商业地产项目前期定位的重要性

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第46页 共46页浅谈商业地产项目前期定位的重要性(上午内容)主 讲 人：冯雷主持人：各位学员，大家早上好，欢迎回到我们的课堂，今天我们有幸请到了冯雷先生，首先请允许我对冯先生做一个简短的介绍。冯雷先生，北京源亚商业管理有限公司董事总经理，原大连万达集团董事长助理，大连万达集团商业管理股份有限公司高级副总裁。负责大连万达集团全国16个城市商业广场项目（上海、北京、天津、长春、青岛、沈阳、济南、南宁、宁波、武汉、哈尔滨、大连、长沙、南昌、南京）的项目发展决策、商业规划、主力商户的开发和维护。主持为万达引进沃尔玛、百安居、百盛、新世

2、界、特力屋、百盛餐饮、大食代、红星美凯龙联合发展战略组合。长期主持项目的开发组织和管理工作，五世具有极强的商业开发团队领导能力和团队各部门的组织协调能力。专长：商业土地选址及开发谈判、项目商业概念规划、项目主题定位、主力店招商谈判、招商营销、商业规划设计、营运管理、项目国际合作。让我们掌声有请冯总。（掌声）冯雷：大家早上好！我想刚才冯小姐介绍我本人大致上是正确的，有一点纠正一下，最后一句话讲我在过去项目的成功经验，我想把“成功”两个字先去掉，更多是讲经验，有成功的，也有不成功的，我觉得有时候分析一下项目不成功的原因何在，可能对大家的收益更大。我拿到这次要讲的课题主题以后，我还是有点诚惶诚恐，为

3、什么呢？因为我看这个题目挺大的，另外我看看各位的背景，有从事开发行的，从我的角度来讲就是甲方了，是我的雇主、我服务的对象，也有很多是设计团队，也是我现在很多的协作团队，还有一些同行，都是我接触比较多、比较密切的，所以我觉得压力挺大的，因为大家对商业房地产的开发都有一定的了解和从业的经验，所以我首先觉得课题很大，压力也很大。所以今天我讲的更多的是和大家分享商业开发过程中的一些经验，相信通过大家的分享经验、交流，让大家通过参加这个会议能够提炼出来一些东西，也希望大家听我的课不感到沉闷和没有收获，我上网看看百年建筑的课程，我看看学费也不便宜，所以我想大家也不容易，有很多还是从外地来的，希望我讲的东西

4、对大家哪怕有一点点收益，我也感到满足了。我今天想讲的商业地产项目前期定位的重要性。我为什么从前期定位的问题切入到我们今天的课程呢？我主要还是从我个人从事商业开发这些年的体会出发，引申到大家可能曾经接触过或者是正在接触的一些问题，不管是做开发的、还是做设计的，包括我后面专门有一章讲到前期定位如何实现，其中有很大一部分我讲到对设计团队的要求，因为我每次基本上都是上下手，一定有一个设计团队配合我做这个事情，所以跟设计团队的互动，我的体会也是满深的，我觉得有点像开发商的左右手，缺一不可。古龙有一本书叫七种武器，我把商业地产开发的三大法宝做了一个大致上的定位，设计、招商、运营管理。这和今天的主题是不矛盾

5、的，因为我是从我的角度提前期定位，我认为前期定位实际上是包含了整个商业开发的设计、招商、运营管理，设置中间工程方面的时间结点的完整系统和完整思路，所以我只是从我的角度讲到前期定位，我首先讲前期定位的重要性。一、前期定位的重要性几乎所有成功的商业地产项目，都具有一个普遍的共同点：尽可能的实现了商业物业价值的最大化。为什么要做商业开发？不管是它前期有什么样的目的，今天也有一些朋友是从事开发行业的，可能就是投资商或者是开发商，做商业地产的目的可能有不同的侧重点，这些也是影响商业项目定位的重要因素，所以我相信换位思考，因为我以前也是做甲方的，无论怎样讲，万变不离其中，我做商业开发的目的，就是让我的商业

6、价值最大化。所有商业成功的项目，商业物业价值的最大化，最后表现的形式无论是租金的收取方式，还是物业的价值，都是量化地表现出来，我们必须要考虑未来的收益方式，这是我们做商业物业的目的。商业项目有三大法宝：前期定位、项目招商、运营管理。前期定位是战略高度上的战略制定，项目的招商和营运管理是实施这种定位，所以大家可以看到这种重要性，我把它归纳为商业地产操作的三要素，这是他们之间的关系（PPT）。前期定位是商业地产项目的运作基础，是项目招商与运营管理的指导原则。前期定位应该包含后期的招商和运营管理的完整思想，他们三者的关系是不可分割的，但是有一种战略和战术上的区别。准确的前期定位是项目获得成功的先决条

7、件，但也不是必然结果，因为还有一种怎么样去实施、去操作的问题。那么，一个比较准确合理的前期定位，还需要一个好的、专业的规划设计团队，特别是建筑规划设计团队，用建筑的语言把这种定位落实在图纸上。这里我讲一些我接触到的2005年开始组建这个顾问公司开始操作的一些项目，因为我以前在万达的时候，我们都叫全程开发，从政府拿地开始，开始做设计、做规划、做招商，管理都是自己做，应该是比较干净的，好坏都是自己去吸收、消化，中间也经历了很多成功的喜悦，也有很多痛苦，也逼着自己去更新换代。现在由于自己从商业顾问的角度去接触很多项目，我们就发现有一些问题，最终归结到它前期定位有问题。前期定位的问题主要分三类：第一前

8、期定位工作缺失；第二前期定位是错的；第三前期定位是准确的，但是在后期的实际操作上有了偏差。不成功的商业项目多多少少都可以看到这种痕迹。比如前期定位是错的，在北京东北三环的来广营桥有一个项目，这个项目在一年前找到我们，已经是结构封顶，差不多开始准备上机电、做外立面了，他们不敢做，找到我们，我们一看把前面的资料，他们的可行性资料、调研工作也做了，也是找的比较有名的代理公司做的，我们看了做得也很专业，包括对市场的分析、项目的定位都很正确，但是我发现结论是矛盾的。最后我们就跟开发商交流，发现问题出在什么地方呢？开发商从自己的想法已经有一个先入为主的东西，他说我想做一个什么东西，做定位的这个团队也是我们

9、做规划设计的要保持我们的专业性，由于开发商给了他这种暗示，他在最后做定位的时候，去迎合了开发商的想法，结果他做了一个定位，应该说只要是对商业地产有一点了解和感觉的，就有一点问题了，在那个地方、那种定位、如果大家对北京地理位置比较了解的话，他的定位是做一个高档的购物中心，相应地对建筑方面的要求，设计产品没问题，特别是做建筑设计的，你定位成高档的综合购物中心，你对建筑设计的独特性、材质、外立面、配套的机电要求就不一样了，他就按照这个思路走了。但是开发商后来自己觉得可能有问题，我们就发现他实际是给了一个错误的结论，做定位的过程是正确的，但是他迎合了开发商当初的想法，所以给了一个不正确的定位。后来我们

10、把他推翻了，我们结合前面这家公司做的市场材料，因为他的数据分析、采集还是很正确的，对区域商业未来发展趋势的判断都很正确，所以这也不能完全怪他们，包括开发商，他对我们也还是希望有没有折中的办法，因为开发商有一点想法，想做标志性的建筑，因为他比较年轻，刚从美国回来，雄心勃勃，想露一手，给家里打江山的父辈看一看他也有能力做出成功的东西来，他的父辈是很成功的，在昌平做了不少的住宅项目。他也想很成功，在商业地产这块做出来的东西很有价值。但是我后来跟他好好聊了聊，讲了讲商业地产和住宅地产不同的地方，商业地产有它的规律性，一定要遵守这个原则。现在这个项目已经开发完毕，今年开业完全没有问题了。还有一种就是没有

11、做定位、定位缺失的，这种情况比较多地发生在一些已经从事房地产开发比较有规模、有经验，特别是在他已经从事了比较多的住宅开发，或者是一些综合体项目。他现在有一些要求，政府现在也蛮厉害的，我相信在座很多做设计的朋友你们都有体会，现在政府很多时候也很强势，开始做城市整体规划，也蛮厉害的，对地块未来的土地性质有要求了，所以开发商避免不了要做集中商业了，以前只是做配套商业。做集中商业他面临新课题，但是他可能还是按照以前住宅开发的模式做，可能在中间对商业这块的定位就缺失了，可能还是把这个交到设计院做。做建筑设计如果是和做这种商业规划的配合起来做，可能会把项目的前期定位做得更好一点。但是我们确实也碰到开发商直

12、接用设计团队的设计也一步到位地实现了他商业的想法，这个我觉得有点碰运气的感觉，确实对这个设计的要求很高，设计团队本身也要具备非常丰富的对商业的理解，我也碰到过这种团队，但是这种团队也不多的，很宝贵的，我觉得我碰到的一些开发商找的设计团队非常好，有丰富的做商业地产经验的团队。但是，我碰到的大部分情况是这一块缺失，直接交给设计团队去做，有时候设计团队做出来以后，在后面由招商团队去实现的时候，就发现有问题了，这块我也碰到了一些实际案例，也是在北京比较有名的，在CBD也做得非常成功的一个案例。他们到重庆去做，用的是北京同样的案例，结果突然叫上我，因为比较熟，我就飞过去看一下，我就发现问题，他可能认为他

13、把北京CBD的工作复制到重庆去，因为他觉得北京的项目做得比较成功，他就没有做前期的商业定位研究工作，结果它的基础做完了，柱网也全部做好了，他才发现他北京的一些想法套不进去了。后来他问我怎么办？我就开玩笑说，炸掉重来吧。他立马就蒙了，已经好几个亿投进去了。后来我们就开始研究方案，这中间非常麻烦，因为他这种做法，做到这种程度的时候，他最终公司实力雄厚，资金肯定没有问题，但是他肯定会付出很大的代价，我知道他最终在整改方面会投入非常大的费用，因为他很多设计没有考虑商家的需要，他实现不了他当初的商业想法，他没有做比较准确的前期定位。第三类情况就是定位的执行过程中间出现了偏差，这是我在万达的经历。我们以前

14、自己做从拿地开始做可行性方案分析，做规划，然后设计、招商这样做下来。但是往往在招商和后面的过程中间有偏差，我相信大家或多或少都听到一些万达的案例，这和当时一些具体的情况也有关系，因为我们当时开发的量比较大，要求也比较高，后来更多是要讲规模、讲数量，对招商的质量、招商的后期运营管理就比较粗放了，前面的东西做得还是很漂亮，后面没有把这个故事很好地完成。当然这有不得已的客观因素，但是主观上也认识到是有问题的，所以慢慢就不断地去完善了，我下面会有一些案例所来说明。二、前期定位的主观性和客观性实际上，我觉得现在做商业地产从我的角度来讲我碰到很多的开发商，我觉得有时候大家讲的前期定位都是理论上的东西，要做

15、很多的市场分析工作，最后落实到一个方案里面，这个大家都明白。但是其中有一点，就是在影响前期定位很重要的一个因素是他的主观性，这个反而是我想提出来，也想跟大家讨论，特别是有从事商业开发背景的来宾讨论一下。因为我或多或少都碰到这样的问题，这点回避不了。所以我现在基本从事一个商业项目的时候，我一开始就提要求，一定要开诚布公地把开发商的想法要交流，不然我们不管是做规划也好、设计也好，有时候心中没底，我不知道大家有没有这种感觉？我这种感觉是比较深的。1、主观性之一：开发商的主观性什么叫主观性呢？做商业项目是什么目的？为什么要做商业项目？我觉得这一点是对定位的影响非常大，比如说我自己举一个最简单的例子，有

16、两家公司，我接触都比较多，跟高层接触也比较多，以前在万达的时候，两家高层都有接触，我后来离开万达以后，跟其中的一家也有接触，所以感觉比较深。现在万达已经把它的住宅和商业合二为一了，他更多是做商业为主。还有潘石屹的SOHO中国，我觉得这两家是中国做商业开发都很成功，但是完全是两种不同类型的两家公司。我很有幸跟这两家公司都比较熟，所以我体会非常深。他们两家为什么能成功呢？我觉得不管是潘石屹还是王健林，他们非常清楚为什么要做商业项目开发，主观性他们有自己特别清晰的思路。比如像我本人在大连万达的时候，我们当时是处于一种转型时期，当时在2000年觉得做住宅开发没有看到我们有太多的优势，无论从哪方面来讲，

17、当时还是协议拿地，无论是从拿地能力，还是操作能力，比大连万达名气大得多的公司还很多，现在提到万达，更多的人知道万达是做商业地产的，所以这也是万达想到的突破口，要转型，做商业开发，以前也找过其他的方向，都成功，做工业、做制药，后来都关掉了，最后2000年决定做商业地产。那么，做商业地产的同时要想好我做商业的目的是什么？所以一个是企业转型，纯做住宅开发，面临着同行的恶性竞争，突出不了自己的优势，做商业开发，在大家还没有做的时候，我先做。潘石屹做商业地产，也是卖，跟做住宅开发来讲，从操作的技术上没有什么区别，但是他是卖铺，不是卖住宅，但是他想得也很清楚，他的销售能力、营销能力非常强，所以他卖得也很成

18、功。所以主观性分两种：第一种是我是不是要从事商业项目的开发？我是不是要进入这个行业？我觉得这点非常重要，首先要想好。而且我进入这个行业我是一种什么样的打法？我是走万达这种持有型物业？当然这种做法应该说更多地适合商业开发的规律，应该讲更多是有规模的、做的跨区域发展的商业开发做得比较多的，实际上除了万达以外，大家比较熟悉的还有凯德置地等等，不只是在全国做，但是在某些区域做得比较成功的，也有不少。他们更多是做产权持有型的。当然也有像潘石屹SOHO这种，就是全部卖掉。我觉得商业项目不能说对错，或者说你这个行我这个不行，我觉得最主要开发商要想好我的目的是什么？这点要想清楚，这个非常影响我们后面的定位。就

19、是我希望我们在座的做设计的、做顾问的、做甲方的，我们以后交流的时候，首先第一个我们就要交流你为什么做这个商业？你怎么赚钱？你做商业的目的是什么？先把这个问题搞清楚，好多的问题就随之简单化了。因为之前大家不好捅破这张纸，绕来绕去，才发现大家都没想通，浪费时间没意思。2、主观性之二：开发商企业对自身发展与自我定位主观取向住宅开发针对住户，商业开发针对经营者，相对来说它的复杂性、开发周期等方面面临的问题要多得多，对开发企业本身的要求也相对高一点，企业本身如果面临这种开发项目，他要问自己，除了刚才的因素，还要问自己，自己在这个项目里面的取向是什么？比如说他自己的资金操作能力，比如说他会影响到我们后期定

20、位方面、设计方面，比如说他做这个项目在现金流方面需不需要有一些销售行为？我们做商业开发，最好是持有，因为这样在后期的运营管理会更好地体现一个商业项目成功的结果。比如说万达，虽然叫做持有型物业，但是它是一个过程，也是从销售开始，部分销售、部分持有，到现在是大部分持有，少部分销售，到最后是完全持有。潘石屹的SOHO从全部销售，逐渐地也开始考虑部分持有、部分销售，都有这种互相侧重，目的都一样，因为我觉得在座的如果是有从事开发的，很简单，最终万变不离其中，我要赚钱，我从事商业项目还是要算一笔账，不得不面临我讲的，除了我要确定好我自己的主观上做不做这个行业，做这个行业用哪一种模式做，我还要对我自己的企业

21、在这个商业项目中间具备哪些能力？自我定位要找好。因为企业有不同的做法，有开发商，还有投资商，这是有区别的，开发商比如像大连万达这一类，SOHO圈这种了，他自己在开发的产业链上是比较完备的，我刚才讲的很多工作他自己都可以做，从拿地做方案，到做设计、规划，他实际有很强的功能，很完备。当然他在不同的阶段，他会有不同的侧重，但是设计还是要找设计人员来做，但是他自己把很多问题都已经做了。还有一种是投资商，这种工作我更多是投资行为，赚钱我就做，这些专业性的工作我分解出去，让专业的团队去做，所以要想好，这和第一个问题是有关联的，我做不做这个行业？我做这个行业选择哪一种模式？是产权持有性？还是销售型？我觉得这

22、个定位要做好，这样工作做起来就比较清楚了，就不会混淆或缺失哪一类的工作。就像我讲的，如果我把自己定位成做商业项目的开发商，我可能就要想好功能上是自己具备？还是我有专业的团队配合我做这些工作。我这里讲得比较多的是从开发商的角度出发，因为我现在做的项目都面临这个问题，到最后回避不了，绕一个大圈才发现，原来影响我定位的还有这个问题，就是从开发商方面考虑得不够、交流得不够。所以现在我希望换位思考，如果有做开发的朋友在下面，首先要把这个东西想透，我是怎么样操作这个东西？我为什么要做它？目的何在？我盈利的模式是什么样的？我怎么样贴现等等。回过头来再讲讲万达和潘石屹的案例。万达到底赚了什么钱了？它起码有一点

23、非常清晰，当时的思路非常明白，要在短的时间内形成规模、形成品牌效应，我会得到政府很大的支持，在取得土地上会和别人有不一样的优势，不管当初是协议拿地，还是后来的挂牌，我都会把我商业的概念放大，总体的我的土地成本降低。同时，由于我形成了规模，在快速复制上有优势，在商家的资源整合上有优势，这两方面都可以达到，最后算一个总账，搞一个资本运作，又引来了投资基金，最后把物业整体变现，这是他找到的一种运营模式。因为我是全程参与了这个过程，所以我体会很深，一早就想好了，当然中间也是有很多东西，如果大家中间有碰到相应的问题，我也希望我的经历可以做一些好的借鉴和参考。但是我觉得判断一个商业项目成功与否，不是说它是

24、做得最漂亮的，我们也知道这不可能，每一个购物中心都做到新光天地，都是上海的恒隆广场，深圳的万象城，或者是新天地这种，这种有它的独特性，如果说判断一个商业项目的成功与否，还是觉得做这个事情的开发者、投资者自己觉得他赚到钱了，他盈利了，因为做生意，最终还是要得到他想得到的，所以这点要想好。实际上我们看到在很多成功的商业项目里面，包含的因素、表现出来的形式有很多，但是从投资者的决策来讲，肯定包含着他前期非常清晰的想法，这种想法融合到他项目的定位中去了。我觉得我今天想讲的第一点就是关于定位的主观性，我花了一点时间讲这个，这个可能跟在座的关系不太大，但是我自己体会比较深，所以我花一点时间讲一讲，因为我看

25、到在座的各位有从事开发行业，我觉得这点必须想清楚。我还碰到这样的问题，有的也不是说我想做这个行业，我是不得不去做，我回避不了，现在政府满厉害的，已经帮你做了大规划了，或者他批地给你的时候，在用地的土地性质和用地指标上已经设定了必须要做这种商业项目，现在政府会更多地提这方面的要求，有一些配套，所以也面临这样的问题，有的开发商是不想做的，怎么办？怎么解决这样的问题？这类是我想做，怎么做才能做好；还有一种可能性就是我不想做，但是他跑不掉，你不做也要做，你无非就是做多做少，怎么做的问题。很多的开发商这点就有点想不明白了，在这种情况下，我觉得更需要把做商业的目的想好，这也是影响到定位的，所以我刚才都是从

26、开发商的角度讲这些问题。3、客观性之一：政府规划导向开发商对政策性因素采取主动或被动的规划响应。我现在所有的工作，我可以看到政府的规划对商业项目的影响是很大的，尽管土地出让的形式已经发生了变化，但是政府在中间的影响还是非常大的，大家做设计的我们就知道政府的控规，具体的用地指标影响非常大。从开发角度来讲，为什么有一个主动和被动的规划响应呢？这也是从我切身的体会来说的。我以前自己负责三块工作：我叫做前端拿地、规划、招商，然后把整个物业交给我们的管理，我们不叫营运管理，我们叫物业公司，运营管理是物业公司其中的一个部门，现在回过头来检讨也可以看出当初对运营管理这块也不太重视，现在当然越来越知道运营管理

27、的重要性了，我认为运营管理越来越多在中国表现出来是最需要的，因为现在大家都在做，当初是没有，是空缺，所以以后对后面的运营管理要求会更高一点。什么叫主动或被动的规划响应？实际上是讲在拿地前和拿地后，都有这种机会，就像我刚才讲的，开发商做这个项目总要考虑盈利点在哪里，多多少少会具体到项目，就是我会看这种政府的规划条件指标，对我的商业方面的影响是怎么样的结果。如果我们有一个好的规划，拿地的规划也好，设计也好，你主动去影响政府，政府在这方面也许会给你一些有利的挂牌条件，就是你在前期的定位、规划上你已经赚钱了，这点我觉得大家应该去研究一下，这也是一个比较大的课题，就是怎么样在拿地的时候，有一个好的拿地方

28、案，这需要很多团队方方面面的配合。还有一种被动的规划响应效应，就是地拿到以后，现在地分为综合用地、纯商业用地，你要分析一下，综合用地其中商业这块，你是怎么样的定位的？对综合用地的影响是怎么样的？这个很简单，就是你做商业是主动做还是被动做，不管你是主动做还是被动做，你已经没得选择了，这块地你如果要拿下手，其中最主要的要求就是一定要做商业，我做商业规划的时候就要想好做商业的目的是什么？盈利点在哪里？是通过商业来赚钱？跟住宅开发没关系，还是商业是住宅项目的催化剂或者是卖点、配套？或者是怎么样提升我们住宅的整体品质？这也是有很多很好的案例大家可以探讨的，这就是开发企业要综合平衡的。就是拿了综合用地以后

29、，商业的定位是怎么样的？在整个的项目开发里面，处在什么样的位置，这对于做前期定位影响比较大。这样前期定位定好以后，可以让做设计、规划的团队按照你的想法和出发点去做，可以比较好地设计出来，最终实际就是设计一个产品出来。就是你的规划怎么样和政府的土地性质、指标怎么去配合、调整，如果你是纯商业地块，你怎么样让它商业价值最大化，怎么样跟政府沟通，让你的规划又能配合政府的大规划，又能让商业价值最大化。4、客观性之二：市场条件导向开发商对项目所在城市与区域的客观认识。市场条件基本可以说有一些比较成熟的模型在做这个事情，比如说从宏观上城市发展的现状、格局和未来的发展趋势，还有项目本身的一些立地条件、商圈的格

30、局发展趋势、更新换代的情况，还有项目周边的交通情况、地块形状，还有你未来的消费者在项目做好以后，他的收入水平、购买力等等，这都有比较多的成熟的思路和套路供大家参考。大家只要想到要去分析市场，都会做这样的分析，哪怕我是做建筑设计的，也要去考察这个区域的情况。下面讲一些案例，市场条件导向范例城市和区域的商业市场条件对项目前期定位具有关键影响。前期定位我已经强调过了，应该包括后期招商和运营管理的完整思想，为什么这样讲呢？在讲案例以前我想讲一讲刚才前期定位一些要考虑的要素，什么叫前期定位？最后是落实到什么具体的东西？最简单的就是这个前期定位肯定是要落实到可操作的方案上。这个可操作的方案会知道招商，也会

31、对后期的营运管理模式提出要求，而且最主要的一定是可行性方案。前期定位说白了，就是商业项目的可行性方案，我虽然讲的是前期定位，最后的结果是一个可行性方案。这个可行性方案已经包含了很多招商的因素，因为这个和你操作的思路有关系，我举比较简单的例子，现在我基本也是按这种想法去做的，也是很多开发企业觉得这个可行性方案是可行的原因在哪里？实际上这个方案的产生包含了你招商的过程，最后这个可行性方案已经是一个对经营者、消费者反馈的结果。因为一个商业项目的成功，开发商赢、经营者赢、消费者赢，是“三赢”，而住宅市场是“单赢”。所以纯住宅开发有时候很难形成双赢的，双赢的时候都是比较好的时候。但是一个成功的商业可以做

32、到“三赢”，而且它抗风险的能力比较高，你看大势起起伏伏，但是对商业这块的影响比较小。比如我最近跟一些行业的交流，有一些拓展计划开始推迟。但是老百姓再怎么样衣食住行也要满足，衣食这方面就包括商业的很多元素。你不会说现在大环境不好，我们三顿饭变成两顿饭了，但是我们会考虑本来是去吃鲍鱼的，但是就减一减，可是该吃的还是要吃。为了保证你的商业项目“三赢”，经营者要赢，消费者要赢，你在做定位的时候，就要考虑你的定位将来如何让经营者去接受？你把你的定位通过设计团队的设计，最后用建筑的形式表现出来以后，要让经营者好用，然后经营者的生意好了，就可以吸引消费者，经营者赚到钱交租金，消费者觉得你购物环境好，商场他愿

33、意来的原因和目的，最终体现在经营者很开心，乐意交租，持有者也很高兴，过几年也乐意加租，经营者也乐于响应，大家都皆大欢喜，形成一种良性循环，这是最理想的状态。为了看到这种局面，你在做定位的时候，我们就是这样做工作的。实际在定位期间我们就包含的很多的招商工作，我们叫预招商，这块我非常愿意把我的经验跟大家分享一下，这也是很多开发企业面临的一些问题，就是有的开发企业会说我做这个方案，不管自己做还是找专业的公司来做，这个方案我能用吗？我有时候也不敢答得那么多，我也不敢给你拍胸脯。所以定位为什么是比较专业性的工作，为什么我讲已经包含了招商工作呢？我要完成我的定位，方案是可行的，一定是有一个面对经营者的过程

34、，当然也包含部分消费者，包含经营者就是预招商了，特别是对定位影响比较大的，因为一个比较成功的商业物业，必然能包含大家能看到的因素，比如说他有比较鲜明的经营主题。比如说新光天地，大家想到CBD中心、高档、奢侈品牌、一流价格、购物环境好、停车条件等等，是在一种核心商务区的高端商业。三里屯新开的太古广场，虽然没有开业，经营主题也是很鲜明的，他走的是跟西单大学城不一样的道路，首先我觉得他的建筑形式比较独特，我不知道那种建筑风格我喜欢不喜欢，他们找的是日本的设计师，有一些是抄日本的概念，但是它的对象就是比较新潮的时尚白领，不是所有的白领可以去新光天地的，但是所有的白领都可以去三里屯太古广场。都是比较时髦

35、的品牌，比如苹果的旗舰店、阿迪的旗舰店。隆德广场，比较偏远，在朝阳区和昌平区交界的地方，也很鲜明，就是一个大杂烩，把整个区域的衣食住行一站式、全方位、多功能、多元化一网打尽，而且它的这种定位，产品的集合基本吻合当地消费的需要。（休息十分钟）提问：能不能帮助分析北京金融街购物中心及华贸中心的定位，10：39是定位的原因吗？冯雷：坦白地讲，可能跟我上班的地方有关系，我一般活动在东边多一点，金融街购物中心我去的也比较多，主要有连卡夫还有一些餐饮，里面的餐饮是我比较熟的朋友开的，就是俏江南在那边开的，我去看了看。我觉得新光天地的定位很清晰，从定位方面来讲，都是定位比较高档的购物中心，客流也主要是针对比

36、较高收入的人群，从招商方面来讲，当初我去看的时候都是满铺的，包括金融街做的也是比较成功的，确实客流方面差别比较大，不知道大家有没有去金融街购物中心的？新光天地我知道客流是非常好的，如果说有差距的话，我讲讲我作为消费者的感觉。这两个商场你是怎么去的？你去的方式是自己开车呢？还是用公共交通？提问：我是打车过去的。冯雷：我在北京，我是开车去的，从开车的角度讲，我首选新光天地，我觉得新光天地给人的感觉是易达性比较好，无论怎样讲，新光天地所处位置的易达性比较容易到达，到那里比到金融街方便一点，那个地方从二环下去非常不方便，但是新光天地的标识比较清晰，进停车场也比较方便。第二，他们虽然都是高档品牌，但是招

37、商都不是满铺，但是我认为新光天地招商比金融街招商要更成功，因为产品的种类更丰满，我觉得金融街购物中心未来品牌调整的余地要很大，我相信你下次再来的时候，你再去金融街，可能它的产品会有调整，我觉得这个可能跟两家招商团队的招商资源有关系。因为新光天地的招商团队是台湾新光三越的团队，他们基本是很成熟的业态组合，所以它是比较丰满的。金融街购物中心我看到它的搭配还是比较勉强，我去的时候会觉得不是这么有趣，新光天地是比较有趣的，当然区域也很大，分为两块区域，但是品牌的功能分区比较有序，我觉得金融街这方面差一点。第三，可能跟在座做设计的有关，我觉得金融街的尺度是不是有点问题？站在这一端我看到对面，但是我脚迈不

38、动，我不想过去，有这样的感觉，我不知道它内部的动线和设计方面看上去是很舒服的，很通透，可以由头看到尾，但是互动性不强，这种内部空间的尺度是不是有一点问题？我看到了对面，但是没有想过去的强烈感觉，我觉得有时候购物中心的设计是不是一定就是一眼望穿？或者是大就好？所以有时候大家知道购物要讲一点环境的氛围，讲点情绪，逛起来有变化的感觉是不是更好一点？人是这样的，特别是在购物中心，我还真为这个事情请教过行内的经营者，比如做百货的，现在百货也有一个趋势，就是百货有点购物中心化了，有时候百货就是一个购物中心，从内容的同质化来讲没有太大的区别，他们会分析消费者的一些心理，就是消费者在购物中心里面的活动，他更多

39、是喜欢垂直的，我不知道在座的各位有没有这样的体会？如果这个平面一眼望出去，活动的平面太大，他会有一种恐惧，他看到他不愿意过去。我后来想想这是有道理的，你在动线和空间设计上，会不会有这方面的区别？尤其是经营者他们是比较有研究的。所以，从这方面来讲，金融街购物中心也是非常高档的，金融街的用料可能比新光天地还要高档一点，但是坦白讲，我觉得新光天地比金融街要成功。当然还有一些原因，就是新光天地是在北京的CBD，它的消费对象可能比较清晰，金融街定位是高档写字楼区聚集的人群，但是会不会有所差异呢？我们可以去分析一下。但是我觉得这可能不是主要原因，主要原因我觉得商场可能在一些设计的细节上，金融街购物中心和新

40、光天地是不是有一些不同的地方，这是我个人的体会。我觉得定位方面，它们没有什么太大的差别，我不知道我这个解释站不站得住脚，很多朋友在北京，如果有这方面是做设计的，在设计的尺度和空间感上，新光天地和金融街购物中心有没有什么不足的地方？因为我现在也奇怪，有时候购物的时候，我会从消费者的角度去分析购物中心的利弊，无非就是有没有我想买的东西？我把我定位成某一类消费者人群，比如我是属于目的性消费比较强的，我不是不喜欢逛街，但是我希望我每次逛街不能空手，要买到东西，这类消费人群你要我选新光天地还是选金融街？我可能就选新光天地。但是有一些人说我就是喜欢逛的，因为金融街也有它一些不同的地方，比如它有连卡夫，大家

41、可以去看看连卡夫是怎么回事？我是希望我每次不能空手，我不管是吃饭也好、还是买东西也好，我觉得新光天地在产品的配置上比金融街要丰满合理。第二，我觉得在购物环境的设计上，不一定是我用的材料怎么样，我觉得它包含了你到达的便利性，你的标识系统清不清晰？你的出口设计合不合理？店铺之间的互动性，不要让我从一个店铺进去就迷失了方向，或者把我的购物情趣断掉了，这就是我们讲的品牌配置方面有没有互动性和连贯性，还有空间的尺度上把握得好不好？实际上这就是做设计的一种要求，怎么样能让购物的人买到东西，同时让购物的人在购物中心延长停留时间，让我有目的性的消费，还要增加我的随机性的消费冲动。所以，从这方面来讲，可能金融街

42、购物中心没有新光天地做的这么好，我想成功的可能是这个，他们的前期定位是准确的，可能后期在设计上、在商品品牌的配置上有所区别。这是我个人的想法，我不知道回答了你的问题没有？因为我觉得这两个购物中心还要观察，他们都很新，都是开业不久的。提问：金融街购物中心的南半部分购物中心非常大，北半部分非常火，它在设计上是否进深太大？退台的那个方向往后的进深特别大。冯雷：这个问题比较专业。提问：我前几天上海来一个朋友，我带他上金融街购物中心看了看，我也再次感觉了一下，我觉得它从设计上有一点是不太有利的，它是层层退台的，你站在底下的时候，可能看不到上面，你看到的是一层层的退台，你看到的是人流会很少，所以尺度很宏伟

43、，但是吸引人来讲就稍微差一点，所以你走到那里的时候，就不太愿意过去。冯雷：我觉得退台设计也是比较常用的，像香港的太古城退台的设计就是很成功的，香港的太古城不是比较规整的购物中心，是比较复杂的内部布局，我觉得退台是让人流比较合理地分配到不同的楼层和区域，但是我觉得您讲的这个我刚才没讲到，但是我比较同意你的观点，他没有必要设计成退台，设计成退台以后，商业的这种视觉交流看不到或者折断了，可能会有这种效果。我同意你的观点，你讲的可能也回答了这位先生的问题。你刚才讲的厚薄的问题，这可能是设计方面的问题，厚薄的问题是这样的，这可能跟设计规划有关系，在一个购物中心，从我的经验来看，你刚才讲的厚薄就是进深，最

44、主要还是跟你的功能分区有关系，你前期要想好，你这一块区域是在功能上做一些什么配置？比如说我觉得新光天地的厚薄分配是不是比较合理？因为它是名牌精品铺的形式，每一个铺的大小、开间、进深基本比较规整，所以它的进深是比较一致的。金融街在某些区域是有这种大的主力店或者是名店，所以进深就做得比较深，这个区域可能是不准备设计内部的动线，可能是用退台的模式，而不是用铺的形式，这是从我个人的判断来想的，这个就跟你最初做设计的时候，你对未来的业态组合下的功能分区有关，有时候他会想好了这个区域是一个主力店或者是次主力店，或者是三千平米、两千平米的美食广场，他在这个区域里面考虑的更多的不是怎么样的一个铺位分割，更多的

45、想的是怎么满足品牌的需求，比如中间的餐饮区和周边的厨房怎么样的位置，如果是百货更是这样，所以进深会有区别。像这种进深比较深的设计，在前期规划的时候是这样考虑的，设计肯定是跟着规划走的，他肯定不是有意地把一边做得薄，一边做得厚，但是如果没有实现他当初的规划，他就会去调整，就会看到这种痕迹，比如他有一些不得已的要做铺位的分割，会出现一些二通道或者不合理的动线，或者是死的端头就出来了，那肯定是前期的规划和后期的招商没有实现，或者前期规划本来就不合理，后期招商也达不到这样的要求，我想是这样的原因吧。提问：开发商对于前期定位方向模糊，县级市中心地块，地块附近至少已有三家县级规模的超市和百货，经营状况很好

46、，商业定位应该如何确定？如何招商？商业街最佳宽度多宽？冯雷：我觉得县级市的中心地块应该挺好的，我不知道这是哪位朋友提问的，基本上如果是县级市，应该是叫单商业中心，我不知道你们当地的现状是怎么样的。你讲的中心区的就只有一个商业中心区，我初步判断你讲的这个情况有三家县级规模不小的超市和百货公司，而且经营状况良好，那这个地方应该是你们那里的核心商圈了，因为中国县级市多中心、多商圈的情况还是比较少，基本是单中心商业。所以从项目拿地块来讲，还是对的。像这种单一商业，我就结合我操作的实例，你只管挨着中心拿没有问题。我们早期做过的一个项目，当时没有很多的时间做市场调研，对这个城市也不明白，比如我们去南京、去

47、长沙、去武汉拿地，我不可能在那个地方住很长时间再怎么怎么样，我们就很简单，就在最好的位置，在核心商圈拿地，首先的好处是规避了我的开发风险，无非就是卖高卖低、租高租低的问题，起码不愁卖不掉、租不掉。因为商业的终端对象不一样，对商业来说，你是经营者，住宅如果在很偏的地方，我可以卖便宜点。现在中国的房地产说来说去，不就是房价高吗？但是商业有一个问题，说我这个不在核心区，我便宜一点，是不是就能租得出去？不会这样的，经营者不会这样判断。由于使用对象的属性不一样，所以在成熟区地是最好的，规避开发风险。当然，能做到这一点也是不容易的，万达后来也是在工厂搬迁、旧城改造这类的地方去拿地，但是你又避免不了土地成本

48、高、拆迁问题。比如我们在西安东大街拿了一块地，最后也放弃了，因为拆迁拆不了，还有一部分是军产，后来就跟政府包干，政府帮我们拆，一开始也不懂，那个项目最后我们退出了。你拿的地块，有几家经营得还不错，首先你拿地是没有问题的，你的问题是商业如何确定？如何招商？商业街的宽度多少？因为我现在看不到你这块地的一些具体数据，我觉得刚好我去年还到一个县级市，人口也就几十万，但是它下面还有一些辐射的区域，它的核心区商业让我大吃一惊，他的问题跟你的差不多，他周边都是很成熟的商业，他应该怎么定位呢？是顺势呢？还是错位呢？无非就是从几个方面入手：一个就是顺势而为了，你看周边做商业做得成熟，你可以做借鉴，如果很火爆，我

49、再做一个同类型的，也不是说不行，商业是可以聚堆的，不然中关村这么多大厦，为什么家家都这么火爆？形成这种核心商圈未必不好，我可以顺势而为。在顺势而为的同时，还是要找一些差异化的市场空间或经营主题，无非你要切入的话，你的定位无非就是要找到你商业的卖点，你有没有找到市场的空间，或者当地缺少的业态。有这样的机会，你可以做一个当地商业的升级，那就更好了，这种情况我们也碰到过。所以，我觉得定位方面要做一些工作，无非就是这几个方向去研判一下，你这个商业的规模有多大？提问：四万平米。冯雷：是一个独立的商业体？还是什么形态呢？提问：用地比较大一些，占地南北大概有200多米，东西有100多米。冯雷：占地两万多平米

50、，四万平米是商业的规模，你准备做一个商业街的概念？提问：里面想做一个主力店，然后配一个商业街。冯雷：按照你这样讲的话，你占地两万平米，总建筑是四万平米，你可能是以两层为主，可能想做一个室内步行街，这可能是比较安全的做法。有打算销售吗？提问：销售型的，招商比较模糊。冯雷：你这个还是有比较典型的意义，我顺便把你的问题讲一讲，你这个项目如果销售的话，从我经历过的一些案例来看，我以前所有的项目都有销售，包括北京CBD万达广场都有销售，不过一般人可能看不出来，这是我们后来的一种策略，就是一开始你要讲好，你的商业你怎么赚钱？怎么盈利？你说我要卖，一定要有销售策略，你一定要分析一下，这四万平米在一个县级市来

51、讲，四万平米全部销售是不现实的，也是难度比较大的。因为商业卖的话，你可能面临一个问题，卖的时候想多卖，但是最后你会发现你卖得多，单价会下来。还有你在设计上要有考虑，你要销售可以，但是有的地方是不能销售的，你不能卖掉，对你的四万平米会产生影响。比如说我的销售应该取一个最佳的平衡点，一个是你开发的现金流的平衡点，你为什么要销售呢？你肯定是要平衡你开发的现金流。还有你要想到我最佳的销售价格，这和我销售的量是有关系的，我销售得多，并不一定就卖得上去，当然还有很多的销售手段，你要想好你销售的比例是多大，我坦白讲，四万平米的商业项目，前期的销售不应该超过25%，如果超过一万平米，压力就很大了。我建议这一万

52、平米你要算一算用什么价格去卖？对平衡现金流有多大的作用？哪些地方不能销售？一定要留好，由于你不能达到一次性销售，你不得不考虑到后期运营管理的因素，你一定要留一些比较重要的、影响我整个运营管理因素的一些东西出来。比如说主要出入口的位置，一些上下垂直的交通结点周围，或者对我形象影响大的一些位置就不能销售。你讲的步行街是比较容易销售的，街铺的销售肯定比你的店内的销售容易一点，实际你这个已经不是购物中心了，可能更多的是一种步行街的形式，不管是室内步行街还是室外步行街，更多的是一种商街的概念，这样销售起来容易一点，这样对将来的销售、运营管理都会减轻一些难度，这样对以后室内室外的互动都会有好处。所以，你考

53、虑好你的商业定位，几个因素都要综合考虑，如果有销售的因素，要考虑到销售的合理性，因为我首先觉得不应该一次性做销售，SOHO在北京一次性销售是可以的，它有它的特殊性，因为北京有它的特殊购买群体，大家都明白，你们看看去买SOHO的是哪些人，你就知道为什么它可以一次性卖了。但是如果在县级市一次性销售的话，第一是可能没有购买力，第二可能根本达不到你销售的目的，因为销售量上去以后，销售总额跟销售量不是呈线性比例的。所以掌握好销售的节奏，因为销售的对象有两种人，一种是投资型的，一是自营型的，自营型的比较好办，他自己就变成一个经营者，最怕是投资型的，就是买了以后不知道干什么的，这一块你要想好你的销售策略，这

54、一块将来怎么和你的运营管理，和投资这部分的买家做好，我们以前也有很多这方面的教训，后来怎么样把它和你的后期运营管理融合在一起，对你继续销售商铺才有帮助。不然如果有太多负面的因素，由于你第一次销售没有解决好，你以后再销售会很困难，甚至价格方方面面都有问题。关于如何招商的问题，在这种情况下，你要想好招商是帮助你销售的一种手段，而不是你这个开发项目的盈利目的。在这种情况下，招商的时候要更多地判断你招商的对象或者品牌怎么样对你的物业定位是有帮助的。然后让你的定位或者让你的卖点能够成立，能帮助你招商，你在这方面对这种商家的引进条件方面，当然就有很多东西了，你要有一个比较好的设想。我的经验是这样的，如果你

55、想好了，我是要通过运作这个项目，通过销售实现我大部分的利润，租赁这块是维护物业的一种手段，我现在确实不建议一次性卖掉，因为你看SOHO圈只在北京卖，潘石屹跑全国那么多地方，他只做北京，因为他那种模式，除了北京就很困难的，因为北京有它特殊的消费群体。所以这种情况下，你还回避不了你招完商以后如何维护的问题，所以你要想好招商是帮助销售的一种手段，后期的运营管理是将来继续销售的基础。在跟商家商谈的时候，应该要做一个比较好的方案出来，因为经营者来讲，特别是如果你想引进一些能够帮助提升销售的主力品牌主力店的话，他们比较忌讳你的商铺有销售掉的，比如这个主力店是花店，你旁边完全是一个背道而驰的、很难看的东西，

56、他可能会比较忌讳这个，你要有一个比较好的方案，你在招商的时候，让他确信你的销售对他是没有影响的。所以就是怎么样让未来的经营者互相之间有互动，人流可以共享和借用，同时消除掉销售铺位的不利因素，尽量减少不利影响。因为商业物业我归纳这么多，我真心话一句：最好不卖。但是这个没办法，有各种操作方式，卖也不是不行，但是一定要把后面的工作想好，或者它带来的负面的东西也要想好，要有心理承受能力。这个世界很公平的，没有两头利，所以要想好，我就吃下去，到时候吐出去也没有问题。就是在你开发的资金里面，一定要预留一部分后期处理销售行为的费用出来，比如说我卖掉以后，对那种只是投资行为的，我可能把经营权拿回来，我来做统一

57、的经营管理，这个需要费用的，也需要人来做，这是你开发成本的一部分，这个东西不能加到后面商场的经营费用里面，这样对经营者不公平，你后面的市场如果是交给自己的团队或者是聘用的团体来讲，如果你把销售那部分的费用都加到管理团队自己消化，难度挺大的。所以你在前期开发的时候，销售回款不要全部装在自己的兜里，你一定要拿出一部分来，作为后期如何稳场的费用，所以稳场、扬场的费用一定要留出来。这方面我们前两年吃了不少的亏。至于商业街的宽度和尺度，这有很多基本的尺度了，步行街改造我们也看得多了，你看看步行街失败的，就是设计的尺度问题，或者是太宽，或者是设计的时候没有考虑到消费者逛街时候的心态，如何让消费者产生愿意去

58、逛的心态，就是怎么样设计得人性化，让你的步行街尺度最合理。还有将来招商的时候，一定要预留一些位置，让你的步行街成立，把步行街的氛围做出来，比如适当地预留一些结点，让大家逛累了可以吃东西、休息。如何设计步行街是一个专业课题，你怎么样让消费者感觉你的步行街是舒服的、愿意来的，我认为步行街尺度不宜太宽，改造完以后还是冷冷清清的，归根到底还是尺度没有掌握好。下面我讲一些案例，涉及到前期的规划、中间的招商以及过程当中面临的问题，我给大家分享一下我的经验。先讲宁波的案例，这个项目是我们在2003年拿的地，2004年开始动工，2005年开业。这个位置大家可以看出来，我们在拿这块地的时候，宁波虽然是浙江比较发

59、达、消费力很强的一个城市，但是还是单中心商业，就是在天一广场，而且我们做宁波的调查的时候，我们看到宁波的很多消费者是在上海或者杭州实现他们的购物的，因为他们当地的交通条件比较好，都有高速公路，也比较方便。雅戈尔是我们购物广场最大的买家，就是所有的万达广场他都要买一个铺，雅戈尔买我们的铺，甚至肯德基也买我们的铺，因为像肯德基、麦当劳、必胜客这种，他们是租赁行为，不买铺了，他们在全球都是几万家连锁店，不买铺的，但是很奇怪，他买了我们两个铺，但是后来我们也就不卖给他们了，我们算了算，还是租给他们合算，但是雅戈尔都是买我们最好位置、最贵的铺，每一个万达广场都有一个雅戈尔，都是他自己买的铺，所以万达也有

60、销售行为。当时这个项目在宁波的银州区，不是在市中心区最好的位置是在现在天一广场，是银州区政府办公的地方，这个位置如果在北京里形容的话，应该至少是五环以外，这是当时的概念。我去看那个项目的时候，我是差点晕倒，那个草比我还高，我当时还管拓展部，看了这个地以后，我当时就骂那个拓展的，我说你干吗呢？望出去望不到边，300亩地都是草。我们当时就跟区政府谈，看大规划，但是我们发现有机会，它周边全是规划的住宅，政府现在规划还是满强的，规划周边都是比较高档的住宅，有一边是已经在建的贵族学校，都是当地比较富裕的家庭送子女上学的地方。当时的现状真是让人发晕，按道理来讲是不应该做的，但是跟区政府谈，他们的要求就很简

61、单，区政府所有的周边住宅规划里面，在其他住宅里面只做了很少的配套，把商业都集中在这个区域中，为什么雅戈尔看了这个比较感兴趣呢？他觉得万达有迅速满足区政府想法的能力。尤其当时以万达这种概念、这种集中商业的概念，就可以达到目的。什么目的呢？区政府也在算这个账，他先把这个商业做起来，他再卖地。那么雅戈尔怎么那么好心介绍给我们？大家都是算自己的账，雅戈尔已经拿了这块地，但是他迟迟不动，他知道他现在动，卖不出价格来，区政府天天催雅戈尔动，雅戈尔也不动。但是区政府也满厉害的，虽然万达也过来考察，就过来看我们的项目，说那不一样，宁波这里一块空地，虽然长着草，但是没有拆迁的问题。当初这块地是协议拿地，签的协议

62、里面有附带条件，要有商家进驻的确认，这个就变成一个先有鸡还是先有蛋的问题，实际上这最理想的，开发商也是这样说的，能不能你把所有的商都招满了，我再去报规、做施工图，我觉得这是一种最理想的状态，我们以前曾经在这个地方做到过，做得很好，但是现在可能比较难了，因为这是比较难的。我当时的直觉是很难的，作为开发企业你肯定要迈出第一步，对于商家来讲，它开一个店，我们一定要换位思考，经营者要开一个店不管是大店小店，也不是随便开的，我不讲简单的社区配套，我主要讲的是影响商场最主要的规划主力店、品牌店，在品牌上或者在技术设计上对我影响比较大的，必须在很早的阶段进行确认。比如哪些商业在哪些阶段要定下来。比如一般来讲

63、主力店无论是百货店、超市、影院、家私、电器，他们都有他们自己的一些要求，比如说起码有面积要求，如果做超市的话，还有一些生鲜食品，食品这块还有一些承重要求，或者是做美食的，要考虑水电的问题。回过头来，他们开店也不容易的，百货一般是几万平米，一个超市也是几万平米，至少是一个品牌店也是两三千平米到几万平米的，它开这种店，它定下来以后，你如果交不了它的话，它的损失也很大，如果它定下来这个店要开业了，它会倒排它的订货、人员培训，我们当时跟沃尔玛做得比较多，他会在福州、厦门有专门的开店培训，这一个店比如要有三百人，几个主要的管理人员要先培训好，配送中心要配好货，然后你告诉他，对不起，我当初是忽悠你的，现在

64、由于种种原因，开不了工了，他也郁闷。我认识一个沃尔玛的总裁，就是由于这样的原因，被一个政府忽悠了，告诉他，你进这个店，我肯定给你，结果他进了这个店，但是没有给他，本来有希望升总裁的，后来就做了很长时间的高级副总裁，但是也不是坏事，现在是负责中国业务的总裁。所以，有这样的问题，从开发的角度来讲，最好是能够预先把招商的工作做完，这也是可行的，为什么做前期定位规划非常重要，经营者也会判断你的项目规划将来能不能实现，你的定位成不成立，如果我们去招商、预招商，有没有忽悠的成份？肯定有的，但是你起码要具备一些将来他真正进来能成立的一些东西，所以你有一个比较好的可行性方案，让他可以看到，这个东西也是好的。怎么办呢？政府很简单了，政府说这块地可以给你，确实给我们很好的条件，300亩送给你，万达广场开业以后，周边的土地就开始拍卖了，现在