质量管理体系策划的输入

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1、质量管理体系策划的输入质量管理体系策划是一种宏观的质量策划，是建立或完善质量管理体系必不可少的第一步。通过这种策划，建立质量管理体系的大体框架，设计出质量管理体系的蓝图，才能进人调整机构、编制文件、分配质量职能、确定相关过程等阶段。策划的质量往往决定了质量管理体系的质量。特别是能否结合组织实际情况进行策划，关系特别重大。因此，组织应高度重视质量管理体系的策划。1 组织在什么条件下应进行质量管理体系策划其实，任何组织都有自己的质量管理体系，包括那些尚未推行过GB / T19000 ISO 9000 族标准的组织，只要能稳定地生产产品，都有质量管理体系。但是，相当多的组织的质量管理体系是不健全的，

2、不符合 GB / T19000 ISO 9000 族标准要求的。已推行过 GB / T19000 ISO 9000族，即使已取得了权威机构的认证证书，甚至质量管理体系已经取得了很大成效，也存在着不断改进的问题。组织的质量管理体系如何与其协调，如何按其要求进行必要的文件转换和质量管理体系调整，已经是这些组织面临的一个大问题。因此，可以说每一个组织都可能存在着建立质量管理体系或对质量管理体系进行重大改进的需要，因而也都可能存在着质量管理体系策划的需要。有下列情况之一者，就应进行质量管理体系策划： 当顾客提出要求，组织根据这种要求建立质量管理体系或对其进行重大改进时。 政府（包括出口对象国的政府）对

3、组织的质量管理体系有强制要求时。例如申办生产许可证、出口许可证，虽然我国尚未强制要求按 GB / T19000 ISO 9000 族标准建立质量管理体系，但依然规定了相应的 工业产品生产许可证对工厂质量保证体系的要求 ，不少主管部门根据这个 要求 制定了详细的 验收细则 。 组织需要改进质量管理，提升（包括建立和改进）自己的质量管理体系时。 组织的质量管理经过审核（包括内部审核和外部审核），达不到预期的或规定的要求，需要进行重大改进时。 组织的质量管理体系经过较长时间运行，需要通过改进或重组来重新焕发生机和活力，以使组织的质量管理再上新台阶时。 组织引进或创新新的管理理念、管理方法，需要对质量

4、管理体系进行重大调整时。 组织的内外环境发生重大变化，原有的质量管理体系已不适应新环境的要求时。例如内部组织机构或人员发生重大变化、外部市场发生重大变化等。 组织的产品结构发生重大变化，原有的质量管理体系已不适应新产品的需要时。 其他情况需要建立质量管理体系或对其进行重大改进时。当然，质量管理体系策划对组织来说，不是经常进行的，也不是每年都需要进行的。但任何组织都随时可能面临这种策划需求。组织的质量管理体系如果在相当长的时间（例如三五年内）里都没有重大改进，是难以想像的。可以肯定地说，这样的质量管理体系的有效性和效率也是值得怀疑的。按系统论的观点，系统（质量管理体系是一个复杂的系统）在运行中，

5、必然产生“炳”（问题），必然要增加“混乱度”而失去“有序性”。如果不及时输人“负嫡”（信息），不对系统进行必要的改进，恢复其“有序性”，就可能使系统失去有效性和效率。因此，对质量管理体系进行重大改进是必要的，因而对这种改进的策划（即质量管理体系策划）也是必要的。那种建立了质量管理体系后便可一劳永逸，便可永远“保险”的想法和做法都是错误的，都将遭到重大损失。 2.质量管理体系策划的输入质量管理体系策划的输入包括两个方面：一是提升性，主要是“要求”，包括内部的要求和外部的要求；二是现实性的，主要是“情况”，包括已经取得的业绩和存在的问题。（1）要求在进行质量管理体系策划时，必须首先明确“要求”。不

6、管这种要求是来自内部还是来自外部，不管是顾客提出的（或隐含的）还是政府规定的，不管是现实情况已经很迫切需要达到的，还是可以在将来达到而现在早一点达到更好的，都必须一一明确，最好能够形成书面的“要求”，以供策划时进行认真考虑。具体说来，这些“要求”可能是：合同的规定；市场调研的结果；对顾客需求和期望及市场变化的预测；有关的法律法规；政府或上级主管部门（母公司）的规定；质量审核（包括内部审核和外部审核）的结果报告；管理评审的决定；最高管理者的指令；经最高管理者批准了的有关建议或报告；有关的质量计划。应当说明的是，上述文件中对质量管理体系的要求可能并不是明确的，更可能不是具体的。在进行质量管理体系策

7、划时，首先应将上述文件中不明确的、不具体的要求经过分析和确定，使其明确化、具体化。例如明确到按什么标准（GB / T 19000 ISO 9000 族标准、QS 9000 、VDA6 . l 等）建立质量管理体系，具体到对某一质量管理体系要素进行何种修正改进。由于需要分析和确定，很可能使上述文件中的“要求”“失真”。一般来说，分析和确定时降低了文件中的“要求”，后果相应来说要严重得多；而提高了文件中的“要求”，对组织来说可能更有好处。因此，防止“失真”的重点应摆在防止降低“要求”上。（2）情况质量管理体系策划，应根据“要求”和“情况”来进行，既要满足“要求”，又要符合“情况”。所谓“情况”，是

8、组织现实存在的各种主客观条件，也需要进行分析和确定。具体说来，包括以下一系列内容：组织的规模、性质及在市场上的地位；组织质量管理体系的现状和取得的业绩；产品结构、发展方向和市场占有率；组织的组织结构、人员结构和文化背景；过去的有关的经验教训，特别要注意对当年成功经验的分析而不能盲目照搬；组织所处的地理位置以及由此而带来的外部客观环境，包括政策环境；组织的财务状况和预计投人的经费；组织存在的重大缺陷和问题，包括质量管理体系存在的缺陷和问题；组织的需要和利益目标。一般说来，“情况”与“要求”往往是一对矛盾。“要求”要求“提升”，而“情况”要求“降低”。在分析和确定“情况”时，可能存在着两种偏差，一

9、是忽视“情况”或忽视“情况”对“要求”的制约，对“情况”不加以认真分析和确定；二是过分强调“情况”中存在的问题或负面效应，而忽视了其中的业绩和正面效应。为避免这两种情况，应深人分析“情况”，既确定其问题，又确定其业绩。质量管理体系策划是一种宏观策划，因而在分析“情况”时，要注意不要过分局限于具体的细节卜，而是对其宏观的把握。组织那么大，现实生活中任何事情都可能发生。你举张三为例，说明员工素质差；我举李四为例，说明员工素质好。这样既难以把握真正的“情况”，也难以统一争论的双方，是不可取的。“情况”的输入往往是在策划的过程中输入的。当然，事前有一份分析报告，对于策划来说更有好处。（3）利益、成本和

10、风险质量管理体系对组织和顾客都有一个利益、成本和风险问题。组织在策划时，应当把“要求”和“情况”结合起来。一般来说，要完全达到“要求”（特别是顾客隐含的需求和期望）是不太可能的，而要完全符合“情况”（特别是组织可以根据需要提升的“情况”）也是不太可能的。二者要结合，必然都有一个向对方“屈就”的问题。那么，在哪一点上取得共同点，在哪一点上结合呢？这就需要用利益、成本和风险的考虑来指导。也就是说，只有在利益、成本和风险能够接受的条件下，才允许“要求”和“情况”向对方“屈就”。所谓“风险”，就是可能发生的危险。对组织来说，这种危险就是自己利益的损失，包括成本的提高以及利润和市场占有率的下降。一般来说

11、，组织的质量管理体系达不到“要求”，就可能导致利润和市场占有率的下降；而不符合“情况”, 又可能导致成本的提高。也就是说，都可能带来风险。于是，把风险控制在可以接受的程度就非常关键。这样，在质量管理体系策划输入之中，就应包括对风险的评估。评估风险可以和明确“要求”和确定“情况”一起进行。首先，在明确了顾客要求之后就应评估达不到这种要求可能产生的风险。例如顾客（某汽车厂）要求组织通过QS 9000 认证并获得BSI 的证书，如果组织未达到这一要求，供货将被逐渐减少，三年后将被停止供货。其次，在确定了“情况”后，也应评估改变这种“情况”可能产生的风险。例如要取得BIS 的QS 9000 认证证书，对组织来说难度相当大，接受咨询、认证和建立QS 9000 质量管理体系的费用可能需要数百万元成本。组织现正处困难时期（亏损），无法支付这样高的成本。再次，把两种风险进行比较，以确定组织可以接受的风险范围。例如组织不能接受被停止供货的风险，可以接受减少供货的风险；不能接受数百万元的成本，可以接受100 万元的成本；等等。作为质量管理策划必不可少的一种输入，评估风险是一项重要的策划活动，最好能形成正式的书面文件，以供正式策划时加以考虑。它可以依附于书面的“要求”和“情况”分析确定报告之后，必要时也可单独成文。3 / 3