项目管理讲稿

《项目管理讲稿》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理讲稿（137页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第137页 共137页项目管理第一章 绪论61.1 本文的目的61.2 什么是项目71.2.1 时限性71.2.2 产品或服务的唯一性81.3 什么是项目管理91.3.1 项目管理的框架91.4 与其它管理方式的联系101.5 相关的工作11第二章 项目管理环境132.1 项目的阶段和项目的生命周期132.1.1 项目阶段的特征132.1.2 项目生命周期的特征132.1.3 项目生命周期划分的典型方法152.2 项目涉及人员172.3 组织对项目产生的影响192.3.1 组织系统192.3.2组织的文化与风格202.3.2组织

2、结构202.4 全局管理的关键方法242.4.1指导242.4.2交流252.4.3 协商252.4.4 解决问题252.4.5向组织施加影响262.5 社会经济学的影响262.5.1 标准和规定262.5.2国际化272.5.3文化影响27第三章 项目管理程序283.1 项目程序283.2 程序块283.3 程序的相互影响303.3.1起始程序块313.3.2 计划程序块313.3.3执行程序块333.3.4 控制程序块333.5结束程序块343.4按顾客需求制定项目程序34第四章 项目综合管理364.1 项目计划的开发364.1.1 对项目计划开发的投入374.1.2为项目计划开发所采用的

3、工具和技术384.1.3项目计划开发的成果384.2 项目计划的实施394.2.1 对项目计划实施的输入404.2.2 项目计划实施的工具和技术404.2.3 项目计划实施的结果404.3 全程变化控制414.3.1 对全程变化控制的输入414.3.2 为全程变化控制投入的工具和技术414.3.3从全程变化控制中的输出43第五章 项目范围管理445.1启动阶段465.1.1 对启动阶段的投入465.1.2 为启动阶段投入的工具和技术475.1.3启动后的成果475.2 范围规划485.2.1对范围规划的输入485.2.2为范围规划投入的工具和技术495.2.3 从范围规划中的产出495.3范围

4、界定505.3.1对范围界定的输入505.3.2为界定范围投入的工具和技术505.3.3从范围界定中的输出525.4 范围核定545.4.1 对范围核定的投入545.4.2为范围核实投入的工具和技术545.4.3范围核实的输出545.5范围变化控制555.5.1 对范围变化控制的输入555.5.2 为范围变化控制准备的工具和技术555.2.3 范围变化控制的输出56第六章 项目时间管理576.1 定义活动596.1.1 定义活动过程的输入596.1.2定义活动的工具和方法596.1.3定义活动过程的输出606.2活动的排序606.2.1活动排序过程的输入606.2.2活动排序的工具和方法616

5、.2.3活动排序过程的结果626.3 活动时间估计过程626.3.1活动所需时间估计的输入636.3.2活动所需时间估计的工具和方法646.3.3 活动所需时间估计的结果646.4 进度编制646.4.1时间进度编制的输入656.4.2进度编制的工具和方法666.4.3进度编制的结果676.5进度控制696.5.1进度控制的输入696.5.2进度控制的工具和方法706.5.3进度控制的结果70第七章 项目成本管理717.1资源计划737.1.1资源计划过程的输入737.1.2资料计划的工具与方法747.1.3资源计划过程的输出结果747.2成本估计747.2.1成本过程输入757.2.2成本估

6、计的工具和方法757.2.3 成本估计的结果767.3 成本预算777.3.1 成本预算的输入777.3.2 成本预算的工具和方法777.3.3 成本预算所得输出结果777.4 成本控制777.4.1 成本控制的输出787.4.2 成本控制的工具和方法787.4.3 成本控制的输出78第八章 项目质量管理808.1质量计划818.1.1质量计划的输入828.1.2质量计划的手段和技巧838.1.3质量计划中的输出848.2 质量保证848.2.1 质量保证的输入858.2.2 质量保证的手段和技巧858.2.3 质量保证的输出858.3 质量控制858.3.1质量控制的输入868.3.2质量控

7、制的手段和技巧868.3.3 质量控制的输出88第九章 项目人力资源管理899.1 组织规划909.1.1 组织规划的输入909.1.2管理规划的手段和技巧929.1.3 组织规划的输出929.2 人员组织939.2.1人员组织的输入949.2.2人员组织手段和技巧949.2.3人员组织的输出959.3团队发展959.3.1对团队发展的投入959.3.2团队发展的手段和技巧969.3.3团队发展的输出97第十章 沟通管理9810.1 沟通计划(communication planning)9910.1.1沟通计划输入（inputs to communication planning）10010

8、.1.2沟通计划的工具和方法（tools and techniques for communication planning）10110.1.3 沟通计划的输出10110.2 信息发送(information distribution)10110.2.1 信息发送的输入10210.2.2 信息发送的工具和方法10210.2.3 信息发送的输出10210.3 执行报告(performance reporting)10210.3.1 执行报告的输入10310.3.2 执行报告的工具和方法10310.4 行政总结（administration closure）10510.4.1 行政总结的输入105

9、10.4.2行政总结的工具和方法10610.4.3行政总结的输出106第十一章 项目风险管理10711.1风险识别10711.1.2工具和方法11011.1.3 风险的输出11011.2 风险量化11111.2.1 对风险量化的输入11111.2.2 工具和方法11211.2.3 风险量化的产生11511.3 风险对策研究11511.3.1对风险对策研究的输入11511.3.2 工具和方法11511.3.3 风险对策研究的输出11611.4 风险对策实施控制11611.4.1 对风险对策控制的输入项11711.4.2 风险对策实施控制的工具和方法11711.4.3 风险对策实施控制输出项117

10、第十二章 项目采购管理11812.1采购计划(procurement planning)11812.1.1采购计划的输入(inputs to procurement planning)11912.1.2采购计划的工具和方法（tools and techniques for procurement planning）12112.1.3 采购计划的输出(outputs from procurement planning)12212.2 询价计划（solicitation planning）12212.2.1 询价计划输入(input to solicitation planning)12312.2

11、.2 询价计划的工具和方法(tools and techniques for solicitation planning)12312.2.3 询价计划的输出（outputs from solicitation planning）123123 询价（solicitation）12412.3.1 询价的输入（inputs to solicitation）12412.3.2 询价的工具和方法(tools and techniques for solicitation)12512.3.3 询价的输出(output from solicitation)12512.4 渠道选择（source select

12、ion）12512.4.1 渠道选择的输入（inputs to souse selection）12612.4.2 渠道选择的工具和方法(tools and techniques for source selection)12612.4.3 渠道选择输出(outputs from source selection)12612.5 合同管理(contract administration)1271251 合同管理的输入（inputs to contract administration）12712.5.2合同管理的工具和方法（tools and techniques for contract a

13、dministration）12812.5.3 合同管理的输出（outputs from contract administration）12812.6 合同收尾（contract close-out）12812.6.1 合同收尾的输入（inputs to contract close-out）12912.6.2 合同收尾的工具和方法(outputs from contract close-out)12912.6.3 合同收尾的输出（outputs from contract close-out）129第一章 绪论项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药

14、和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容：1.1 本文的目的本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。“普遍认可”意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，“普遍认可”并不是说这些理论和实践经验可以或者

15、应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此） 项目经理和项目组的其他人员 项目的客户和其他项目涉外人员 项目经理的主管 有下属参与项目工作的部门经理 进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 项目管理及相关领域的顾问和专家 对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。

16、附录E所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括： 项目管理专业人员资格认证 项目管理教育等级认证1.2 什么是项目需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如： 需要由人来完成。 受到有限资源的限制。 需要计划、执行、控制。具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义-项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的

17、时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需要不到100个小时就能完成项目，也许会需要上千万小时。项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。通常，项目是执行组织商业战略的关键。以下的活动都是一个项目： 开发一项新的产品或服务 改变一个组织的结构、人员配置或组织类型 开发一种全新的或是经修正过的信息系统 修建一座大楼或一项设施 开展一次政治性的活动 完成一项新的商业手续或程序1.2.1 时限性时

18、限性是指每个项目都有明确的开端和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了，或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被中止了。时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。但是，无论如何，一个项目持续的时间是确定的，项目是不具备连续性的。另外，由项目所创造的产品或服务通常是不受项目的时限性影响的，大多数项目的实施是为了创造一个具有延续性的成果。例如，一个竖立民族英雄纪念碑的项目就能够影响好几个世纪。许多工作在某种意义上说都是有时限性的。因为它们都会在某一点上结束。比如，一个自动化工厂的装配工作会有暂停的时候，这个工厂本身也会有停工的时候，项目与此有根本性的不

19、同，因为项目是在既定目标达到后就结束了，而非项目型的工作会不断的有新的工作目标，需要不断地工作下去。项目的这种时限性特征也会在其它方面体现出来： 机遇或市场行情通常是暂时的大多数项目都需要在限定的时间框架内创造产品或服务。 项目工作组，作为一个团队，很少会在项目结束以后继续存在大多数项目都是由一个工作组来实施完成的，而成立这个工作组的唯一目的也就是完成这个项目，当项目完成以后，这个团体就会被解散，成员也会再被分配到其它的工作当中去。1.2.2 产品或服务的唯一性项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。既使一项产品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。比方说，

20、我们修建了成千上万的写字楼，但是每一座独立的建筑都是唯一的-它们分属于不同的业主，作了不同的设计，处于不同的位置，由不同的承包商承建等等。具有重复的要素并不能够改变其整体根本的唯一性，例如： 一个新开发商业航线的项目可能需要提供大量的模型。 一个推广新药的项目可能需要大量药剂用于临床试验。 一个房地产开发项目包括成百上千的独立单元。每个项目的产品都是唯一的，产品或服务的显著特征必定是逐步形成的。在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地做出界定，当项目工作组对产品有了更充分、更全面的认识以后，就会更为明确和细致地确定这些特征。应该将产品特征的逐步形成与项目范围正确的界定加以仔细地协调，特别是当项

21、目是根据合同实施的情况下，对这一点要更加注意。当作出正确的界定以后，项目的范围需要做的工作既使当产品的特征是逐步形成的，范围也应该保持不变。关于产品界定与项目范围界定两者的关系，我们将在绪论到第5章中进一步地加以讨论。以下两个不同应用领域中的案例解释了产品特征的逐步形成过程。案例1，一家化学加工工厂往往首先要开始的程序是对工艺流程性质、特点的定义，这些性质、特点将用做设计主要加工环节。这种信息资料是工程设计图的基础，而工程设计图需要明确工厂布局细节、工艺流程以及辅助设备的机械特征。通过所有这些可以使我们完善工程设计草图，这个工程设计草图可以进一步被绘制成与实物等大的建筑工程图。在建造过程中，根

22、据需要在被许可的范围内进行解释和改造。那么，对于以上性质特点的进一步完善要根据以施工现场变化而变化的图纸来得出。在测试和运转中，性质、特点的更进一步完善常常是以最后的操作调试来完成的。案例2，一个生物制药的研究项目最初被称之为“XYZ临床试验”，因为此时的试验次数和每次试验的规模都未确定。随着项目的开始进行，对于这些就有了更为明确的描述：“一阶段试验三次，二阶段试验四次，三阶段试验四次，四阶段试验两次。”为了逐步地确定产品的特性，接下来的工作将全力集中于确定第一阶段试验方案上对多少病人进行试验，需要多少药量剂，用药的频率应该是多少。在项目的最后，第三阶段试验的内容就可以根据前两阶段收集和整理出

23、来的信息加以明确。1.3 什么是项目管理项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡： 范围、时间、成本和质量 有不同需求和期望的项目涉及人员 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。虽然，对于一个通过项目实施管理的组织而言，对项目管理的认识显然是非常重

24、要的，但是如何由项目实施管理这不在本文讨论的范围之内。我们可以用许多方式把关于项目管理的理论知识组织起来。在本文中，我们把它分为两大部分，十二章加以阐述。1.3.1 项目管理的框架第1部分，项目管理框架，为理解项目管理提供一个基本的结构。第1章绪论，对关键术语作出定义并给出全文的梗概。第2章项目管理环境，描述项目实施的环境。项目管理工作组必须了解和认识项目所处的背景、环境-对项目日常活动的管理只是取得成功必要而不充分的条件。第3章项目管理过程，概括地叙述了各项目管理程序通常会产生相互作用、认识和理解这些相互作用，对于理解本文4-12章的内容是非常必要的。第2部分，项目管理知识体系主体，根据项目

25、管理的构成程序，讲解项目管理的理论和实践知识。这些程序在下文中被划分为九个部分，如图1-1表示。第4章项目综合管理，阐述了如何确保对项目的不同构成要素进行正确的协调。它包括了项目开发计划，项目执行计划，全程变化控制。第5章项目范围界定管理，阐述了为了确保成功地完成项目所有需要做的工作，也是仅仅被要求做的工作。这一章包括了项目的启动，范围界定计划书，细分子项目、范围核实和范围变化控制。第6章项目时间管理，阐述确保按时完成项目的工作程序。它包括活动定义、活动排序、活动的时间估计、进度编制和进度控制。第7章项目成本管理，阐述了如何在法定预算内完成项目，包括资源规划，成本计划、成本预算和成本控制。第8

26、章项目质量管理，阐述了如何确保项目达到既定的要求。包括质量规划，质量保证和质量控制。第9章项目人力资源管理，阐述了如何确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性，包括组织规划，人员组织、团队建设。第10章项目沟通管理，阐述了及时并且准确得到、收集、传送、存储及利用项目信息资源，它包括沟通计划、信息传送、实施情况报告及行政总结。第11章项目风险管理，阐述项目风险的确定，分析及对策。包括风险识别，风险量化、风险对策研究和风险对策实施控制。第12章项目采购管理，阐述如何从执行组织外获取物资和服务。包括采购计划、征集申请书计划、征集申请书、货源选择、合同管理和行政收尾。图1-1项目管理知识体系主体和项目管

27、理过程图1.4 与其它管理方式的联系项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图1-2表示。全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。“应用领域”是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用

28、以下术语来定义： 技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。 管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。 工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。附E对项目管理的应用领域作了更为详细的探讨。图表1-2 项目管理与其它管理学科的关系注:该图仅为对象的关系示意图重叠部分未按比例制作1.5 相关的工作还有几种与项目相关的工作，这里阐述如下：方案：方案是一系列以相互协调方式管理并获得利润的项目的集合，将集合内的项目进行分别管理是得不到我们所说“方案”的。许多方案还包括正在运行的要素。举例如下： XYZ飞机方案即包括设计和开发飞机的项目，还包括正在进行的生产制造以及对飞机的支持维护。 许多电子企业都

29、有经理，他们既负责每一独立产品的市场投放，又要负责众多产品市场投放的总体协调。方案可能会包括一系列重复的或周而复始的工作，如： 公用事业往往会提到每年一度的市政建设方案，而这个规律性强，持续性强的方案包含了许多项目。 许多非盈利组织都有一个筹款方案，它是一项为了寻求经济支持而进行的持续性工作，常常涉及一系列诸如发展会员或拍卖会这类无关连的许多项目。 出版发行一种报纸或杂志也是一种方案-它们的定期性本身就是一种持续性的工作，但每一期却是独立的项目。在某些应用领域，方案管理与项目管理被视为同义词，而在另一些领域，项目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情况下，方案管理被认为是项目管理的子集。这种丰

30、富多变的内涵使任何关于方案管理与项目管理的讨论都必须首先对二者的定义有清晰、固定的共识。子项目：项目常常可以被分解为更易管理的单元或子项目，而子项目常常可以由外部企业承包或项目执行组织中的其它职能单位完成，以下是一些子项目的举例： 一个单个的项目阶段（项目片断的描述见章节2.1） 在建筑项目中的水泵安装或电路铺设。 一个软件开发项目中的程序自动测试。 一个药物研究开发项目中提供临床检验用药的批量生产。然而，从实施者的角度来看，子项目常常被视做一种服务而非产品，而且这种服务是独一无二的。因此子项目也被认为是项目，并作为项目来进行管理。第二章 项目管理环境项目和项目管理是在一个远大于项目本身的环境

31、中实施的，项目管理人员必须明白这个大的环境-项目的日常工作管理对于项目的最终成功是必要而不充分的。本章讲解的是项目管理的几个关键问题（本文的其它部分将不再另述），这一主题包括以下几点内容：2.1 项目的阶段和项目的生命周期因为项目都是些具有唯一性的工作，因此它们包含一定程度的不确定性，组织在实施项目时通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好的管理和控制，并且将执行组织正进行的工程与整个项目更好的连接起来。总的来看，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。2.1.1 项目阶段的特征每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽

32、的设计图或一个工作模型。这些中间过程，以至项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分，制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确的界定项目的产品。一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：1)决定该项目是否进入下一个阶段；2)尽可能以较小的代价查明和纠正错误。这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。在第2章第

33、1节的第3个总是中我们将讨论几种具有代表性的项目生命周期。2.1.2 项目生命周期的特征项目生命周期确定了项目的开端和结束。例如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让的，比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现

34、阶段的工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫“快速跟进。项目生命周期通常可以确定： 每个阶段所需做的技术性工作（如：确定建筑师的工作是不是设计阶段的一部分，或者是执行阶段的一部分）。 每个阶段所涉及的人（如：实时工程在识别需求和设计中需要涉及实际操作人员）。对于项目生命周期的说明可以是非常概括的，也可以非常详细。高度详细的说明可能会包含大量的表、图和清单，以便于确定项目生命周期的结构，并确保其稳定性。这种详细说明的方法常常被叫做项目管理方法学。大多数项目生命周期的说

35、明具有以下共同的特点： 对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少。我们可以从图2-1中看到这一变化。 在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。 在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。图2-1生命周期的一般样板我们要注意区分项目的生命周期和产品的生命周期，比如，一个已经完成的项目将一种新型的台式电脑投放到市场，而这只

36、是产品生命周期的一个阶段而已。尽管许多项目生命周期由于包含类似的工作任务而具有类似的阶段名称，但很少含有完全相同的情况，大多数项目被划分为四个至五个阶段，但也有一些全被划分为九个甚至更多的阶段。甚至在同一应用领域中项目阶段的划分都可能会明显不同-某个组织的软件开发的生命周期中也许只有一个设计阶段，而另一个组织则可能会将基本功能设计与细节设计划分为两个不同的阶段。项目的子项目可能也会有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承担了一项设计一幢新型写字楼的工作，最初，建筑公司参与了业主描述阶段的工作，在业主的实施阶段建筑公司又协助其进行建筑施工。建筑公司所承担的设计项目从构思到定稿、实施直到结束也有其自

37、己的生命周期，建筑公司甚至可以将对写字楼的设计和对建筑施工的协助视为两个独立的项目，每个项目都具有自己的阶段划分。2.1.3 项目生命周期划分的典型方法我们选择以下项目生命周期的划分方法来解释应用中所采用的方法是有所不同的。这里所给出的案例是具有代表性的，但它们既不是推荐的方法，也不是首选的方法。在每一个案例中，阶段的名称和阶段的主要工作成果是由作者自己确定的。防御设备的添加。美国国防部1993年2月修订的第5000.2指令明确了一系列添加防御设备的里程牌事件和阶段划分，如图2-2所示。 导弹需求的确定-以“方案的研究许可”为结束标志。 方案探讨和界定-以“方案的演示许可”为结束标志。 演示和

38、确定效力-以“开发许可”为结束标志。 设计和生产开发-以“生产许可”为结束标志。 管理与生产开发-与连续性运作和支持重合。建筑。莫里斯（Morris）在图2-3中分析了一个建筑项目的生命周期。 可行性-项目陈述，可行性研究和策略规划及许可在该阶段不需要得出对项目取舍的决定。 规划和设计-基础设计、成本和进度、合同条款和详细设计。在该阶段末要将主要的合同分包出去。 实施-制造、运输、辅助机件、安装、测试。在该阶段来完成全部安装工作。 启用和运转-最后测试和维修。在该阶段末全面运行该项设施。制药。墨菲在图2-4中解释了在美国开发一种新药品的项目生命周期。 发现和甄别-包括基础研究和应用研究，确定可

39、以用作预临床试验的药物。 临床前研制-包括为了确定药物安全性和有效性所作的实验和动物试验及其准备工作，并填写新药调查申请表。 整理注册-包括、阶段的临床试验和其准备工作，填写新药申请表。 后续工作-包括了由于食品药物管理局对新药申请进行复查所要求做的额外工作。软件开发。莫切在图2-5中描绘了一个软件开发的螺旋型模型，在此模型中有四个循环和四个象限。 构思求证周期-包括商业需求、确定构思求证的目标，进行概念性的系统设计、设计和构造构思、求证，制定可行性测试计划，进行风险分析以及制作与下一周期连接的接口 第一个编制周期-明确系统要求，明确第一期编制的目标，进行逻辑顺序设计，设计和完成第一期编制、制

40、作系统测试计划，完善第一期编制以及制作与下一周期连接的接口。 第二个编制周期-明确子系统要求，明确第二期编制的目标，进行具体内容设计、第二期编制，制作系统测试计划，完善第二期编制以及作与下一周期连接的接口。 最后一个编制周期-满足单元要求，进行最后的设计。完成最后一期编制，执行单元，子系统，系统以及可行性测试。图2-3 建筑项目生命周期代表性划分，由莫里斯(Morris)提供图2-4 制药项目的代表性生命周期,由墨菲提供2.2 项目涉及人员项目涉及人员是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。项目管理工作组必须识别哪些个

41、体和组织是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。对项目涉及人员的识别通常是非常困难的。比如，一个设计新产品的项目可能会影响一个装配线上的工人将来的就业，那么他是不是项目涉及人员呢？图2-5具有代表性的软件开发生命周期，由莫切提供每个项目的主要涉及人员有： 项目经理-负责管理项目的个人。 顾客-使用项目产品的个人或组织。对一个项目而言，可能会有多个层次顾客户。比如，一种新药的顾客包括了开出药方的医生、使用该药的病人以及为其承保的保险商。 执行组织-指雇员直接从事该项目工作的企业。 发起者-在执行组织中为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体。

42、除此之外，还有许多不同称谓，不同类别的项目涉及人员-项目内部的和项目外部的，项目所有人和投资者，供应商和承包商，工作组成员及其家属，政府机构、媒介、个体公民、临时的或固定的疏通组织，乃至于整个社会，通过对项目涉及人员命名和分组，我们可以确认哪些个人和组织将自己视为项目涉及人员。当一家工程设计公司为其正在设计的二个工厂提了资金帮助时，作为项目涉及者，这家公司的职能就有相互重合的地方。想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突，比如： 一个部门的主管可能希望新的管理信息系统运行成本低，系统的建筑师却更注重技术的完善，而项目承包商更

43、感兴趣的可能是如何获得尽可能大的利益。 在一家电子产品公司中，主管开发的副总裁以产品的设计工艺来判定产品的成功与否，主管生产的副总裁则以一流的生产操作判定新产品的成功与否，为主管市场的副总裁则更多的考虑的是产品新特征的数量，以此来定义产品的成功与否。 一个房地产开发项目的业主关心的是要按时完工，地方政府则希望尽量得到更多的税收，环境保护组织要求尽可能减少对环境的负面影响，而附近的居民也许希望将该项目另迁别处。总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。但是，这并不是意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战

44、。2.3 组织对项目产生的影响组织通常比项目本身更为庞大-公司、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体及其它。项目通常只是组织的一部分，有时甚至当一个项目本身就是一个组织（合资合作）时，项目仍然会受到设立该项目的一个或多个组织的影响，下面的这一部分内容阐述了这些比项目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因素。2.3.1 组织系统以项目为基础的组织是通过项目来实现运作的，这些组织可以分为两个大类： 通过为其它组织承担项目来获取收入的组织-建筑设计公司、工程设计公司、咨询机构、建筑施工单位、政府分包商等。 通过项目实施管理的组织（见第1章第3节）。这些组织都偏向于建立一个便于项目管理的管

45、理系统。比如：专门设计了能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报的财务系统。不以项目为基础的组织-生产企业、金融服务公司等-很少会设计出能够高效满足项目需求的管理系统，缺乏这种以项目为导向的系统常常会使项目管理的难度加大。某些情况下，不以项目为基础的组织会设立一些部门或其它的子单位，这些部门和子单位可以象那些以项目为基础的单位一样，采用相应的管理系统进行动作。项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。比如，如果部门经理们会因为能调动员工按时完成项目而受到组织的嘉奖，那么项目管理工作组就需要监督参与项目工作的员工要高效工作。2.3.2组织的文化与风格多数的组织都已经形成了自己独特的，可描

46、述的组织文化。这种文化在许多方面有所反映。比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上；在组织的政策、程序上；在对上下级关系的观点上以及其它方面上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。比如： 在一个开拓型的组织中，工作组所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳。 在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑战。2.3.2组织结构执行组织的结构会对取得项目资项源的可能性有所限制，组织的结构类型从职能型到项目型跨度很大，在这两者之间，还有好几种矩阵型，在图2-6解释了几种主要的企业组织结构中与项目相关的关键特征

47、。“项目组织将在第9章第1节的“管理规划中进行讨论。图2-7所表示的是传统的职能型组织，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决

48、问题的方法逐级向下传递到项目负责人。图2-6组织结构对项目的影响图2-7职能型组织图2-8项目型组织与职能型相对应的另一极端是项目型组织。如图2-8所示。在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。图2-9弱矩阵型组织图2-10平衡型矩阵组织图2-11 强矩阵型组织图2-12 复合型组织（黑色方块表示职员参与项目活动） 项目协调图2-9到2-11表示的是矩阵型的组织，这种组织是职能型和项目型

49、的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征-有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图2-12所示。比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。2.4 全局管理的关键方法全局管理

50、涵盖面非常广泛，全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括： 财务和会计，推销和市场、研究和开发、生产和分配。 战略性计划、战术性计划、操作性计划。 组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。 通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。 通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。本节要阐述的是那些很可能会对大数项目产生影响的全局管理方法。在本文的其它章节不会对此再作阐述了。也有许多全局管理的方法仅仅与某一类项目

51、或某一些应用领域有关系。比如，工作成员的人身安全在所有建筑都是至关重要的，而在大多软件开发项目中就没有那么重要了。2.4.1指导科特（KOLER）区分了指导和管理，并且强调这两者对项目而言都是不可或缺的：缺少两者中的任何一个都很能会产生不良的结果，他指出管理从根本上而言关注的是“稳定地得到项目涉及人员所期望的主要成果，而指导涉及的则是： 确定方向-规划出对未来的构想及发展战略以便能实现这一构想。 明确表达-实现这一构想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一构想。 激发和鼓励-激励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的，资源上的种种障碍。在一个项目中

52、，尤其是在一个大的项目中，项目经理通常也被期望成为项目的指导者。但是，并非只有项目经理可以对项目进行指导，项目中众多不同的个体在各个不同的时间都有可能对项目进行指导。项目的各个层次上都需要有指导（项目指导、技术指导、团队指导）。2.4.2交流交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息是清晰明确，不含糊的，而且是完整的，这样才能有利于信息接收者准确接收，信息接收者则要确保接收的完整性，并且要正确地加以理解。交流是多元化的： 书面的和口头的，听和说。 内部的（项目的）和外部的（与顾客、媒介、公众等）。 正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、非正式会谈等） 纵向的（组织上下级）和横向的（与同级同事

53、）。全局管理的交流方法与项目交流管理（见第10章）有一定联系，但并不完全相同，交流本身是一门更为广博的学问，包含了丰富的知识，并不仅仅体现在项目中，如： 发出者-接收者模式-反馈回路、沟通障碍等。 媒介选择-何时采用书面形式、有时采用口头形式、有时采用非正式的书面备忘形式，何时采用正式的书面报告形式等。 书写风格-主动语态、被动语态、名子结构、用词选择等。 表达方法-形体语言、辅助的形象化设计等。 达标管理技巧-日程安排、冲突处理等。项目交流管理就是将这些广义的概念运用到具体的项目需求中去，比如，决定在何时以何种形式向谁怎样汇报项目的实施情况。2.4.3 协商协商是指与他人交换意见以便得出结论

54、或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。项目在许多层次、许多观点上会有多次的协商，在一种典型项目的进行过程中，项目工作人员需要就以下全部或部分内容进行协商： 范围、成本和进度目标 范围、成本或进度的变动 合同条款 任务分配 资源2.4.4 解决问题解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。它所关注的是那些已经出现的问题。（与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题）明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部（一个主要成员被分配到别的项目上去了），也可能来源于外部（开始工作所需得到的许可延迟了）。问题可能出在技

55、术上（对产品设计的最佳方案有不同的观点），也可能出在管理上（一个职能部门没有按计划完成工作）或是出在内部内员（个性或办事风格有冲突）制定解决方案包括分析总是以便寻求可行的解决办法，以及从中作出选择。我们可以制定解决方案，我们也以从顾客、工作组或是某一部门主管那儿寻求解决方案，一旦明确了解决方案，就必须实行，解决方案是具有时间性的，-如果解决方案制定得太早或太晚，那么既使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案。2.4.5向组织施加影响向组织施加影响是一种“成事的能力，这要求要了解所有项目涉及组织的正式及非正式的结构-执行组织、顾客、承包商和多的其它组织。向组织施加影响也需要了解运用势力和政治策

56、略的一些技巧。在这里指的是要从积极的角度运用势力和政治策略，彼弗（PTEFFER）是这样定义势力的“一种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的事情，艾克（Eccles）也这样定义了政治“政治是要让一群可能有完全不同的利益的人产共同参与的行动，政治就是创造性的利用冲突和无序。当然，它也有消极的一面，试图协调各种利益冲突的努力有可能导致权力之争以及组织游戏，这时会使得他们自己毫无工作效率。2.5 社会经济学的影响和全局管理一样，“社会经济学的影响包括一系列广泛的论题。项目管理工作组必须了解社会经济的现状和发展趋势，可能会对他们的项目产生重要的影响：社

57、会经济中一个很小的变化在经过一段时滞以后都有可能会造成项目的重大变化，我们在许多潜在的社会经济影响中选择介绍几类经常影响项目的因素。2.5.1 标准和规定国际标准认证组织区别了标准和规定： 一项标准是“一份经认证组织认证过的文本，它为产品、（生产）过程或服务预定了规则、指导或特征，这些标准具有通用性，可以反复使用。是否采纳标准是不具强制性的，从有压液体的热稳定性到计算机磁盘的尺寸，各种东西都有大量在用的标准。 一项规定是“一份对产品，过程或服务特征的计划文件，包括了适当的行政条例，要按规定行事，这是具有强制性。建筑尺码就是一种规定的例子。由于标准和规定有很多相互交迭之处，因此我们在讨论这两者时

58、必须加以注意，比如： 标准作为一种指导，说明了优先的方法和后继的方法，当它被广泛采纳时就成为了一种事实上的规定（如，对大多建筑项目进度安排使用了关键线路法）。 标准和规定不同层次都具有强制性（如：通过政府机构要求强制执行，通过执行组织的管理强制执行，或者通过项目管理工作组强制执行）。对许多项目而言，对有关标准和规定（无论是如何定义的）的充分了解会在项目结果中体现出来，也有一些情况下，这种影响是看不见的或是不确定的，这必须在项目风险管理中加意注意。2.5.2国际化由于越来越多的组织从事的工作跨越了国界，因此越来越多的项目也是跨越国界的。除了对项目范围、成本、时间和质量的传统考虑外，项目工作组也必

59、须考虑时区不同的影响、国家和民族的节日，为了面谈所需的旅行需要，电话会谈的服务工作及易变的政治分歧。2.5.3文化影响文化是大众行为模式、艺术、信仰、风俗习惯及其它人类工作和思想成果的总称，每个项目都是在一种或多种文化形式的背景下运行的，文化影响的领域包括政治、经济、人口统计、教育、道德、种族、家教以及习题、信仰和态度，这一切影响着个人及组织相互作用的方式。第三章 项目管理程序 项目管理是一种综合性的工作-在某一工作区域内采取行动或不采取行动都会对另一个工作区域产生影响。这种内在的相互作用可能是很明确的，可以把握的，也可能是不确定的、难以把握的。比如，项目范围的变动几乎总是会影响项目的成本，但

60、是这是否会影响工作组的士气决心或者产品的质量就不一定了。由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡-在一个工作区域加强工作力度就可能需要减少在另一个工作区域的工作力度，成功的项目管理要求能有效的控制这些内在的相互作用。为了帮助大家理解项目管理的综合性，以及强调这种综合的重要性，本文就项目程序的构成及其它们的相互作用作了阐述，本章把项目管理分解为许多相互连接的程序，为大家理解4-12章有关程序的理论提供了必要的基础，本章的内容包括：3.1 项目程序项目由一个一个的程序组成，一个程序是“为实现某一个结果的一系列行动，项目的程序是由人来完成的并且大致可以分为两类： 项目管理程序注重

61、对项目工作进行描述和组织。项目管理的程序在大多数时候对多数项目都是适用的，本章对此只作了简要的阐述，我们将在4-12章中再作进一步讨论。 产品导向型程序注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产品导向型程序常常是通过项目生命周期来进行定义（见第2章第1节），并且在不同的应用领域会有所不同（见附录F）。项目管理程序和产品导向型程序在整个项目中会相互迭用、相互作用。比如，如果缺乏对如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。3.2 程序块项目管理程序可以被分为五块，每块有一个或多个程序组成： 起始程序块-确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。 计划程序块-进行计划并且保持一份可操作

62、的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。 执行程序块-协调人力和其它资源，执行计划。 控制程序块-通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。 结束程序块-取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。程序块通过各程序块的结果进行连接-个程序块的结果或输出是另一个程序块的输入。在核心程序块间，程序块反复进行连接-计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。图3-1表示了这种联系，另外，项目管理程序块不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭，图3-2表示了程序块是如何交迭的，在一个阶段内这种交迭会怎样变化。项目管理程序 最后，程序块的相互作用