如：明确各项作业之间的逻辑关系、各项

43、作业的先后约束条件、哪些作业是平行并列关系等；二是绘制网络图。根据任务分解、作业时间和先后逻辑关系，用网络图表示法画出草图，然后在上述基础上，按照各工序在计划任务中的先后关系，进行规范法，形成正式的网络图；三是找出关键线路，即在路线上的各项活动时间之和最大的路线。十一、 企业经营计划的编制虽然计划的种类各种各样，但编制程序都是一样的。一般应遵循如下步骤：调查研究，对组织所面临的环境做一个扫描。组织的环境包括内、外两方面。内部环境主要是指厂房、设备方面的资金、企业经营的方针、政策、企业已拟定的主要规划、企业的管理人员、企业文化等；外部环境主要是指整个社会环境，比如：有关社会、政治、经济的法律环境

44、，整个社会的道德风尚以及企业所面临的市场机会等。对企业经营环境的分析，能准确对企业定位，从而为能制订一个科学、高效、可行的计划做准备。在现代社会，企业所处的环境随时都在变动，尤其是外部环境，这时也要依靠调查研究、分析信息，才能做出相应的变动，避开风险抓时机。确定目标。目标的选择是计划工作最为重要的内容，很难想象一份计划的目标是盲目的。目标的制定，首先应关注目标的价值。计划目标的价值应与整个组织所追求的价值相一致，反之，计划不但不能帮助企业，而且会起到南辕北辙的作用；其次要注意目标的分解。组织在对未来的计划中不止一个目标，而是一个目标体系。所以，当组织的总目标确定后，还要进行目标分解，哪些是优先

45、要实现的目标，哪些可以缓一缓等。最后还要注意目标应有明确的衡量指标，以便度量和控制。如果把“我们的工作在未来一年要再上一个新台阶”、“我们的工作一定要取得突飞猛进的进展”等类似口号作为计划的目标，结果这些目标只会成为失败的借口。拟订供选择的方案。目标确定后，就要拟订计划方案，这种方案不是一个就足够，而是多个，以便进行比较、选择。在拟订方案时，要全面了解组织的情况，并预测未来的趋势，不能随意、想当然地拟订计划方案；同时应注意集思广益、大胆创新，充分发挥潜在的途径。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪费时间。评价备选方案。评价各种备选方案就是要根据计划目标和调查、预测的组织内

46、、外环境来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。评价工作可以从三个方面进行：分析和认识每个方案的限制性因素，也就是妨碍达到目标的因素。例如，企业的目标是增加利润，在有的方案中可能存在着资金限制因素、市场限制因素、技术限制因素等，对这些限制性因素的认识，是评价工作的重要一环；全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果做全面的衡量。不仅要掌握每个方案的有形实效，如对扩大再生产、增加利润的贡献，也要考虑它们的无形实效，如对企业文化、企业形象等方面的影响；不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别应注意那些潜在的、间接的损失；要用总体的效益观点来衡量

47、方案。这是因为对某一部门有利的不一定对全局有利，对某项目标有利的不一定对总体目标有利。选择方案。选择方案是从诸多可行方案中选择一个较满意的方案，这一环节是整个计划流程中最为关键的一步。选择方案通常是在研究分析的基础上或者依靠经验判断和试验做出的。人们通常认为经验是最好的教师，某，项已成功的计划，如果重要的因素没有变化则没有理由相信同样的计划会失败。但是，由于客观情况在不断地变化，只凭经验扶择常会造成失误。这时就需要调查、研究、分析的信息来协助，以便做出正确的选择。需要注意的是，在选择时应集思广益，倾听他人意见，发挥他人潜能。对于一些依靠经验和数学分析都不能做出正确决定的问题，通常是依靠实验和试

48、点来解决。例如一项新产品通常都要经过试制、试销并加以改进才敢于大批生产。一项新的、重大的政策只有在局部进行试点后，才敢于做出抉择。拟订支持计划。计划选定后，计划工作并未结束。选定的计划方案，般是组织的总体计划，为了使它具有更强的针对性和可操作性，还需要制订，系列支持总计划的派生计划，它们是总体计划的子计划，般由下级各层次和职能部门来制订，如销售计划、生产计划、研究开发计划、基本建设与技术改造计划、物资供应计划、人力资源计划、财务计划以及基层单位的作业计划。总体计划要靠支持计划来保证，支持计划是总体计划的基础。制订支持计划，务必使有关人员和部门了解组织总体计划的目标、实施环境、主要政策、扶择理由

49、，充分掌握总体计划的指导思想和内容；要协调并保证各项计划方向的致，防止仅追求本单位目标而影响总体目标的实现。组织的总体计划和支持计划构成了组织的计划体系。计划的实施与反馈。编制完成的计划，经批准后，付诸实施，但管理的计划职能并未结束。在计划执行过程中，管理者要不断追踪进度和成效，分析和解决计划执行中存在的问题，在客观环境发生变化时，还要及时调整计划方案，最后要对计划执行结果进行总结。只有当一项计划执行后取得了预定的成果，实现了预定的目标，才可以说计划是成功的。十二、 计划的执行与控制计划没有执行之前还只是纸上谈兵，对整个组织没有起到什么作用。只有当付诸于实施，它才会对组织产生影响。为了使计划在

50、执行过程中不出差错，控制必不可少。控制和计划是个问题的两个方面，管理人员首先要制订计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际执行情况与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，又是新轮管理循环的起点，它是实现当前阶段企业目标和计划的有力保证，也是企业修正发展目标和制订下一轮计划的前提和基础。控制的形式多种多样，按不同的分类标准就有不同的控制类型。如：按控制主

51、体分有内部控制、外部控制；按控制对象分有财务控制、生产控制等；按控制的时间分有事先控制、事中控制和事后控制。本书主要介绍的分类是按控制时间分的。事先控制。事先控制又称预先控制，是一种“防隐患于未然”的控制，是指通过观察和收集信息，掌握规律，预测趋势，提前采取措施，将可能发生的问题（事故、偏差等）消除在萌芽状态，这是控制的最高境界。其目的是防止使用的各种资源在质和量上产生偏差。事先控制的内容有两方面：一是管理人员必须在活动开始之前就检查企业是否已经或能够筹措到符合计划要求的各类资源；二是检查加工后的资源是否符合需要。如果预测的结果符合企业需要，那么企业活动就可以按照原定的程序进行，如果不符合，就

52、需要做出相应的改变。它的优点体现在：事前控制由于是在工作开始之前进行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低风险；而且事前控制容易被员工接受，因为不针对任何人，避免了不必要的冲突。当然，事先控制也有其缺点，比如，要做到事先控制必须满足这样几个条件：必须对计划工作和控制系统进行仔细分析，确定变量，必须建立事前控制的系统模型、必须注意保持模型的动态性；必须定期分析评估实际输入变量和计划输入变量之间的差异等。所以，在实际工作中，要做到这些十分困难。事中控制。事中控制又称现场控制或即时控制，是指在某项活动或者生产经营过程中，管理者现场采用的纠正措施，以保证目标或计划的顺利实现。它主要通过管理人员深入现

53、场进行有效的控制，主要有工作监督和技术指导两项职能。工作监督是按照预定的指标检查正在进行的工作，以保证目标的顺利完成；指导是指管理者针对工作过程中出现的新问题，根据自己的经验给予指导。在事中控制中，虽然控制的标准是计划工作确定了的，但控制效果还是更多地依赖于现场管理者的个人素质、作风等因素。因此，事中控制对管理人员的要求比较高。事中控制有它的优点，如：保证计划的执行、现场指导、及时纠偏等。但也有其缺点：控制的效率受管理者的时间、精力、业务水平的影响；应用范围较窄，受工作性质的影响；容易在控制者与被控制者之间形成对立的情绪，影响工作者的积极性和主动性。事后控制。事后控制又称反馈控制，这类控制主要

54、是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现差异并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差继续存在。其目的不是改进本次活动，而是力求能“吃一堑，长一智”，改进下一次的行动质量。在实际工作中，事后控制得到了广泛的应用，因为它可以通过总结过去的经验教训，为未来计划的制订和活动的安排提供借鉴，避免下一次类似问题出现。但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊补牢、无法补偿此次的损失等。没有绝对好的控制方式，也不存在绝对差的控制方式。根据活动性质不同，选择不同的控制方式或者结合起来用是最明智的。十三、 企业经营计划概述（一）计划的定义在企业经营决策中，“计划”这个词无所不在，比如：一个企业要开发一款新产品需

55、要做计划、管理层需要对公司大大小小的事情做好计划、一个普通的基层工人需要对自己的工作做好计划等。没有计划就会使整个组织处于被动，不断应付各种业务的状态，这对组织的发展十分不利。正所谓“凡事预则立，不预则废”，科学而周密的计划是成功的一半。计划的含义有广义和狭义之分。广义是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说，广义的计划包括调查研究、预测、决策、制订计划、执行计划和检查计划执行情况，而且是一个循环的过程。狭义的计划则是指制订计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划是对未来行动的事

56、先安排，或者说是预先确定的行动方案。从上述定义中，我们知道，计划其实就是提前为企业解决这样一个问题：企业将来做什么一一确立目标以及怎么做确立实现目标的方法和手段这样一个活动。（二）计划的特点计划的特点可以概括为目的性、普遍性、预先性、首位性、创新性和指导性这六个方面。（1）目的性。计划是在决策目标确定后，为实现既定的目标，对整个目标给予细化，进行分解，任何计划都是想要使每一个人理解组织所要达到的目标及其完成目标任务的方法，以便为之努力，最终实现决策目标。如果没有计划，行动就会盲目，容易产生混乱。（2）普遍性。组织内的任何管理活动都需要进行计划，这就需要组织内各个层次、各个部门任何一个管理者都要

57、参与计划管理活动。虽然各级管理人员职责不一样，其工作对全局的影响程度也不同，但是，为了有效的、严密地管理，为了整个组织的蓬勃发展，所有管理人员都应该参与到这个过程中。（3）预先性。计划是对未来行动的事先安排，是关于组织未来的蓝图，所以，任何一个计划都不会是昨天的事情，而只能是明天即将发生的事情。一份好的计划会是在总结过去，推测未来趋势的基础上完成的。（4）首位性。法约尔指出，管理职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。计划是管理的首要职能，是管理者行使其他管理职能的基础，组织、指挥、协调和控制职能作用的发挥要以计划为依据，所以，计划要贯穿到其他管理职能中去，其他管理职能目的也就在于促使计划的实

58、现。（5）创新性。由于计划是面向未来的，是关于组织未来的蓝图；所以它常常要面临变化了的新环境，遇到需要解决的新问题，针对新的机遇或挑战，因此必须有创新的计划，比如技术创新、制度创新、组织结构的创新等。唯有这样，组织才能在不断变化的环境中生存和发展。（6）指导性。计划是企业管理活动的依据和先导，是组织中全体成员的行动保持同一方向，共同努力的共同行动纲领。因此，计划具有指导性。（三）计划的种类计划的种类很多，可以根据不同的标准对其进行分类。1、按计划的期限可分长期计划、中期计划和短期计划。长期计划。长期计划又称战略规划，一般指3年以上的计划。它是企业的战略计划，规定企业的长期目标以及为实现目标所应

59、采取的措施和步骤。比如：公司在未来10年将成为行业的领头羊，在15年内将走向世界等这样的表述就属长期计划。中期计划。中期计划的年限一般为13年，是企业近期的发展计划，介于长、短期计划之间，使长期计划与短期具体业务计划更好地结合起来。比如：公司将花两年时间为其上市做准备，这两年的准备工作就属于企业的中期计划。短期计划。短期计划通常是指年度计划、季度计划或月度计划，是企业的业务活动计划或作业计划，是组织日常生产经营活动的依据。2、按计划的明确性程度可分指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，指出行动的重点，而不局限于具体的目标，也不规定具体的行动方案。这种计划只为组织指明方向，而不提供

60、实际的操作指南。指导性计划具有内在灵活性的优点。具体计划规定了组织明确的目标以及一套可操作的行动方案，不存在模棱两可之处。比如：在未来1年里，公司某项产品的销售额要增加20%。因此，需要制定出预算分配方案，以及实现该销售目标有关的各项活动的日程进度表，这就是具体计划。3、按计划的影响程度不同可分战略计划和战术计划。战略计划应用于整个组织，为组织设立总目标和战略方案，选定企业未来的经营方向和行动目标，它是组织未来发展的规划。内容主要包括组织在未来较长一段时间内的战略目标、战略重点、战略阶段和战略措施等，主要由高层管理者负责制定，具有长远性、全局性和涉及范围广等特点。战略计划对整个组织具有指导作用

61、。战术计划是有关组织活动具体如何运作，也就是组织各项业务活动开展的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，是实现战略计划的手段和方法。战术计划具有跨度短、覆盖范围窄、内容明确、有操作性等特点。4、按计划的内容分类可分综合性计划和专业性计划。综合性计划是指对组织活动所作出的整体安排，是指导企业生产经营活动的纲领。比如：企业的年度经营计划等。战略计划一般是综合性计划，短期计划中也有综合性的。专业性计划是指为完成某一特定任务而拟订的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化，如销售计划、生产计划、新产品开发计划和人力资源计划等。专项计划必须以综合计划为指导，避免与综合计划相脱节，

62、它们是局部与整体的关系。5、按组织的职能可分生产计划、销售计划、财务计划等。从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。比如：企业从事生产，这就需要相应的生产计划；企业销售产品，这就需要相应的销售计划；企业有财务、人事等方面的活动，这就需要相应的财务计划、人事计划等。（四）计划的意义为什么组织各个层面都需要做计划工作？这正是因为计划在管理中有着至关重要的作用。1、计划为组织成员指明方向，协调组织活动。良好的计划规定有明确的组织目标以及实现目标的方案，这就是组织成员行动的指南，正是由于有了这个指南，组织成员的力量才能凝聚在一起，朝着同一方向努力实现组织的目标，避免

63、一盘散沙的情况出现。2、计划是降低风险的手段。计划是对未来事情的安排，而未来的情况是变幻莫测的，计划正是预见这种变化，并且设法消除变化对组织造成不良影响的有效手段。计划作为对组织未来活动的安排，必然促使管理者对未来的各种情况进行预测，预见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲击，并制定出相应的应对方案，消除或降低组织未来活动的风险，变被动为主动。3、计划是减少重叠和浪费、提高效益的活动。组织在实现目标的过程当中，各种活动可能会出现联系脱节、前后协调不一的现象，利用良好的计划可以避免上述情况的出现。好的计划是从多条实现目标的途径中，通过可行性等多方面分析，选择最佳方案，避免重复性、浪费性

64、活动，使组织的各项资源得以充分利用，从而降低成本，提高经济效益，实现组织的目标。4、计划是设立标准，以利于控制的手段。组织在实现目标的过程中离不开控制，计划和控制是管理的一对李生子，没有计划的活动是无法控制的，因为通过计划，管理者设立了组织目标，而在控制过程中，管理者就可以将计划的执行情况与组织目标进行比较，以发现可能出现的偏差，通过纠正脱离计划的偏差，使活动保持既定的方向。因此，没有计划，任何控制活动都毫无意义；没有计划确定的目标作为测定的标准，管理者就无法检查其下属完成工作的情况，控制也就无法进行。所以说，计划为控制提供标准。十四、 影响定价的主要因素影响商品定价决策的因素有很多，包括商品本身的价值、客观经济环境、国家政策、法律等。这里可以把影响企业定价的因素大致分为内部因素和外部因素两类。1、内部因素（1）生产成本。成本是定价的基础，它包括固定成本和可变成本，企业必须在总成本（即固定成本与可变成本之和）基础上进行产品的定价。