万科招投标管理制度

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1、工程部招投标管理制度一、招投标工作管理细则二、集团工程招标管理办法三、集团房地产开发用地投标、竞拍管理办法四、施工总包单位竞标考察管理制度五、施工总包单位招投标管理制度六、监理单位考察、招投标管理制度一、招投标工作管理细则1、目的 确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。2、范围单项造价超过50万元以上的服务项目、单项造价超过100万元以上的设备采购以及单项造价超过200万元以上的工程项目，必须请具有相应资质的招标代理机构进行公开招标。3、程序及职责按照每单项的类型及需招标的范围，任何工程、服务、设备材料的选择均需在合同申报前半个月将操作具体计划及招标项目规模及情况上报给部门领导，经部

2、门领导批示同意后报分管领导审批，认可后实施，以避免正式申报时考虑不周又无时间调整的被动局面。对不需要做招投标的应向部门领导提前半个月申请特殊处理，并详细说明理由。（1）队伍及厂家的入围资格界定办法： 主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面情况，并根据政府主管部门所作的行业评比结果，经统计分析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨论后报公司。 建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所达到的数值。（2）招投标过程：主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投标。在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主办部门及预

3、算各一人以上人员组织的招标会（必要时领导参加）。并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。主体土建工程还需要查验核定承接任务单。投标时要求各竞标单位于标书规定日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加，对各竞标单位标底进行开封评标的工作。主办工程师负责对各单位的投标情况做出可比性分析，必要时应组织相关人员进行询标。（3）签约：签约按上海万科房地产合同（协义）审批表程序执行。主办工程师应附上招投标过程备忘，包括入围资格描述、行业现状、企业数量及等级划分、考察参加人员、考察情况、招标开标参加人员名单等。（4）合同管理：

4、合同正本我方保留不少于两份，一份在公司办公室存档，一份在预算部存档。预算部同时要保存乙方的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证复印件，如非法人签约应保存法人委托书正本。（5）特急项目管理： 由于正式合同的审批周期为两周时间，为一些特急项目需要，可按“特急项目管理细则”执行。4、相关文件：采购合同特急项目管理细则5、相关表单施工单位初选审批表监理单位初选审批表甲供材料（设备）入围资格上海万科房地产合同（协议）审批表（试行）附件1：万科房地产合同（协议）审批表（试行） NO：项目名称 主办人甲 方：乙 方：主办部门职责及意见一. 简述签约原由及过程。 二.超过10万元的合同应履行招投标手

5、续并附过程备忘及资料。三、部门负责人负责对签约单位的三证审核、资质评估及合同综合条款把关。 主办人： 部门负责人： 预算部职责及意见一. 审核主办部门签约原由及过程是否符合立项管理办法、招投标管理办法及公司有关规定。 二. 审核合同预算。 主办人： 部门负责人： 分管副总对上述全部内容进行把关。财务部审核合同内容是否符合公司财务制度及规定。 总经理批示：注：本表格于6月15日开始正式执行。二、万科企业集团工程招标管理办法1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。2.范围本管理办法适用于万科集团所属

6、各房地产公司。3.职责（1） 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。(2) 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定） (1) 总则本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）

7、金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报承包商考察结果审批表，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。工程招标应遵循以下原则：全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合

8、要求的前提下，报价较低且合理。透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。招标管理机构及职能划分招标管理机构公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。 职能划分工程管理部的主要

9、职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，评技术标，控制整个招标工作进度，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存，以及负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以工程管理部为主持者；成本管理部的主要职能：编制标底，接标，主持开标，评经济标，主持谈判在上述各阶段的招标工作中，以成本管理部为主持者；项目部的主要职能：提出详细的招标要求（如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求），全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。(2)合格承包商数据库 合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，工程

10、管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。 合格承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与万科无诉讼。对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写承包商考察结果审批表，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。合格承包商资格评审合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。对于签署承包合同的承包

11、商，成本管理部、工程管理部、项目部协同定期对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。（3）招标工作程序 部门程序成本管理部工程管理部项目部制定招标计划参与并提出意见主持开标会议，根据项目情况制定招标详细计划提出详细的招标项目、时间计划、技术交底、配合等要求编制招标文件编制标底、审查修改标书中经济条款等主持编制招标文件参与并提出意见发布招标信息或投标邀请函选择投标单位并提出意见主持信息发布及选择投标单位选择投标单位并提出意见发标、答疑 参与并负责

12、经济标部分的答疑主持发标、答疑会议， 审查投标单位资质参与并负责有关技术交底、配合情况答疑开标 主持接标工作， 主持开标会议参与会议并提出意见参与并提出意见评标主持评标会议、负责评审经济标、谈判评审技术标并参与投标单位谈判提出意见并根据情况参与谈判定标、发中标通知招标工作小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知资料管理工程管理部主持招标资料的收集、整理、归档、保存工作（应指定专人负责资料管理）；工程管理部等部门进一步完善合格承包商数据库招标文件标准（示范）招标文件 标准（示范）招标文件由工程管理部组织成本管理部、项目部、财务管理部及法律人员共同起草，经公司招标工作小组审核批准后，作为公司该类

13、招标的标准示范文本。 施工招标文件内容施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。施工招标文件中的工程造价要求应包括：定额及计价文件约定；合同造价包含范围，甲方分包的范围；工程款支付方式；主材价格在标书中详细明确； 甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法；设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；人工、材料、设备等调差；报价明细表；开办费、施工组织措施费、文明

14、现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式；总价结算方式。 施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。 施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，则工程第一期应严格按万科企业股份工程评标、定标评审表会审，经分公司第一负责人签字批准，并及时报总部财务部成本管理组组备案；后期相似工程如仍采用费率招标，则应经分公司第一负责人和集团主管副总签字批准，并报总部财务部成本管理组备案；在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；总部财务管理部成本管理组对各公司费率招标情况进行跟踪监控，不定期进行检查。 采用费率

15、招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价，并就确定后的总价签署补充协议。 采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。招标信息发布及投标邀请 公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。 实行邀请招标，选择投标单位的工作由工程管理部主持，工程管理部、成本管理部、项目部等共同参与并分别从合格承包商承包

16、商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。 如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），进一步补充、完善该数据库。 发标招标文件的发放和答疑由工程管理部组织，成本管理部、项目管理部参与。公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。 开标 招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本管理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。 成本管理部主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆

17、封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。 评标、定标 评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，各公司根据项目情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。 中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。 成本管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。 评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作

18、关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，填报万科企业股份工程评标、定标评审表，在同等条件下，优先中标。 招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。 确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。 下列情况须重新招标：发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的情况；投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范

19、围之内； 整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。 签定合同 在中标通知规定的签定合同时间之内，工程管理部会同成本管理部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。 积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。 在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款（让利优惠、承包商资金垫付等）的有效执行。 具体情况参照万科企业股份工程合同管理办法执行。（4）其他规定 本管理办法仅适用于万科集团内所属房地产公司的工程施工、监理、造价咨询招标，而当地政府招标办规

20、定的招标则按当地政府招标办的规定办理。投标结束后，工程管理部应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作。招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。集团所属各房地产公司的招标小组成员名单、合格承包商数据库及中标单位的履约情况须定期上报集团总部财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心备案，作为集团总部必须掌握的信

21、息。 集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心将不定期检查集团所属各房地产公司的工程招标情况。集团所属各房地产公司务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况确有不合适之处，各公司可根据实际情况作修改之请示，报集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心核实，经总部分管领导批准后方可实施。5. 表格万科企业股份考察承包商结果审批表万科企业股份工程开标记录万科企业股份工程评标、定标评审表6.支持文件投标承诺函附件：附件1：承包商考察结果审批表附件2： 工程开标记录附件3：工程评标、定标评审表附件4：投标承诺函附件1：万科企业股份承包商考察结果审批表编号:VKCW03-20-F1

22、 版本：A/0表格生效日期：2001年09 月 01日 序号:日期： 年 月 日考察单位名称考 察 内 容基本情况(成立日期、注册资金、企业性质、资质等级、营业执照等有关证书)技术经济情况(人员组成、施工机械设备、固定资产、净资产、负债、流动资金)近年(在建)工程一览(施工质量、获奖等)其他情况(信誉、与业主配合等)参与考察人员签名公司招标小组意见项目部工程管理部成本管理部其他部门及公司领导附件2：万科企业股份工程开标记录编号:VKCW03-20-F2 版本：A/0表格生效日期：2001年 09月01 日 序号:招标项目： 开标时间：编号投标单位名称投标价（元）标价名次备注1234567891

23、0招标小组会签栏附件3：万科企业股份工程评标、定标评审表编号:VKCW03-20-F3 版本：A/0 表格生效日期：2001年 09月01 日 序号:第 次评标会 日期： 年 月 招标项目目标成本（标底）招标内容建设地点建筑面积结构类型承包方式投标单位投 标 文 件 评 审 结 果报价(费率)付款方式优惠条件工期质量企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验) 评标概要及定标结论 招标工作小组定标会签项目部工程管理部成本管理部其他部门及公司领导附件4：投标承诺函致： 万科房地产 我方已经详细阅读了贵公司关于 工程的招标文件、标准合同、施工图等附件，完全理解了其中的内容，现参加此项工程投标，所作承诺

24、如下：一、工程造价： 1.我方完全接受招标书、标准合同、施工图等附件中有关计价方式、付款方式、工期、质量、奖罚措施等全部要求， 则：投标总价合计为元，我方愿意在上述投标总价基础上下浮%，实价为：元，实价（人民币大写）：元；2.如贵方接受我方对贵方招标书、标准合同中的条款进行以下修改，我方完全接受招标书、标准合同、施工图等附件中的其他所有内容， 则：投标总价合计为元，在上述投标总价基础上下浮%，实价为：元，实价（人民币大写）：元；我方对贵方招标书、标准合同中的全部要求中仅提出修改意见如下：二、主材承诺报价：三、工程付款方式：我方同意贵方标书、合同中的以下条款：1. 工程预付款：签定合同日内，业主

25、支付合同价的%为预付款；2工程进度款：支付；3.工程结算款：按总价的%结算；4.工程保修金：按总价的%扣留。四、工程质量等级：我方承诺：。五、工期：我方承诺：。六、工程保修期：我方承诺：。特此承诺。 投标单位（签章）： 年 月 日三、万科企业股份房地产开发用地投标、竞拍管理办法1、 绪言 （1） 目的鉴于各城市土地使用权出让市场日渐规范，通过招投标、拍卖方式取得土地使用权正成为取得项目用地的重要方式，为推动和规范这两种项目用地取得方式，特制定本办法。（2）依据本办法依据万科企业股份房地产新项目发展管理制度制定。（3） 范围本办法适用集团公司范围内所有一线公司。（4） 职责本办法由企划部和集团法

26、律室联合制定，由企划部负责解释、修订、指导和监督。（5） 专用名词本办法中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：集团公司：指万科企业股份一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司企划部：指集团企划部公告：指当地政府或其他有权机关发布的土地使用权招投标、拍卖公告最后日：指投标截止日/竞买申请截止日（在没有独立的竞买申请日时为拍卖日）2、 操作规范（1） 一线公司应密切留意当地政府或其他有权机关指定发布公告的报刊、网络或者其他媒介。在获知公告或收到土地投标/拍卖邀请书的当天，及时领取标书格式/竞买申请书、投标/拍卖须知、土地使用和规划条件、土地使用权出让合同样式等招标/拍卖文

27、件。（2） 自公告或收到邀请书之日起七日内，一线公司应做出是否参加投标/竞买的初步决定，同时报送企划部。（3）初步决定参加投标/竞买的，应在决定后三日内将下列材料报送企划部：投标拍卖公告或者投标邀请书标书格式/竞买申请书等招标/拍卖文件参加投标/竞买初步分析拟需要的资金额度（4） 企划部在收到参加投标/竞买的决定和相关资料后，应完成以下工作：抄送集团领导、集团总经理办公室联合集团财务部、法律室，成立项目发展工作小组知会资金结算中心资金安排，了解资金保障的可行性协调集团其他职能部门需要准备的工作（5） 项目发展工作小组成立后，依据万科企业股份房地产新项目发展管理制度第二条规定进行工作，并可根据实

28、际情况适当简化工作程序，缩短工作时间。（6） 对初步决定参加投标/竞买的地块，一线公司须及时进行现场勘察，核实三通一平等情况，并对该地块有无设立抵押等法律形态向有关部门进行核查，发现土地现状与公告内容或者邀请书内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应及时向招标人/拍卖人（拍卖公司）或者拍卖委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议。（7） 初步决定参加投标/竞买后，一线公司应立即组织人员完成项目论证报告。具体报告内容参照万科企业股份房地产项目可行性报告内容指引。论证报告包括但不限于以下内容：项目概况法律风险分析市场分析投资收益分析竞争对手分析项目综合评价及对公司经营和发展的影响论证报告不应涉

29、及以下内容：投标/竞买策略投标/竞买可承受价格、最高投标价或最高应价参与投标/竞买的基本态度筹措资金额度（8） 根据前期调研评估结果，一线公司应在最后日十日前确定是否参加投标/竞买。（9） 确定参加投标/竞买后，一线公司应参加招标人/拍卖人（拍卖公司）或者拍卖委托人（地方政府或者土地管理部门）组织的答疑会，完成地块投标/竞买策略分析报告。该报告包括但不限于以下内容：参加投标/竞买的理由投标/竞买策略投标/竞买可承受价格、最高投标价或最高应价参与投标/竞买的基本态度筹措资金额度（10）确定参加投标竞买，一线公司应在最后日七日前备齐下列材料并以邮件或 形式报送企划部：召开项目听证会申请已填写的投标

30、书/竞买申请书样稿项目可行性论证报告地块投标/竞买策略分析报告（11）企划部在收到上述资料后，需完成以下工作：组织项目发展工作小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送集团领导。组织召开项目听证会。（12） 项目听证会的组织、召开、评议等程序按照万科企业股份房地产新项目发展管理制度第四条规定执行，但最迟应于最后日四日前召开。（13） 项目听证会只对项目可行性论证报告进行评议，并对是否参加投标/竞买发表意见。（14） 地块投标/竞买策略分析报告由集团总监级以上领导审阅，并于会下决定参加投标/竞买的策略。（15） 一线公司应严格按照集团结算中心放款业务规则做好借款申报。企划部负责协调相关职能部门工作

31、，但最迟应于最后日三日前确定资金准备情况，并通知一线公司。（16） 一线公司决定参加投标/竞买后，应在最后日两天前准备好保证金与参加投标/竞买所需的文件，包括：标书/竞买申请书公司营业执照副本法定代表人证明书法定代表人身份证影印件招标/拍卖公告或者邀请书要求的其他文件（17） 根据前期调研评估结果决定放弃投标/竞买或已通过了项目听证会但因各种原因放弃投标/竞买的，一线公司应于三日内完成放弃投标/竞买的分析报告报送企划部。企划部根据实际需要报送集团领导、集团职能部门。（18） 招标/拍卖人或者拍卖委托人更改公告内容或者招标邀请书内容的，一线公司应将变更内容报企划部，已经将填写好的投标书/拍卖申请

32、书样稿与项目分析报告报企划部的，应在三日内提供维持、变更投标书/竞买申请书或者放弃投标/竞买的建议与理由，企划部应在最后日三日前作出是否变更投标/竞买申请书或者是否参加投标/竞买的决定报集团领导审批，并通知一线公司。（19） 对决定参加投标/竞买的地块，一线公司应密切关注投标/拍卖程序的合法性，对违法现象须及时向招标人/拍卖人、拍卖委托人或者其他有权机关提出异议，或者依法采取其他措施，维护我司的合法权益。（20） 中标或者竞买成功的，一线公司应按规定及时与拍卖人签订拍卖成交确认书，与招标人/土地管理部门签订土地使用权出让合同，给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向企划部提交关于投

33、标/竞买成功的分析报告。若投标/竞买失败，一线公司应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向企划部提交关于投标/竞买失败的分析报告。（21） 项目听证会或集团公司董事会决定不参加投标/竞买的，一线公司在收到通知后停止投标/竞买准备工作。（22） 招标人因全部投标价均低于底价（最低中标价）等原因而宣布招标无效的，或者拍卖人因竞买人的最高应价低于保留价（最低成交价）等原因而宣布停止拍卖的，一线公司应关注招标人/拍卖委托人、拍卖人是否决定再次招标/拍卖；获悉再次招标/拍卖的，应及时报企划部并提供是否再次参加投标/竞买的建议与理由，有关程序按第六条至第二十六条的规定办理。（23） 因标底/保留价被泄露等

34、原因，招标人在开标前终止招标的，或者拍卖人终止拍卖的，或者委托人撤消委托拍卖的，一线公司应对该地块土地使用权的出让方式与时间继续跟踪，并将有关情况及时报企划部。（24） 一线公司应将投标书/竞买申请书等与投标/拍卖有关的资料备份，并存档保存。（25） 最后日距离招标/拍卖公告发布日不足二十天的，一线公司最迟须在最后日七日前将第十五条所述材料送达企划部，企划部最迟须在最后日四日前召开听证会，本办法规定的其他期间相应缩减。（26） 项目论证报告为公司绝密级文件，任何知情人员不准以任何形式私自向他人传阅，非知情人员若工作需要获知报告内容的，必须取得一线公司总经理或集团职能部门负责人的同意。地块投标/

35、竞买策略分析报告及其内容的传阅范围仅限于集团总监级以上领导、一线公司总经理层、企划部第一负责人和参加投标/拍卖当事人。3、 附则（1） 本办法未尽事宜，遵照万科企业股份房地产新项目发展管理制度执行。（2） 本办法可根据集团公司发展和行业环境变化需要适时修改。（3） 本办法自发布之日起执行。 万科企业股份 二零零一年三月四、施工总包单位竞标考察管理制度1. 为使施工总包单位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。2. 本制度适用于上海公司开发建设的所有项目。3. 施工总包单位考察由工程管理部负责实施，项目经理部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责考察，项目经理部及成

36、本管理部委派相关工程师参加。4. 由工程管理部负责定期收集各施工企业动态信息，如近年获白玉兰奖次数、近年综合评定排名、项目经理部情况（项目经理及主要管理人员）等，完成资格预审工作。5. 在符合入围资格的前提下，结合不同项目的具体情况，由工程管理部、项目经理部在施工企业信息库中各挑选一半数量的待考察施工企业及其项目部。6. 由工程管理部编制考察细则，经项目经理部、成本管理部认可后报公司主管总经理审批。7. 考察工作安排由工程管理部负责，如联系施工单位、确定考察日期、发放考察通知函等。8. 必须考察施工单位项目经理部已建工程1个，在建工程1个（若无在建工程可已另一个已建工程代替），必须对项目经理部

37、拟派人员并对其进行面谈，侧重点为项目经理、项目副经理、技术负责人。9. 已建项目必须检查各分部分项工程质量、细部节点（明沟、硅胶槽、穿楼面管道处理、空调洞）处理并询问用户反映。10. 在建工程必须检查现场安全文明施工（场容场貌、安全措施、材料堆放等）、土建施工质量、水电安全质量、施工内业资料。为提高效率，将考察人员分组检查现场安全、施工质量及内业资料，现场检查结束后至施工单位会议室集中，与其人员进行面谈。11. 当日考察完毕后考察人员必须完成考察评分表，由工程管理部汇总，并于次日17：00前完成考察报告。考察报告必须图文并茂全面记录施工单位项目经理部成员、已建工程、在建工程情况，并正确、客观的

38、反映考察人员的意见。12 考察全部完成后，由工程管理部、项目经理部汇总考察情况。根据考察得分，确定拟邀竟标单位。五、施工总包单位招投标管理制度1、 为使施工总包单位招投标工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。2、 施工总包单位招投标工作由工程管理部负责，项目经理部及成本管理部协助。3、 招标文件初稿由工程管理部负责编写，经项目经理部及成本管理部认可后报分管总经理审批。4. 根据考察得分及各项目不同要求确定最终拟邀竟标单位。5. 由项目经理部结合实际情况划分标段。让利范围、施工工期、保修期、优良率、开办费、标段分配、评标原则、技术标评标专家人选等具体事宜由工程管理部、项目

39、经理部、成本管理部共同协商确认后报分管总经理审批。6. 项目经理部负责提供施工现场总平面图、地形图（包括图纸及软盘）及地质报告，成本管理部负责提供投标项目建筑面积及指导性造价一览表。招标文件有工程管理部负责整理复印。由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同编写招投标注意事项。7. 发标会由工程管理部负责召开，主要工作内容有：发放招投标邀请函、收集施工单位招投标保证金、收集授权委托书、组织项目经理部及成本管理部参加发标会等。8. 标书发放后，由工程管理部、项目经理部共同负责组织现场踏勘并签收踏勘确认单。9. 工程管理部、项目经理部、成本管理部相关人员必须参加招投标答疑会，会议内容由工程管理部负责

40、记录，汇总确认后当场发放给投标单位。10. 开标会议由工程管理部主持，必须在开标前检查施工单位五证及公布评标原则。由施工单位唱标，回标内容当场汇总。11. 根据评标原则，由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同确定中标单位，由工程管理部汇总招投标资料并报分管总经理审批。12. 施工合同由工程管理部编写，经项目经理部、成本管理部确认后报公司审批。13. 中标通知书、履约保函等资料由工程管理部负责办理，合同由项目经理部负责发放。六、监理单位考察、招投标管理制度1、监理单位考察管理制度（1）. 为使监理单位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。（2）. 本制度适用于上海公

41、司开发建设的所有项目。（3）. 监理单位考察由工程管理部负责实施，项目部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责考察，项目部及成本管理部委派相关工程师参加。（4）. 由工程管理部负责定期收集各监理单位动态信息，完成资格预审工作。（5）. 在符合入围资格的前提下，结合不同项目的具体要求，由工程管理部、项目部、成本管理部共同确定考察公司及总监理工程师。（6）. 由工程管理部编制考察细则，经项目部、成本管理部认可后报公司主管总经理审批。（7）. 考察具体组织事宜由工程管理部负责，如联系监理单位、确定考察日期、发放考察通知函等。（8）. 当日考察完毕后考察人员必须完成考察评分表，由工程管理部汇总，并于

42、次日17：00前完成考察报告。考察报告必须根据考察细则的要求全面、正确、客观的反映考察人员的意见。（9）. 考察全部完成后，由工程管理部汇总考察情况。根据考察得分，确定拟邀竟标单位。2、 监理单位招投标管理制度（1）为使施工监理招投标工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。（1）. 工程监理招投标工作由工程管理部负责，项目部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责，项目部及成本管理部委派相关人员参加。（2）. 招标文件初稿由工程管理部负责编写，经项目部及成本管理部认可后报分管总经理审批。（3）. 工程管理部根据考察得分及各项目不同要求确定最终拟邀竟标单位。（4）. 由项目

43、部结合实际情况划分标段。 具体事宜由工程管理部、项目部、成本管理部共同协商确认后报分管总经理审批。（5）. 由工程管理部、项目部、成本管理部共同编写招投标文件及注意事项。招标文件由工程管理部负责整理复印。（6）. 发标会由工程管理部负责召开，主要工作内容有：发放招投标邀请函、监理单位投标保证金、收集授权委托书、组织项目部及成本管理部参加发标会等。（7）. 标书发放后，由工程管理部、项目部共同负责组织现场踏勘并签收踏勘确认单（一般不需踏勘现场，特殊情况再安排）。（8）. 工程管理部、项目部、成本管理部相关人员必须参加招投标答疑会，会议内容由工程管理部负责记录，汇总确认后当场发放给投标单位。（9）. 开标会议由工程管理部主持，必须在开标前检查监理单位三证及公布评标原则。 （10）. 根据评标原则，由工程管理部、项目部、成本管理部共同确定中标单位，由工程管理部汇总招投标资料并报分管总经理审批。（11）. 监理合同由工程管理部负责编写，经项目部、成本管理部确认后报公司审批。（12）. 中标通知书、履约保函等资料由工程管理部负责办理，监理合同由项目部负责发放。返回原文档