中层管理干部在组织中的定位范文

《中层管理干部在组织中的定位范文》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理干部在组织中的定位范文（11页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解企业的组织结构； 认识中层干部的三大难关； 熟悉中层干部的两种错位； 掌握中层干部不同阶段的定位方式。中层干部在组织中的定位一、企业的组织结构如同流程再造、技术创新和架构重组一样，中层本来就是存在的，不同的是，流程再造、技术创新和架构重组的对象是事物，而中层变革的对象是人，即企业中的中层干部。中层干部在企业中的定位和作用与企业的组织架构有密切关系。1.组织结构层级的划分剖析企业的组织结构，无论是大企业，还是小公司都可以分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层员工。组织结构的层级划分与汉堡的三层结构相似，在企业中，上面的“面包”就是高层领导，如董事长；下面

2、的“面包”就是基层员工，如一线操作人员；中间的“生菜”、“牛肉”、“沙拉”等就是中层干部，如部门经理。要点提示组织结构的层级划分：高层领导；中层干部； 基层员工。2.组织结构层级的定位在企业中，每个层面的人都应该有自己的定位、职责和工作任务。各层级的职责高层领导主要解决决策力的问题，主要包含三大决策：一是产品决策，决定做什么事情、做什么项目以及目标；二是制度决策，企业是由多人组成的，关于规则如何都属于制度决策；三是人才决策，即用什么人。基层员工解决行动力问题，只有踏踏实实一点一点地执行工作，才是基层的行动力。中层干部主要解决执行力问题。执行力在组织机构的特定含义“做到位”。根据高层领导所提出的

3、愿望、想法，通过中层干部消化，然后付诸基层员工的行动，最后转变为现实。层级错位的弊端在企业中，每个层面上的人都有自己的工作任务和岗位职责，一旦错位和越权，就很可能影响企业的发展。企业中经常会出现一种状况：中层干部不得力，高层领导就把中层干部的事情做完；中层干部没活干，就把视线转移到基层员工上，把基层员工的工作做完；基层员工没有工作干，就只能一边谈论公司的战略制定，一边把高层领导的工作接手了。这种典型的错位在企业经营中应该得到有效的预防和纠正。二、为什么会有中层干部企业的高层（董事长、总经理）没有足够的时间、精力或者不适合直接从事某些工作，换句话说，企业想要不断地做大，企业的高层想要不断地把事情

4、做得更好，从而委托一部分有才能的人负责管理，中层干部就应运而生了。【案例】从买豆腐到层级的产生有一个做豆腐的老板晚上做了一筐豆腐，第二天挑到大街上卖，卖得很好，挣到了钱。老板就想挣多一点，于是晚上通宵达旦地做了三筐豆腐，第二天又卖完了，又挣了一些钱。他想再多做一些豆腐，但这时已不能仅仅靠自己了，于是找来很多人帮着做豆腐。做豆腐的人有了，老板就找来一个代理人帮助他管理。于是生产部和生产部经理就产生了。生产已经不成问题，但新的问题是一个人去卖忙不过来。于是老板又组成一个销售团队。，找专人进行管理，这样销售部和销售部经理产生了。随着规模的扩大，现金流逐渐多起来，财务部和财务部经理产生了。随着豆腐生产

5、量的扩大，黄豆的需求量越来越大，采购部和采购部经理产生了。想要使做出来的豆腐与众不同，想要拥有更大的销量，技术创新迫在眉睫，于是技术部和技术部经理也产生了。由案例可见，仅是做豆腐的产业，就逐步应运而生各个中层干部，可见在实际工作中，中层干部就是在企业中从事经营管理活动，以之为职业，将所在经营管理部门和企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即代替老总、董事长或者总经理进行企业日常管理，在企业中发挥着中流砥柱的作用。【案例】职业经理人的标杆唐骏是当今公认的最有价值的职业经理人，打工15年，挣了15亿薪水。他先是给比尔盖茨打工10年，薪水是1亿人民币。后来他离开微软到了盛大，4年挣了4亿人民币。2

6、008年他从盛大转会到新华都，上班第一天老板陈发树就给了他一纸合同，转给他大概10亿的股份。很多人都很疑惑：唐骏那么有钱，为什么不自己做老板呢？唐骏说：“我曾经在美国的时候就开过几家公司，比如娱乐公司、律师事务所。后来发现自己的公司再怎么做也不可能有很大规模，于是便投身到微软做一个小程序员，通过不断努力当上高层领导，得到比尔盖茨的赏识，一步步成为微软大中华区的总裁。”离开微软的时候，比尔盖茨授予唐骏“终身荣誉总裁”的称号。唐骏还在继续做职业经理人，他的说法不改初衷，说要把职业经理人做到极致，让中国千千万万的职业经理人看到标杆和希望。与唐骏不同的是，同样是出色职业经理人的原微软总裁、谷歌总裁李开

7、复却不想一直做职业经理人。他在2009年开了一个创新工厂，为中国大陆企业投资、打造团队由案例可见，在企业逐步完善、规范的过程中，每个人都要清楚并时刻牢记自己的定位。中层干部绝大多数都是以职业经理人的身份存在的，即使拥有公司的股份，也只有在开股东大会的时候才有话语权。三、中层干部的三大难关中层干部想要立于不败之地，必须闯过三道难关，即上司关、同僚关、下属关。每一道关口都是一道坎，作为职业经理人，一旦不能突破关口，就可能制约职业生涯的发展。1.上司认可中层必须突破的第一道难关是领导的认可。如何得到领导的赏识和认可是需要中层干部仔细研究、正确对待的问题。中层干部想要得到老板的认可，需要从三方面着手：

8、自我反省中高层管理通常会和朋友交流中不自觉地流露出一些情绪，总是觉得自己才高八斗，却抱怨生不逢时、怀才不遇。然而得不到老板的认可和机会，往往不能一味地抱怨，更要对自己进行反省。施展才华在三国演义中，诸葛亮遇到了伯乐刘备，最终在刘备的信任和支持下一展才华、名垂千古。很多人感叹刘备礼贤下士、求贤若渴，希望自己也能遇到如此的老板。试想一下，如果诸葛亮没有把自己的“品牌”做得足够大，没有把才干展现出来，刘备或许就不会三顾茅庐。是金子到哪里都会发光。当代的“诸葛亮”如果得不到老板赏识，就应该反思一下，是否抓住了表现机会，老板是否相信并且愿意交给你任务。或许也可以设一个局，让老板发现你的才干，进而被赏识、

9、重用，得到期望的机会和平台施展才华。搞好关系很多人会说：“我靠本事吃饭，不喜欢溜须拍马，不喜欢逢迎。”而实际上，如何得到领导的认可与溜须、逢迎、讲好话没有多大的联系。在中国历史上，有很多中层干部和老板的关系处得非常好。比如，“谋圣”姜子牙垂暮之年在渭水之滨用直钩钓到了姬昌这位贤明的主公，成就了不朽的佳话；和珅和乾隆皇帝关系处得也非常好，得到了乾隆皇帝的赏识等都充分表明了领导对下属发自内心的信任。2.同僚支持中层必须突破的第二个难关是同僚的支持，同僚支持必须慎重对待。想要得到同僚的支持，必须从三方面着手：合作求发展企业要发展，企业中的所有中层干部就必须合作。比如，生产部和销售部不合作，生产部不愿

10、意把销售部的产品拿出来，企业也就无法赢取利润，各部门的人不团结合作，企业也就很难和谐发展。平等竞争中层干部之间不仅仅是合作关系，还有利益关系、竞争关系。比如，到年底要发奖金，奖金是一个既定的金额，张经理拿多了，李经理就要少拿一点，由此竞争关系就体现出来了。良好的沟通作为中层干部，如果做得不好，往往会被老板批评；如果做得太好，可能被其他中层视为公敌。比如，只和老板关系处得好却忽略了与同事的沟通，最后都有可能影响同事关系，甚至产生矛盾。因此，良好的沟通对个人和团队的发展都至关重要。3.下属推崇得到下级的拥戴和尊敬也是中层需要面对的棘手问题。中层需要从管理理念和管理手段两个方面赢得下属推崇。管理理念

11、的发展过去的管理者只靠权力管理，只要能管人就意味有权，就可以下命令、安排和检查工作，如今现代企业里，员工多数都是“80后”、“90后”，他们往往追求民主、自由、个性化以及自我价值的实现，因此管理者就不能再单纯靠权力管理，否则企业的发展也就无从谈起。管理手段的以人为本中层干部的管理方式要与时俱进，讲究手段的优化，做到以人为本。从员工个体上来讲，能够以人为本，尽可能轻松地做事情，结果往往会更好；作为管理者，既要进行制度管理，也要进行绩效管理、目标管理、数字化管理，同时也要以人为本，尽可能让对方轻松的手段、方式接受要求，从而把事情做好。四、中层干部的两种错位在企业管理过程中，中层干部通常会有两大错位

12、：一是充当群众领袖、民意代表，二是成为一方诸侯、小国之君。1.群众领袖、民意代表作为中层干部，看到下属对自己非常尊敬和拥戴，便找到一种成就感，因而就容易产生“帮派意识”。【案例】“士为知己者死”的意识王经理主管销售部。有一天，一个下属对他说：“王经理，我们一个星期要工作5天，是不是太辛苦了？能不能一个星期工作2天，薪水再翻一番？”王经理一拍胸脯：“OK，既然弟兄们有这个想法，我当然要努力地考虑一下。给我一段时间跟老板谈，谈判结果是一回事，但是弟兄们的想法我一定会考虑的。”过了一段时间，手下的员工又说：“王经理，我们长年累月在这个地方干活，是不是太郁闷了？能不能春天到新马泰，秋天去逛欧洲，夏天到

13、海南岛游泳，冬天到哈尔滨去滑雪？”王经理信心满满地说：“OK，弟兄们有想法，我一定努力为你们实现，我不为你们帮忙为谁帮忙？这个事情我都会去跟老板谈，哪怕被老板骂我也一定要谈。我是为弟兄们去谈的，不是为我自己。”很明显，案例中的王经理成了群众领袖、民意代表，甚至成为了下属的“代言人”。在实际工作中，群众领袖是大家选举出来的，民意代表是大家推举出来的，而企业的中层干部归根到底是总经理任命的，所以要明白自己应该对谁负责。对中层干部而言，虽然手下有很多人汇报工作，但并不意味着要事事都对“弟兄们”负责。实际上，高层领导没有时间、精力或者不适合直接从事某项工作才委托你来管理部门，既然是委托，被委托人就要对

14、委托人负责。2.一方诸侯、小国之君作为职业经理人，功劳再大，也不能成为一方诸侯；能力再强，也不能成为小国之君。在企业里，当中层干部感觉自己很重要甚至不可替代的时候，往往就到了被“推倒”的时候。有史以来，功高盖主的人不外乎两种结果，一是功成身退，一是“兔死狗烹”。在现实工作中，功劳过大是一柄“双刃剑”，如果对自己的位置认识不清，就将会伤人更伤己。由于不同人的心态和处事方式不同，所以并不是所有功劳大的人都会落得不好的下场。如果总是凭着自己的巨大贡献而自以为是、飞扬跋扈，那么必定会被老板“推倒”。五、中层干部的软肋软肋是人身上最虚弱的部位，遭受攻击以后，往往会使人立即丧命。中层干部也有一个“软肋”，

15、就是找借口推卸责任，一旦出现“软肋”，往往会对企业产生不好的影响。在企业组织结构的三个阶层中，最容易或有机会推卸责任的往往是中层干部。中层干部上有领导，下有员工，周围还有同僚，外部可能还有供应商、客户，所以推卸责任的机会就会相对较多。概括地讲，中层干部推卸责任的机会包括平行推卸责任、向下推卸责任、向上推卸责任和向外推卸责任四种。1.平行推卸责任平行推卸责任就是把责任往同僚身上推，通常用到的话术是：“事情做得不好不是我的错，而是其他部门不配合”。【案例】“扯皮”的中层总经理召集所有中层干部开会：“财务部经理，你给我一个理由，为什么财务部这个月的工作又没有达标？”财务部经理站起来说：“总经理，向您

16、汇报一下我们财务部这个月之所以没有达标，是因为我们的财务数据丢失了。财务数据之所以丢失，是因为我们的财务软件没有升级。两个星期之前，我叫IT部门赵经理派两个电脑工程师来升级财务软件，可两个星期过去了，IT部门一个人都没来，眼睁睁看着财务数据丢失，所以我们的工作没有达标。”IT部经理听完后，站起来说：“总经理，我向您汇报一下IT部门的事情，IT部门总共有5个人，这个月完成了8件大事，5个人完成8件大事，刚才财务部经理说我们IT部没有派两个电脑工程师去帮他升级电脑软件，我怎么可能再有人去帮他升级电脑软件？而关于人手不够的情况，早在一个月之前，我就跟人力资源部经理讲了，叫他一定要帮我招三个电脑工程师

17、进来，可一个月过去了，一个人都没到岗，您说我这个IT部门的工作还怎么干？”人力资源部经理把话接了过来：“总经理，我们人力资源部总共只有6个人，这个月完成了60件大事，6个人完成60件大事，刚才IT部经理说我没有帮他招到人，IT部经理，我这个月帮你招了20个人进来，你一个都看不上，能怪我吗？”由案例可见，这就是一种典型的职场“扯皮”现象。总经理本来高举大棒想追究责任，目的是抓到罪魁祸首，最后却只能自认倒霉。【案例】无休止的“推磨”总经理在外面出差，突然接到一个重要客户的电话：“赵总，你的公司还能不能干？本来合同签的是10号要付货，今天都15号了，你们公司的货还没到，真的太让人失望了。”总经理听到

18、客户这样指名道姓地骂，很窝火，但是也只得听着，因为客户是得罪不得的。窝着一肚子的火儿回到公司，总经理把所有部门经理召集在一起开会。他问生产部经理：“生产部经理，怎么回事？合同上写得非常清楚，10号要交货，今天都15号了，你为什么还没有把货给人家？”生产部经理表现得淡定从容：“总经理，不是我们生产部的问题，而是采购部太烂。采购部买回来的原料时已经拖了10天，我们紧赶慢赶，赶到今天已经不错了。”采购部经理同样从容不乱：“总经理，不是我们采购部太烂，而是财务部太差。买原料要给钱，合同早就定了，人家都想发货了，结果财务部迟迟不给人家打款，拖了20天才给人家钱，你说人家会把原料发过来吗？”财务部经理依然

19、淡定从容地说：“总经理，不是我们财务部太差，是账上没钱啊，销售部东西都卖出去半年了，货款还没有收回来。”销售部一听理直气壮地说：“总经理，这个事情你最清楚，答应给人家10号付货的，15号都没有给人家，还怪人家钱回来得迟吗？”职场的“推磨”就是问题从终点又回到起点。从案例可见，问题像绣球一样，从销售部抛出，最终又回到了销售部，始终没有找到解决的方法。在企业里，每个部门都是企业的一部分，谁都不可能独立操作一件事情，而是需要和其他部门产生关联，于是就会产生平行推卸责任的机会。2.向下推卸责任在实际工作中，部门里出现问题，很多中层喜欢向下推卸责任，也就是把责任推到下属员工的身上。【案例】都是下属的错销

20、售部这个月没有完成工作目标，总经理把销售部王经理找来：“王经理，怎么回事？你们部门这个月怎么没有完成业绩？”王经理答道：“总经理，你看看我手下那帮人，上班迟到，下班早退，素质极差，水平极低，怎么可能把事情做好？”总经理一听明白了：“你的部门事情没做好，不是你的错，而是你手下那帮人的错？”案例中反映的问题更多时候会发生在年轻中层身上。作为部门的负责人，中层是受了高层领导的委托管理部门，部门的事情没做好，当然是中层管教无方、引导不利，计划性做得不够、前瞻性缺乏，单纯把责任完全推给下属是非常不恰当的做法。向下推卸责任的中层不是一个称职的部门带头人。部门出现状况，中层的正确做法应该是态度很好地检讨，比

21、如对总经理说“总经理，这是我的错，是我的责任”。回到自己的办公室后再对闯祸的人进行严厉批评，使问题从根本上得到解决。3.向上推卸责任毋庸置疑，向上推卸责任就是指把责任推给高层领导。【案例】大胆的财务经理总经理安排财务部的王经理去办一件事情，结果被王经理办砸了。总经理问：“王经理，这个事情为什么没做好？”王经理回答：“总经理，我早就跟你讲过，这个事情不能这么做，你偏偏不听，不听好人言，吃亏在眼前，看你以后听不听。”由案例可见，高层领导在组织外部资源或者制定某些方向策略、具体手段的时候，可能会出现偏差和失误，但是中层不能把这种过错或失误当做自己做不好事情的借口。4.向外推卸责任在系统内部推卸责任很

22、容易得罪人，因此有些中层就向外推卸责任或者抓住自然因素。比如，一家企业的销售部门没有完成工作业绩，当时正处于金融危机时期，销售部经理说：“都是由于金融危机，导致我们事情做不成。”给老板造成的感觉是“部门的事情之所以做得不好，是因为金融危机，所以大家的奖金工资还是要一分不少地拿”。【案例】打水漂的300万某公司的部门经理赵某到新加坡做市场调研，待了三个月，花光了300万人民币，却什么事也没干成。回到公司，总经理问赵某：“赵经理，你在新加坡干了三个月，花掉我300万人民币，却没有做出什么业绩，给我一个理由，让我相信这300万花得值。”赵经理讲：“老大，新加坡那个鬼地方，弹丸之地，什么东西在那都卖不

23、出去，什么事情在那都干不成。尽管我们在那边花掉了300万人民币，但是我感觉非常值，因为我们得出了一个结论，就是新加坡不能去。”案例中赵经理的答案就是归罪于外的表现。明明没有做出业绩，给公司带来损失，却把责任全都推给外界的地理环境，完全地不负责任的表现。执行力的特点就是没有任何借口，因此就不要推卸责任。作为中层干部，想要总结事情做得好与不好，可以从两个维度进行思考：一是客观原因，比如天气太冷或太热、金融危机、市场变化等；二是主观原因，即人自身原因。将事情做得不好的责任都归于客观原因而拒绝承担主观责任，往往会直接影响自己的职业形象，也不利于职业生涯的发展。要点提示中层总结工作的两个思考维度：客观原

24、因；主观原因。六、中层干部不同阶段的定位中层干部的成长一般会经历三个阶段：劳工领袖、组织领袖和精神领袖。1.劳工领袖一些企业刚刚创业时，中层虽然是一个管理者，但是和员工所做的事情几乎没有差别。比如，跟员工一起挤火车，一起加班到凌晨等，带领大家一起为部门的壮大而努力，此时中层的角色就是劳工领袖。2.组织领袖随着企业或部门的发展，中层领导就到了组织领袖阶段。在这个阶段，中层做的事情跟普通员工已经有所区别。组织领袖是职业的管理者，主要的工作内容就是计划、组织、控制、协调。此时中层的管理方式有很多，还可以选择制订计划并交给下属执行，然后进行协调和控制。3.精神领袖在精神领袖阶段，部门经理已经不再具体从

25、事事务性工作，比如柳传志、张瑞敏、王石、任正非，他们的职责已经从前线退居二线，但是企业离不开他们，需要他们的思想和形象作支撑。员工只能通过精神领袖的言语、书面资料去感受其气息。【案例】精神领袖的力量总经理召集大家开会，大家都在谈企业该如何搞好，忽然董事长走了进来。董事长是公司的精神领袖，常年居住在国外，很少回到国内，员工很少有机会看到他。作为组织领袖的总经理赶快把会议停下来，让大家用掌声欢迎董事长讲话。董事长面带笑容地说：“各位，有半年时间没有看到大家了，非常想大家，这次在外国学到了不少新鲜的东西，兔子跟乌龟赛跑，为什么兔子输了，乌龟赢了？”用10分钟把龟兔赛跑的故事讲完之后，董事长说了句“我

26、还有事情”就走掉了。所有的人就停留在会场，都在想兔子为什么输掉，乌龟为什么赢，这个故事虽然言简意赅，却意味深长，蕴含了很大的道理。精神领袖是职业经理最理想、最终极的目标。作为中层干部，不要指望立即成为精神领袖，更多的应该是务实，也就是做组织领袖，思考怎样把团队里的人员组织好、协调好，然后制订严密的计划，通过严格的考核，让大家愉快而且有效率地把部门的工作做得有声有色。36年来，支月英坚守岗位，把爱意播撒在这青山绿水，让这份爱生根发芽，承载起贫瘠山村的绿色希望。Ellipticity of elbow pipes with diameters less than or equal to 150 m

27、m must be not greater than 8% diameter of 200 mm or less shall not be greater than 6%. Wall thickness of the pipe wall thinning rate must not exceed the original 15%. Crease roughness: diameter 125 mm or less, shall not exceed 3 mm diameter less than or equal to 200 mm, not more than 4 mm. 7.3.9 sim

28、mering bending production of square steel tube extension, to use the whole tube bending. Interface if necessary, the welding position should be located in the middle of the vertical arm. 7.3.10 install expansion joints should be done. If design is not required, pipe compensator lengthen should confo

29、rm to the requirements in the following table: square scale length x is equal to 1/2. Pre stretch tolerance: casing + 5 mm, +10 mm. 7.3.11 pipe form, location, spacing shall meet the design and specifications. 7.3.12 piping on back or return pipe at higher levels of the upper to automatic valve to i

30、nstall a drain valve below the horizontal parts. 7.3.13 supports and hangers of checks and the number 1) hanger installed must be checked before installation of supports and hangers part models, specifications of springs setting values, whether the materials meet the requirements of drawings and doc

31、uments; 2) supports and hangers of material, size and accuracy shall conform to the provisions of the design drawings, material technical requirements should be consistent with national standards, industry standards and technical requirements related to the alloy spectrum review should be carried out; 3) pipe supports and hangers part plant product quality certificate for each variable spring supports, constant support hangers, dampers, damper function, there should be factory calibrated test