现代企业管理教案

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1、现代企业管理教案（自编讲稿）高凤民经济管理学院现代企业管理绪论第一章 现代企业管理人员第一节 管理者第二节 现代企业管理者第三节 现代企业家第二章 现代企业管理基本理论第三章 现代企业经营管理第一节 现代企业经营理念与经营目标第二节 现代企业经营环境与竞争优势第三节 现代企业经营决策第四节 现代企业经营战略第四章 现代企业资源管理第一节 现代企业人力资源管理第二节 现代企业财力资源管理第三节 现代企业物力资源管理第四节 现代企业信息资源管理第五章 现代企业创新管理第一节 万科的成功理念第二节 中国的海尔 世界的海尔 第三节 海尔文化创新深层解析与共性借鉴第四节 海尔-精细化管理方法OEC绪论一

2、、教材和参考书教材：企业管理是管理类专业的一门重要的专业课。案例网站：。课程教材选用的是立信会计出版社出版的由邵一明、马嫣主编的现代企业管理（年），包括组织管理、人力资源开发与管理、市场调查与预测、经营决策与计划、战略管理、质量管理、学习型组织等内容。课程将根据大家所学知识作必要调整。参考书：企业管理科学出版社沈维涛主编年（厦门大学面向世纪系列教材）；企业管理上海财经大学出版社宋克勤编（内容较简单，不是很合适）年；3 罗仲伟适应性企业：急剧变动时代的战略思维，广东经济出版社，4 美彼德圣吉第五项修炼学习型组织的艺术与实务郭进隆译，上海三联书店，二、学习本课程的意义谈谈管理的作用问题：管理能为企

3、业创造多大效益？管理水平的提高，如一个观念或思想的转变，一种思路的推广，一项管理制度的出台，它们对企业发展的影响是一种整体的推动作用，它会使企业各个方面都得到发展。实际上在企业里面，观念、管理思想、管理制度、管理方法的价值和作用是无法估量的。用得好、用得正确，往往可以使企业员工，包括许多技术人员具有更高的热情，发挥更大的作用。在这里，管理起到了放大器的作用（只有通过有效的管理，才能使科学技术真正转化为生产力）。因此，管理也是生产力。学习企业管理的现实意义问题：中国企业管理如何面对“入世”？中国已经加入WTO，狼已经来了。事实上，作为中国企业（包括所有中国企业国有企业、乡镇企业和民营企业）需要共

4、同解决一个问题：企业管理如何面对中国加入WTO后带来的冲击和挑战。尽管“入世”对中国的经济发展有利有弊，利大于弊，但它对企业管理的冲击和挑战主要表现在以下两个方面：企业运行和管理的外部环境发生剧烈变化。中国“人世”将强化对国内优秀人才的争夺。可以毫不夸张地说，“入世”将使中国的每一个企业家或企业经营管理者真正理解什么是现代企业管理，以及现代企业管理对企业生存与发展的重要性。这也就是我们要学企业管理的要意所在。大学生只有学好本领，才能报效祖国。三、管理的分类管理分类 范围分类宏观中观微观党政军管理（公共管理）党中央、国务院、中央军委；思想、方针、政策、法律法规、规划及重大措施省委、省政府、军区；

5、政策、法律法规、规划及措施县镇党委、政府、武装部；目标、规划、措施、计划公共事业管理国家级公共事业组织；思想、方针、政策、法律法规、规划及重大措施省市级公共事业组织；政策、法律法规、规划及措施县镇级共事业组织；组织的规范管理、各组织的内部管理市场经济管理国家政府机关；思想、方针、政策、法律法规、规划及重大措施省市级政府；政策、法律法规、规划措施县镇级政府、企业；引导指导服务、企业管理第一章 现代企业管理人员第一节 管理者一、管理者（一）管理者的概念 “管理学之父”德鲁克认为，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。（二）管理

6、者的本分“管理者的本分就是追求效率”（德鲁克）。（三）管理者的类别管理人员按其在组织中所处的层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。（四）管理者应具备的基本素质 不同层次的管理者应具备的基本素质要求不同，即：1、高层管理者应具备的基本素质2、中低层管理者应具备的基本素质（五）管理者应具备的特别能力和品质1、身体方面管理者应当身体健康、精力充沛、谈吐清楚。2、智力方面管理者应具有学习能力、理解能力、判断能力、自控能力和适应能力。3、精神方面管理者应干劲大、信心足、有尊严、责任感强、主动性高、忠诚刚毅。4、教育方面管理者应该熟悉不完全属于自己所执行的任何职能的问题。5、知识方面管理者应该掌握

7、任何职能所特有的知识技术职能，如管理的职能等。6、经验方面管理者应该从本职工作中获得知识。（六）管理者应具备的管理技能 1、技术技能从事自己管理范围内所需的技术和方法。2、人际技能是指处理人际关系的技能。3、概念技能概念技能是指善于综合分析外部环境和内部条件，对事物复杂性的理解和将复杂性简化的能力。二、有效的管理者（一）有效的管理者应当着重把握的六项有效管理原则即注重成果、把握整体、专注要点、利用优点、相互信任和正面思维。（二）有效的管理者应当尽快完成的五项有效管理任务即设定目标、组织、决策、控制、人才扶持和培养。（三）有效的管理者必须获得的五项心理习惯一是合理安排时间，二是致力外界贡献，三是

8、重视发挥长处，四是集中少数领域，五是作出有效决策。（四）有效的管理者必须学会的七种办法（五）有效的管理者应当悟到的人生8条隐规则（六）有效的管理者的8个思维规则审视自我、好奇求知、抛弃常规、挖据证据、估量影响、综观全局、审慎行事、溯本求源 三、新管理人（者）新管理人是指新管理人应具备的22种能力为：1、指挥能力：让你的棋子都“活”起来；2、运筹能力：力戒盲目与冒险两大弊病；3、规划能力：要井然有序，不要杂乱无章；4、聚合能力：把大家拧成一股绳；5、创新能力：绝不跟在别人后面跑；6、强效能力：根治工作“疲软”现象；7、激励能力：让每个员工在自己岗位上发出亮光；8、调控能力：刚柔结合，明暗交错；9

9、、识人能力：一定要摸透人心；10、用人能力：让员工在自己岗位上发出亮光；11、管人能力：像大师指挥乐队；12、沟通能力：放下架子，拉住下属的手；13、协调能力：在各种关系中显神通；14、应变能力：在市场上躲闪进退；15、受压能力：把自己的骨头铸造成钢架；16、借势能力：放过机会是最大的错误；17、博弈能力：精通赚钱的ABC；18、合作能力：单干只能累垮身体；19、竞争能力：不较量不知实力大小；20、营销能力：多一条渠道就多一条生路；21、理财能力：时刻都要有缺钱的危机感；22、谈判能力：把利益从别人嘴里掏出来。第二节 现代企业管理者一、现代企业管理人才现代企业管理人才最基本的职业要素是：1、任

10、务要学习完成一个职业任务，主要指有一个条件，即掌握一定的知识；2、工具要掌握完成任务所使用的工具，不需要什么特殊的天赋，只要求一样东西，就是训练，孜孜不倦、坚持不懈的训练；3、原则完成任务和运用工具所遵守的原则，要认识和遵守这些原则，也不需要什么天分，而是需要一种判断力，遵守这些原则还要求一定的纪律性；4、责任从事管理职业所要负担的责任。一个职业越重要，它的风险越大，与它相关的责任也越大。一个不能承担责任的人，不可能成为现代企业的管理人才。 二、现代企业经理（一）现代企业经理的概念现代企业经理是现代企业管理的中坚力量，也是普通员工的直接管理者。经理层职务的人员，除了具备岗位技能和人品以外，还要

11、注意是否具备下述四个能力：智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。（二）现代企业经理的八种类型1、联系人主要起到联络者角色和挂名首脑角色；2、政治经理起到发言人和谈判者的角色；3、企业家寻找机会在组织中实行变革；4、内当家维持内部业务的平衡；5、实时经理从事组织当前业务，致力于保证组织的日常工作连续不断；6、协调经理创造出一个团结一致的整体并有效地进行作业；7、专家经理在专业问题上对其他经理提供建议和咨询；8、新经理新担任经理职务者，致力于收集集中信息和连络者的角色。（三）现代企业经理的十种角色（四）现代企业经理的职业习惯现代企业经理应具备的12个职业习惯“八大习惯”和“四小习惯”（五

12、）现代企业经理必须要做的五项工作德鲁克将经理人的工作分为以下五项：1 制定目标；2 组织；3 激励与沟通；4 衡量；5 培养他人（包括自己）。三、职业经理人职业经理人应具备的主要能力职业经理人需要以下职业化能力，称为KAS。K指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。A指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等。S则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。 四、现代企业领导者（一）现代企业领导1、现代企业领导的类型主要分为四种：

13、一是“专制君主式”，二是“开明权威式，三是“协商式”，四是“群体参与式”。 3、现代企业领导方法4、现代企业领导艺术主要有四个方面领导艺术： （1）决策艺术（2）指挥艺术（3）说服艺术（4）驾驭艺术 5、现代企业领导基本技能6、现代企业领导个人修炼7、现代企业领导应有的6P特质即：领导远见（Purpose）、热情（Passion）、自我定位（Place）、优先顺序（Priority）、人才经营（People）、领导权力(Power)。 8、现代企业领导必修的8条潜规则9、新任干部应做到“十要10、五类不受欢迎的现代企业领导者 （二）现代企业副职领导 1、当好副职领导的三方面精华2、现代企业副职

14、领导处理与正职领导关系应当特别注意的五方面要点3、现代企业副职领导处理与其他副职领导关系应当着重把握的五方面重点 六、现代企业管理者与现代企业领导者的主要区别七、现代企业管理者应当阅读的经典管理著作第三节 现代企业家一、现代企业总经理（一）现代企业总经理应当扮演的恰当角色（二）现代企业总经理应当具备的基本条件（三）现代企业总经理应当具备的三大能力做人做事做领导；（四）现代企业总经理应当具备的三大技能掌权用权放权；（五）现代企业总经理应当具备的三大本领识人用人管人；（六）现代企业总经理应当具备的三大才气交际演讲写作。二、现代企业家（一）现代企业家的主要概念面对21世纪的新形势、新变化，中国需要大

15、量的现代企业家。现在社会上对企业家的概念有错误认识，好像厂长经理就是现代企业家。实际上现代企业家是个经济学的概念，它是说明一种素质，而不是一种职务。（二）优秀现代企业家应当具有的良好素质我国著名经济学家厉以宁的认为，一个优秀的现代企业家，应具有四方面的素质：眼光、胆量、组织能力、社会责任感。（三）现代企业家应当具备的良好修养一个现代企业家良好素质与修养是现代企业能否取得成功的关键。现代企业家应当具备的良好修养主要在于“三识”与“三性”的培养。“三识”即胆识、见识与学识；“三性”即悟性、韧性与理性。即：（四）中国现代企业家应当具备的主要素质（五）优秀现代企业家应当具有的综合素质（六）现代企业家应

16、当具备的主要能力三、现代企业CEO（一）现代企业CEO应当具备的基本素质要求（二）现代企业CEO应当具备的核心能力素质（三）现代企业CEO的成功之道第一章复习思考题1、简要说明管理者的类别。2、管理者应具备的基本素质是什么3、要成为有效管理者要把握那些要素？4、哪些人被称为职业经理人？职业经理人要具备的能力和技能是什么？5、举例说明现代企业领导的方法和艺术。6、如何当好现代企业的副职领导？7、现代企业家要具备的能力和素质有哪些？第二章 现代企业管理基本理论 开篇故事：“南风”法则: “木桶”法则: “鱼缸”法则:“热炉”法则: “刺猬”法则一、企业1 、企业的概念企业是从事生产、流通、服务等经

17、济活动，向社会提供产品或劳务，满足社会需用要并获取盈利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。 2、企业特征：(1)经济性； (2)盈利性； (3)独立性； (4)社会性；二、现代企业1、概念现代企业是指所有者和经营者分离，并达到技术现代化和管理现代化的企业组织形式。2、特征所有者与经营者相分离；拥有现代技术；拥有现代化管理三、现代企业管理1、企业管理职能企业管理职能是指企业管理工作在企业的运作中本身所具有的功能或应起到的作用。现代企业管理的职能主要有计划职能、组织职能、指挥职能、控制职能和用人职能（人事职能）等。2、现代企业管理现代企业管理是具有现代企业制度、采用现代化大

18、生产方式和从事大规模产销活动的企业的管理。四、现代企业制度产权明晰；责权明确；政企分开；管理科学五、现代企业管理原理（一）系统原理系统原理，认为管理是一个系统，其各要素不是孤立的，要实现管理目标必须对企业经营管理活动及其要素进行系统分析，综合治理，这就是系统原理。 1、整分合原则根据系统原理，系统是由一些可以互相区别的要素组成。而且是可以分解的：系统的各个要素又存在有机的联系。因而是可以综合的。现代高效率的管理，必须在整体规划下明确分工，在分工基础上有效地综合，这就是整分合原理。 2、封闭原则封闭原理指一个系统内的各种管理机构之间，各种管理制度，方法之间必须具有相互制约的关系，才能形成有效的管

19、理活动。 （二）人本原理现代管理思想把人的因素放在第一位，重视处理人与人的关系，强调人的自觉性和自我实现精神，主张以人及人的积极性、主动性、创造性为管理核心和动力，为了实现管理目标，一切管理工作必须以提高人的素质，调动人的积极性、主动性和创造性，做好人的工作为根本，这就是管理的“人本原理”。1、能级原则在企业管理中，机构、人员、制度、等都有一个能量问题，能量大，作用就大。能级原理的主要含义是：在管理系统中建立一套合理的能级，即根据各个单位和个人的能量大小来安排其地位和任务，使才能与职位相称，这样一种结构，才能充分发挥不同能级的能量，才能保证结构的稳定性和有效性。 2、动力原则管理必须有强大的动

20、力，并且正确地运用动力，才能使管理运动持续有效地进行下去这就是动力原理。企业管理中有三类基本动力，物质动力、精神动力、信息动力。 （三）动态原理为了实现管理目标，使企业取得最佳效益，管理过程的每一个步骤都必须实行动态调节，这就是管理的动态原理。1、反馈原则反馈是控制论的一个基本概念，也是管理中的一种普遍现象。它指把系统的一部分输出信息返送到输入端，比如下级把执行决策的有关情况汇报制定决策的上级。就是管理中的信息反馈。利用信息反馈了解过去的情况，根据过去的情况调整未来的行动。这就是反馈原理的实质。 反馈有正反馈和负反馈之分。正反馈会增大输入对输出的影响。负反馈会减少输入对输出的影响。 2、弹性原

21、则为了适应客观变化和动态管理的需要，管理必须保持一定弹性，这是弹性原理的基本含义。弹性原则在企业管理中的重要性在于：管理所面临的问题是多因素，这些因素既存在复杂联系又是经常变化的；事先不能精确估计；因此，管理的计划方案管理的方法都应当有一定弹性，也就是适应性和应变能力。 （四）效益原理企业的根本目的在于充分发挥企业组织的职能作用，取得更多更好的经济效益和社会效益，做到经济效益和社会效益的统一。1、价值原则2、优化原则第三章 现代企业经营管理第一节 现代企业经营理念与经营目标一现代企业经营管理（一）经营的概念（二）经营与管理管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标二、现代企业经营理念与

22、经营哲学（一）现代企业经营理念1市场观念。2竞争观念。3创新观念。4用户观念 5开发观念。6效益观念。7信息观念 8质量观念 9人本观念（二）现代企业经营哲学经营哲学常常以某种信念的形式支配着人们的观念和行为。例如，日本许多企业经营者的信条是：用户是王，时间是钱，质量是命，安全是法，人多是祸。美国IBM公司的经营哲学为：提供世界上最好的服务。美国许多成功企业的信念是：采取行动；接近顾客；独立自主与企业精神；靠人来提高生产率；建立正确的价值观；做内行的事；组织单纯，人事精简；宽严并济。三、创新经营创新能力是决定企业经营成败的重要条件。创新经营，就是对企业经营管理的各个方面和各个环节进行变革，运用

23、创造性思维，探索和开发新产品、新技术，寻求和采用新制度、新方法的过程。创新经营的主要内容：（1）组织管理与制度的创新。（2）经营目标与战略创新。（3）产品与技术创新。 （4）营销方式与策略、手段的创新。三、现代企业经营目标与经营计划（一）现代企业经营目标1成长性目标。它是表明企业进步和发展水平的目标 。这种目标的实现，标志着企业的经营能力、经营水平有了明显提高。成长性指标包括：销售额及其增长率；利润额及其增长率；资产总额；设备能力、产品品种、生产量等。其中，销售额与利润额是最重要的成长性指标。销售额是企业实力的象征，而利润额不仅反映了企业的现实经营能力，同时也表明了它的发展潜力。2稳定性目标。

24、它主要反映企业的经营安全状况，有无亏损或倒闭的危险。稳定性指标包括：经营安全率；利润率；支付能力。3竞争性指标。它表明企业的竞争能力和企业形象。具体包括：市场占有率；企业形象。其中，市场占有率是最重要的指标，它不仅表明企业的竞争能力，同时也能表明企业的稳定性。市场占有率过低的企业是极不稳定的，企业只有通过提高市场占有率，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。（二）现代企业经营计划企业的经营计划，是指为实现企业经营目标而编制的，指导企业经营活动的综合性计划，是企业经营思想、经营目标和经营方针的具体化，是企业的行动纲领。第二节 现代企业经营环境与竞争优势一企业经营环境与竞争优势企业经营环境的分析，应包括

25、外部环境和内部环境两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析、行业环境的分析和具体环境的分析。通过外部环境的分析，主要是找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。企业内部环境的分析，主要是对企业业绩的分析和企业战略选择的决策性因素分析。通过内部环境的分析，主要是找出企业的优势和发现企业的隐忧，以发挥优势，铲除隐忧，真正构建企业的经营优势。二、企业外部环境分析 企业的外部环境因素一般可分为三大类：一般环境因素、行业环境因素和具体环境因素。一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其它经济组织都发生影响的环境因素，主要包括：经济因素，政治法律因素，社会文化因素，技术因素，自然因素

26、等因素。（二）行业环境分析行业环境是一般环境与具体环境的结合面，它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境因素。行业环境的分析主要有以下两方面的内容：1行业发展阶段、规模和趋势分析2行业竞争结构分析波特模型美国哈佛大学商学院教授波特将企业的竞争因素概括为五种基本力量，提出了一个产业竞争结构的基本模式，即“波特模型”（如图31所示）。行业竞争者现有企业之间的竞争潜在的加入者购买方供应者替代产品 新进入者的威胁购买者讨价还价能力供应者讨价还价能力图31 波特模型这五种基本竞争力量都可能在企业竞争中产生影响。当然，在不同的行业中，这些因素对企业的竞争压力是不同的。分析竞争压力的来源，了解企业所处行业的

27、竞争特点，使企业做到知己知彼，百战不殆。（三）具体环境分析企业的具体环境，是指对某一特定企业构成影响的环境因素。具体环境分析一般要考虑以下主要因素：销售市场、供应市场、资本市场和资金市场、人力资源、有关政府部门和社会组织。三、企业内部环境分析企业内部环境分析的主要内容有：企业业绩分析、对企业战略选择的决策性因素分析。（一）绩效分析企业经营绩效的指标可分为五大类：1成长性指标。成长性指标主要是反映企业的经营能力和扩张能力。2效益性指标。效益性指标主要反映企业的获利能力。3安全性指标。安全性指标主要反映企业的短期偿债能力。和期偿债能力。4流动性指标。流动性指标从资本各种形态的流动性角度反映了企业资

28、本的利用水平和经营效率状况。5生产性指标。生产性指标从企业员工生产率的角度反映企业人均经营能力、经营成果以及经营成果的分配状况。（二）对企业战略选择的决策性因素分析1企业资源能力结构企业资源能力结构是由企业经营要素决定的。管理专家用6M+T=I八大要素本身的素质及其相互结合的形式体现企业资源能力结构。（1）人力（Manpower）。（2）资金（Money）。（3）物料（Materials）。（4）机器设备（Machine）。（5）营销方法（Methods）。（6）管理（Management）。（7）时间（Time）。（8）信息（Information）。2战略因素的分析与评价第三节 现代企业经

29、营决策一、现代企业经营决策的基本概念（一）现代企业经营决策的概念决策是为了达到组织的某一既定目标，没有目标就无从决策；其次，决策是在一定的条件下寻求实现目标的较为满意的方案；最后，决策必须进行多方案的优选。（二）现代企业经营决策的内容决策贯穿企业生产经营活动的全过程，在这一过程的每一个环节上都离不开决策。对于企业来讲，涉及到的决策问题主要有：经营战略与目标决策、市场营销决策、新产品开发与老产品淘汰决策、技术开发与投资决策、成本决策、生产计划决策、价格决策、经营方式选择及人事决策等等。（三）现代企业经营决策的类型企业生产经营活动涉及的决策问题范围十分广泛，内容较多，且各有特点，可将决策问题做如下

30、分类：（1）按决策层次划分。按决策层次划分可将决策分为战略决策、管理决策和业务决策。（2）按决策重复出现的程度划分。可将决策划分为程序化决策和非程序化决策。（3）按决策问题所处的环境条件不同划分，可将决策划分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。（4）其它类型。可按决策期限划分为长期决策与短期决策；按决策方法类别可划分为计量决策与非计量决策（主观决策）；按决策目标的多少可划分为单目标决策与多目标决策；按决策实施的层次可划分为单级决策与多级决策等等。中层管理者应侧重于管理决策基层执行者应侧重于业务决策。如图32所示。管理层次决策类型高层领导者中层管理者基层执行者图32 决策在企业中所处的地位和

31、管理层次的关系二、现代企业经营决策的科学化科学地进行决策，是当代管理理论和实践提出的迫切要求，是企业经营决策正确性的根本保证。科学的决策包括四个方面的基本内容：（一）决策者的决策能力1决策集团合理的智力结构2决策者的思维方式3决策者的品德修养（二）科学的决策原则1系统性原则。2信息原则。3差异性原则。4合理性原则。5满意原则（三）科学的决策程序美国管理学家西蒙将其分为三个步骤，第一步提出决策目标；第二步拟定各种可行方案；第三步分析、比较各种可行方案，从中选出最合适的方案。这三个阶段又称为参谋活动阶段，设计活动阶段和选择活动阶段。为了更详细地阐明科学决策的过程，人们又将决策分为更具体的步骤，如提

32、出问题；确定决策目标；拟定各种可行方案；进行方案的比较；选择最佳方案；方案的实施、追踪等。三、现代企业经营决策的基本方法（一）决策的软技术。1头脑风暴法。2哥顿法。这种方法的基本思想是把所研究的问题适当抽象，以利于开拓思路，提出较多的富有成效的方案。与会者不马上直接讨论决策问题本身，只讨论与决策问题有类似之处的另一问题，最后再回到决策问题本身，使与会者免受约束，激发新思路，以便从更大范围提出解决问题的方案。3特性举例决策法。（二）决策硬技术经营决策的硬技术是建立在数学理论基础上的决策方法。它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学模型表达出来。然后通过计算求解，选择满意的方案。决

33、策的硬技术分为三种类型：1确定型决策。确定型决策是指决策者对决策的各种条件和因素完全掌握的决策。它必须具备四个条件：具有决策者希望达到的目标；客观条件相对稳定；有两个以上可供选择的方案；各方案执行的结果是明确的。确定型决策一般用于程序化的管理性或业务性的决策。确定型决策的主要方法有：（1）直观判断法。它是指决策的因素很简明，无需复杂的计算，可以直接选择出最优方案的决策方法。例21某企业生产所需的原材料可从A、B、C三地购得，如果A、B、C三地距该企业的距离相等，运费相同，A、B、C三地的同种原材料价格如表22所示，问该企业应从何地购进原材料？表32 三地同种原材料价格产地.ABC价格（元/吨）

34、100011001200在其他条件相同的情况下选择价格最低的，即选择从A地购进原材料是最佳方案。（2）线性规划法。线性规划是研究在线性约束条件下，使一个线性目标函数最优化的理论和方法。线性规划法在经营决策中常用于解决利润最大、成本最低、时间最省、资源调配最合理等问题。例22某企业生产4种产品，其型号、各生产车间设备每日生产能力、每件产品的利润、以及生产各种产品所需要的设备台时数如表23所示，问如何组织生产使企业的利润最大？表33 设备台时数 产品 台时 车 间 ABCD生产能力81814203600226802400利润（元）24403680用线性规划求解。设置决策变量：设X1、X2、X3、X

35、4 分别为四种产品的计划产量，Z表示利润。建立目标函数：max f（Z）=24X1+40X2+36X3+80X4列约束方程：8X1+18X2+14X3+20X436002X1+2X2+6X3+80X4 2400Xj0 （j=1，2，3，4）求解：求解过程略，解得X1=400，X2=0，X3=0，X4=20；这时目标函数的最佳值为：max f（Z）=24400+8020=11200（元）即A产品生产400件，B产品、C产品不生产，D产品生产20件，可获得最佳利润为11200元。（3）盈亏分析法。盈亏分析是依据与决策方案相关的产品产量（销售量）、成本（费用）和盈利的相互关系，分析决策方案对企业盈利

36、和亏损发生的影响，据此来评价、选择决策的方法。盈亏平衡分析的原理可用图23说明。在直角坐标内，横轴表示产量（销售量），纵轴表示费用和销售收入。销售收入线（S）总费用（Y）变动费用（V）固定费（F）销售量亏损区盈利区费用和销售收入 a X0 图33V变动费用； X产量； F固定费用；X0盈亏平衡点产量； Y总费用；S销售收入； a盈亏平衡点。根据费用与销售量的关系将总费用分成固定费用和变动费用。固定费用是不随产量变化而变化的。它是一个固定的值，比如固定资产折旧费用等，在图上是一条与横坐标平行的线，变动费用是随销售量的变化而变化的，而且是成正比例变化，如材料费等，在图上是一条斜线。把固定费用与变动

37、费用相加就是总费用线（Y）。销售收入线S和总费用线Y的交点a称为盈亏平衡点（又称保本点），此时销售收入恰好等于总费用，即企业处于不亏不盈的保本状态。a点把这两条线所夹的范围分成两个区域，a点右边的是盈利区，a点左边的是亏损区。通过盈亏平衡图可以分析如下问题：可以判断企业目前的销售量对企业盈利和亏损的影响。当XX0时，企业在盈利区；当XX0时，企业在亏损区；当X=X0时，企业保本经营。可以确定企业的经营安全率。经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。其计算公式为：=(X- X0)/X 100%式中为经营安全率。值越大，说明企业对市场的适应能力越强，企业经营状况越好；的值越小，企业经营的风险越大经

38、营越差。增加销售量而盈亏平衡点不变，可增大经营安全率。采取措施，降低盈亏平衡点也可以增大经营安全率。一般可根据表24的标准来判定企业经营安全状况。表34 企业经营安全状况经营安全率（%）30以上20301525101510以下经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险盈亏平衡分析的中心内容是盈亏平衡点的确定及分析。它的确定就是找出这一点所对应的产量或销售量。计算公式有三：（1）产量销售量法。即以某一产品的固定费用与变动费用确定盈亏平衡点。此法适用于单一品种生产的决策分析，或虽属多品种生产，但各品种的固定费用可以划分清楚。令 W单件产品价格； CV单件产品变动费用；销售收入和总费用可表述为：销售收入

39、：S=WX 总费用：Y=F+V=F+CVX当盈亏平衡时，则S=Y即：WX0=F+ CVX盈亏平衡点的产（销）量，计算公式：X0=F/(W- CV)根据此公式，可求产量为X时的利润（P）：P=（W- CV）X-F也可求利润为P时的产（销）量（X）：X=(P+F)/( W- CV)（2）销售额法。即以某一产品销售额的固定费用与变动费用确定盈亏平衡点。此法适用于多品种生产而每个品种的固定费用又不能划分清楚的情况，计算公式如：S0=F/(1-V/S)用销售额法亦可求得或验证盈亏平衡点的产（销）量。X0= F/(1-V/S)W（3）边际利润率法。边际利润率（m）是指边际利润（M）与销售收入之比。而边际利

40、润则是销售收入扣除变动费用后的余额。此法是以某一产品的边际利润率与固定成本的关系来求盈亏平衡点。又分为两种情况。单一品种生产时盈亏平衡销售额的计算：S0=F/(1-V/S) =F/(M/S) =F/M多品种生产时，先求全部产品综合平均边际利润率，然后将它去除总固定费用。S0=F/(Mi/Si)式中Mi某一产品的边际利润； Si某一产品的销售收入。现举例说明盈亏平衡分析法的应用。例：某企业生产某种产品，年固定费用为50万元，生产单位产品的单位变动成本为60元/台，销售价格为100元/台，年计划安排生产17500台，企业能否盈利？盈利多少？企业不亏损时至少应生产和销售的数量（即盈亏平衡点产量）：X

41、0=12500（台）即该企业至少应生产销售12500台，企业才不会亏损。现计划生产17500台，大于盈亏平衡点产量，故企业肯定盈利，其盈利额为：P=（ W- CV）X-F=（100-60）1=200000（元）所以该企业如能生产销售17500台产品，可获利200000元。例：某企业生产A、B、C三种产品，有关资料见表25，试计算各种产品的盈亏平衡点销售量。表35 三种产品资料品种计量单位销售量单价销售收入变动成本总额固定成本总额ABC件台吨10,0001206002002,0001002,000,00024,00060,0001,400,000168,00042,000400，000合计2,3

42、00,0001,610,000400，000 计算边际利润率边际利润率=1- 计算盈亏平衡销售额：盈亏平衡销售额（S0）= 计算各种产品的盈亏平衡销售额：SA=（元）SB=SC=A产品盈亏平衡点的销售量=200=5797（件）B产品盈亏平衡点的销售量=139130.42000=70（台）C产品盈亏平衡点的销售量=34782.5100348（吨）2风险型决策。风险型决策也叫随机性决策或概率性决策。它需要具备下列条件，第一，有一个明确的决策目标；第二，存在着决策者可以选择的两个以上的可行方案；第三，存在着决策者无法控制的两个以上的客观自然状态；第四，不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来。由

43、于风险型决策自然状态出现的概率不肯定，只能估计出一个概率，所以决策人要承担因估计失误而带来的风险。这种决策方法主要应用于有远期目标的战略决策或随机因素较多的非程序化决策。如投资决策、技术改造决策等。常用的方法有：（1）期望值法。首先计算出每个方案的损益期望值，并以此为目标，选择收益最大或最小的方案为最优方案。期望值等于各自然状态下损益值与发生概率的乘积之和，计算公式：EMV（i）=VijPj式中EMV（i）第i个方案的损益期望值； Vij第i个方案在第j种自然状态下的损益值；（i=1，2，n）； Pj自然状态（Sj）的概率值（j=1，2，m）。期望值法以决策矩阵表为工具，见表26。例：某冷食厂

44、夏季生产冰淇淋，每箱成本50元，售出价格为100元，每箱销售后可获利50元，如果当天售不出去，剩余一箱就要损失冷藏保管费30元，根据去年夏季日销售量资料（见表27）分析。据预测，今年夏季市场需求量与去年同期无大变化，应怎样安排今年的日生产计划，才能使期望利润最大？解：用最大期望收益值作为决策的标准，决策分析步骤如下：根据去年夏季日销售量资料，确定不同日销售量的概率值；表36 决策矩阵表自然状态Sj损 益 概率Pj值Vi j 方 案 Ai S1S2nSjSmP1P2nPjPmn A1n A2n n n AnV11V21Vn1V12V22Vn2 V1jV2jVnjV1mV2mVnm 表37 去年夏

45、季日销售量资料日销售量 完成日销售量的天数概率100180.2110360.4120270.313090.1合计901.0表38 决策矩阵表自然状态Sj损 益 概率值 Vij Pj 方 案 Ai 每日销售量（箱）期望值（Vij Pj ）1001101201300.20.40.30.1生产100箱50005000500050005000n 11047005500550055005340n 12044005200600060005360n 13041004900570065005140n 最大期望值EMC(j)=Max（Vij Pj ）5360根据有关数据编制决策矩阵表（见表28）；表中收益值（V

46、ij）的计算方法，以产量120箱为例：日销售量为100箱的收益值：V31=10050-2030=4400（元）日销售量为110箱的收益值：V30=11050-1030=5200（元）日销售量为120箱的收益值：V33=12050=6000（元）日销售量为130箱的收益值：V34=12050=6000（元）其余各方案的收益值以此类推。计算每个备选方案的期望值。仍以日产量120箱方案为例，代入公式得：EMV=44000.2+52000.4+60000.3+60000.1 =5360（元）其余各方案的期望值均以此类推。比较不同方案的期望值并选择最大值为最优决策。从计算结果看，以日产120箱方案的期望

47、值最大。故列为最终决策方案。（2）决策树法。决策树法是以决策损益值为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法。该方法最大的优点是能够形象地显示出整个决策问题在不同时间和不同阶段的决策过程，逻辑思维清晰，层次分明，特别是对复杂的多级决策尤为适用。决策树的结构要素：决策结点：通常用表示，决策结点是要选择的点，从它引出的分枝叫方案分枝，有几条分枝就有几个方案。状态结点：通常用表示，状态结点表示一个方案可能获得的损益值。从它引出的分枝叫概率分枝，每一条分枝代表一个自然状态。末梢：通常用表示，末梢是状态结点的终点，在末梢处标明每一个方案在不同的自然

48、状态下的损益值。如图24所示。决策点方案1方案2状态节点点 图34 决策树的结构要素运用决策树决策的步骤是：第一，自左向右绘制决策树，并标出数据。第二，自右向左逐级计算出同一方案在不同自然状态下的损益值，进而计算出方案期望值，并标在结点上。第三，逐个比较不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上划上“”符号）期望值较小的方案枝，如果是期望损失值，剪去较大的方案枝。下面举例说明决策树法的应用。例一：单级决策。单级决策是指决策问题子整个决策期中指进行一次决策，就能选择满意方案的决策过程。某企业准备市场某种产品，预计该产品的销售有两种可能：销路好，其概率为0.7；销路差，其概率为0.3

49、；可采用的方案有两个：一个是新建一条流水线，需投资220万元；另一个是对原有的设备进行技术改造，需投资70万元。两个方案的使用期均为10年，损益资料如表29所示，试对方案进行决策。表39 损益资料方案投资年收益（万元）使用期（万元）销路好（0.7）销路差（0.3）1.新建流水线2.技术改造220709050-301010年10年绘制决策树 如图35所示。决策点方案1 方案20.3300.30.710501320231030.790图35 决策树然后计算期望值：结点的期望值为；900.7+（-30）0.310-220=320（万元）结点的期望值为；500.7+100.310-70=310（万元）

50、从期望收益值来看，方案一较高。因此，应采用此方案。例二，多级决策。多级决策又称序列决策，是指面临的决策问题比较复杂，非一次决策所能解决问题，而需进行一系列的决策过程才能选出满意方案的决策。某厂为生产某种新产品设计了两个建厂方案，一是建大厂，二是建小厂。建大厂需投资300万元，建小厂需投资160万元。两方案的经济寿命均为10年。估计在10年内，前3年销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。同时预测投产后，如果前3年销路好，后7年销路好的概率是0.9；销路差的概率是0.1；如果前3年销路不好，后7年销路也一定不好。在这种情况下，有人又提出第三方案，即先建小厂，如果全年销路好，再扩建成大厂，这样

51、更有把握。扩建需投资140万元。各方案的年损益值如表210，试问应如何决策？表310 各方案的损益值 单位：万元自然状态方案销路好销路差寿命投资0.70.31建大厂2建小厂3先建小厂后扩建10040-201010年10年300160140根据题意，绘出决策树如图36。616差 0.1差 0.1好 0.96好 0.9差 0.1差 0.1好 0.9287.2281.2476-140476702593年年7年1图36决策树根据决策树图计算各点期望收益值。先计算后7年的，后计算前3年的。点EMV8=0.9100+0.1（-20）7-140 =476（万元）点EMV9=0.940+0.1107=259（

52、万元）这两点的期望收益值计算出来后，进行比较。由于EMV8EMV9，故决定选择扩建方案，把不扩建的方案剪掉，并把点的期望收益值移至点。点EMV4=0.9100+0.1（-20）7=616（万元）点EMV5=1.0（-20）7=-140（万元）点EMV7=1.0107=70（万元）点EMV2=0.71003+0.7616+0.3（-20）3+0.3（-140）-300=281.2（万元）点EMV3=0.7403+0.7476+0.3103+0.370-160=287.2（万元）因EMV3EMV2，故选择先建小厂后扩建的方案。3非确定型决策。非确定型决策的条件与风险型决策基本相同，只是无法测算各种

53、状态出现的概率。这时的决策主要取决于决策者的经验、智能和思维判断。由于决策者面临哪一种自然状态是完全不确定的，因而决策的结果也是完全不确定的，所以称为非确定型决策。例：某决策问题的收益如表211，试用非确定型决策的方法进行决策。乐观系数a=0.8。非确定型决策的方法有乐观准则、悲观准则、乐观系数准则、机会均等准则、后悔准则。（1）乐观准则（大中取大）。这是决策者对客观情况抱乐观态度。它是先找出各种行动方案在各种自然状态下的最大收益值，并选取最大收益中的最大值所对应的行动方案作为决策方案。其决策如表212所示。这种方法的特点是，决策者对决策事件未来前景的估计乐观并有成功的把握。因此愿意以承担风险

54、的代价去获得最大收益。（2）悲观准则（小中取大）。这种决策方法与乐观准则正相反，它要先算出各种许多方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，把最小收益值中的最大值对应的方案作为决策方案。决策表如表213所示。表311 决策问题的收益收 自然状态益值 方 案S1 S2S3S4A1A2A3A4504070206060306070905080801006090表312 乐观准则决策表收 自然状态益值 方 案S1S2S3S4最大收益值A1A2A3A4504070206060306070905080801006090801007090最大收益值中的最大收益值100所选定的决策

55、方案A2收 自然状态益值 方 案S1S2S3S4最小收益值A15060708050A240609010040A37030506030A42060809020最小收益值中的最大收益值50所选定的决策方案A1采用这种方法是非常保守的，决策者惟恐决策失误造成较大的经济损失。因此在进行决策分析时，比较小心谨慎，从最不利的客观条件出发来考虑问题，力求损失最小。（3）乐观系数准则（折衷准则）。这是介于上述两个准则之间的一个准则，把自然状态好和差的概率变成人为地估计一种可能性， 对乐观和悲观出现的可能性估计就是乐观系数。决策人根据市场预测和经验判断确定一个乐观系数a为主观概率，其值在0a1之间，每个方案的估

56、计损益期望值=a最大损益值+（1-a）最小损益值。如上例：a=0.8A1方案的损益期望值=0.880+0.250=74A2方案的损益期望值=0.8100+0.240=88A3方案的损益期望值=0.870+0.230=62A4方案的损益期望值=0.890+0.220=76然后根据各个方案估算损益期望值的大小，选择最大值为决策方案，故应选方案A2。乐观系数准则比较接近实际，但乐观系数的决定很关键，常带有决策者的主观性。（4）机会均等准则（等可能准则）。假定各个自然状态发生的概率相等，计算各个方案损益期望值，再以损益期望值为决策标准。如前例：A1方案的损益期望值=1/4（50+60+70+80）=65（万元）A2方案的损益期望值=1/4（40+60+90+100）=72.5（万元）A3方案的损益期望值=1/4（70+30+50+60）=52.5（万元）A4方案的损益期望值=1/4（20+60+80+90）=62.5（万元）故以损益期望值最大的A2方案为最优方案。（5）后悔值准则。这是因决策的失误造成机会损失而后悔。我们的目的是使折衷后悔减少到最低程度，故以各个方案机会损失大小来判定方案的优劣。决策过程是在计算出各个方案在各种自然状态下的后悔值以后，从中选择每个方案的最大后悔值，然后从最大后悔值中选取最小者为决策方案。决策后悔值=理想效益值-现实结果值用表2