项目管理标准手册

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1、-项目管理标准手册第一部分、项目管理程序第一节、 项目管理程序总体流程第二节、 公司项目管理组织机构及职能第二部分、施工管理前期准备工作第一节、 开工准备会第二节、 技术准备第三节、 材料样品准备第四节、 施工现场准备第五节、 合同准备第六节、 施工组织准备第三部分、施工过程管理工作第一节、 商务管理第二节、 进度管理第三节、 材料管理第四节、 技术管理第五节、 质量管理第六节、 安全管理第七节、 文明施工管理第八节、 资料管理第九节、 施工队伍管理第十节、 输入输出文件管理第四部分、收尾阶段施工管理第五部分、施工管理考核办法第六部分、施工管理的工作流程及相关规章制度第一节、 相关工作程序1

2、分包合同审批程序2 结算程序3 追加报价审核程序第二节、 相关工作制度1 项目部日常管理规定2 项目费管理规定3 月报周报制度4 安全检查奖罚制度第一部分、项目管理程序第一节、 项目管理程序图材料统计 结算工作 撤场工作 进度安排竣工资料整理C收尾阶段1 开工准备会（合同交底，商务策划）2 技术准备：A 设计施工图评审（设计部）B 督促施工图签图C 施工图交底（设计部与项目部）3 原材料采购、加工、装配。4 施工现场准备：现场办公条件准备，资料报验等。5 合同准备：A 施工队合同的签定B 现场临聘、采购合同签订6 施工组织准备：A 项目班子开工会B 项目例会B施工过程管理A前期准备商务管理 技

3、术管理 材料管理 安全、消防管理进度管理 质量管理 文明施工管理 生产协调 资料管理 成品保护 施工队伍成建制管理第二节、 项目管理组织机构及职责一、 项目组织机构图施工队项目管理部技术部采购部公 司工程部生产部 财务部质量部 安全部市场部二、 项目部管理职责1、项目经理：A. 负责落实项目的牵头实施工作；B. 负责具体项目的前期策划、实施、反馈、总结工作； C. 负责编制项目施工分包合同并提交部门初审； D. 负责编制现场的实施计划及货物需求计划； E. 负责编制安装相关材料并向用户、监理、安装队等单位进行交底； F. 负责现场施工安全、进度、质量和物资利用合理化； G. 负责现场设备物资的

4、清点、验收、保管、消缺和废料回收工作； H. 负责处理现场施工中的设计、制作和发运缺陷等问题尽可能降低处理费用； I. 负责协调交货进度、配合公司现场采购需求、检验直发现场物资； J. 负责现场执行风险防控并配合完成现场货款催收。2、项目技术专工A. 负责落实职责*围内专业性工作；B. 负责配合项目现场安装、调试工作；C. 协助项目经理对项目进行合理管控；D. 向公司反馈专业*畴信息与报告。3、现场安全员（安全专工）A. 贯彻执行国家、企业安全生产方针、法律、法规、政策和制度，负责现场的安全管理、监督工作；B. 负责对现场工人进行安全教育培训工作； C. 负责现场安全宣传工作；D. 协助制定现

5、场安全生产管理制度；E. 负责现场安全生产应急工作，协助开展应急演练；F. 负责现场日常安全检查、巡查，发现问题，监督整改落实情况；G. 负责现场施工区域的消防设施管理；H. 负责生产设备、安全装备、防护器材和急救器具的检查维护工作，督促教育员工合理使用劳动保护用品、用具；4、现场质量员（质量专工）A. 执行有关工程质量的政策及施工验收规*、质量检验评定标准和有关规程，对施工质量负有监督、检查把关的责任。B. 参加质量检查和重点工序关键部位的质量复检工作，负责对单位工程和分部、分项、隐蔽工程检验记录的签证。C. 对违反国家规定、规*和忽视工程质量的有关单位和个人提出批评和处理意见，对不符合质量

6、标准的工程，有权责令停工，行使质量否决权。D. 掌握工程质量信息，搞好质量预测预检，负责工序过程控制。E. 指导兼职质量员的质检工作，负责向质量管理部门反馈质量信息。F. 负责分项、分部验评资料齐全、有效，按时填报分部分项工程质量检查统计报表”。第二部分、施工管理前期准备工作第一节、 开工准备会此会议应有在合同签定之后，由公司各相关部门共同组织召开。1 参会人员：市场部负责人、技术部负责人、项目部负责人、采购部负责人。2 合同交底：a) 工程地点，施工*围，主要施工项目b) 合同金额c) 工期要求，质量要求d) 回款方式e) 厂家其它要求f) 需各部门所做的前期配合3 商务策划：a) 可能追加

7、、可能变更的项目及具体落实的责任及部门、责任人b) 方案变更的可能性及具体落实的责任部门、责任人c) 材料品种及材料厂家变更的可能性及具体落实的责任部门、责任人4 施工环境a) 甲方、总包及监理单位、*情况，人际关系情况b) 业主的资金状况5 各部门对此工程的具体负责人员a) 市场部配合人员b) 设计部主设c) 材料采购具体人员d) 项目经理及施工队伍6 进度安排a) 设计施工图的下发时间b) 主要材料、设备厂家的确定时间c) 项目部人员进场时间第二节、技术准备工作一、施工图方案策划会，由设计部组织二、施工图评审会，由设计部组织三、督促设计图审批时间四、施工图设计交底会由项目部组织，在施工图出

8、完后，由项目部对施工图进行审核，对施工图中不合理的部分、错误的地方、施工难度大的地方或应出图而未出图的部位，节点做法不清的部位，以书面形式反馈设计部后，再组织项目部、设计部相关人员进行讨论。第三节、 施工现场准备1 现场住宿安排2 施工用水、用电、用气安排3 办公室布置、现场安全文明施工标牌布置4 现场材料商、机械租赁商等周边资源信息收集第四节、 合同准备一、 劳务分包合同的谈判1 施工队伍的确定：确定施工队伍2 合同的谈判：具体由项目经理负责，合同的具体内容确定后按公司的合同审批程序进行审批3 不同的工程可根据具体情况，在公司劳务分包标准合同文本的基础上，设立合同附件，补充标准合同的不足。二

9、、总包配合费谈判（如有可能）总包配合费谈判的主要内容应不少于以下内容：1. 应含办公室、库房、材料堆放场地2. 脚手架搭、拆3. 垂直运输4. 水、电（二级配电箱的配备）5. 垃圾清运6. 工人住宿、食堂如果在投标合同中包含总包服务费，需由我方与总包方谈判确定服务费的合同，一般情况下包含以上服务内容。第六节、 施工组织准备二、 项目开工会由项目经理组织，项目部全体人员及施工队全体管理人员参加，确定项目部人员的分工，明确责任；对项目部人员及施工队管理人员明确该工程的管理内容及要求。三、 施工组织策划会施工组织策划会由项目部组织，设计部、采购部、生产部参加，时间在施工图纸确认后，设计采购单，提料单

10、等工作开始之前。（一） 策划会目的：（1）讨论施工部署；（2）讨论并确定主要材料，如板材、型材的组织及供货方案；（3）讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间。（二） 策划内容：一 施工部署方案1 施工队伍的确定，包括主要施工队伍的数目，需要由工程分包的包工包料的项目（如钢结构、脚手架搭拆、设备拆除等）。施工顺序：（必要时以图文进行说明）：先施工哪部分还是同步进行，先装主体还是先装管道；哪里具备施工条件，哪里暂时不具备条件；哪些地方必须抢进度，哪些地方可以抽空再做等等。二 设计、采购、生产、施工四位一体进度计划表根据合同工期的要求及现场实际条件倒排出施工进度计划，根据施工进度计划的要求相

11、应对设计出部分加工单的时间，对采购部门签订主要材料供应合同的时间，对生产部门加工送货的时间提出要求。三 各项管理目标第三部分、施工过程管理概述：商务管理进度管理主要协调工作施工队成建制管理安全、消防管理成品保护 文明施工施工队伍管理安全员技术员项目经理项目部一般由2-4人组成（根据工程的大小、复杂程度等特点），根据项目管理内容，一般做如下职责分工。资（材）料员材料管理库房管理技术管理质量管理如项目部人员较少，则安全员工作应由项目经理兼职，同时，各项目部也可根据自己项目部人员的管理特点，重新分配管理内容，但无论如何分工，都必须确保分工明确，责任到人的原则，做到事事有人管，责任有人担。第一节、 商

12、务管理一、 参与商务策划，并在与施工过程积极与甲方沟通，在甲方认可的情况下，对变更方案、变更材料、变更厂家、变更施工工艺、追加项目及时签认，增加获利机会。对于前期由于市场、设计等部门当有亏损伏笔的，应主动要求其配合。二、 施工图签定后应熟悉并掌握几个清单：1 工程项目清单2 报价清单3 材料指定厂家清单4 施工图与投标图不同的项目清单对于凡是涉及到工程量，或造价增加的项目，应做好如下工作：1 增加及改变的技术洽商必须由甲方及*共同确认至少应有甲方确认。2 增加及改变项目的报价必须经甲方确认。3 增加及变更项款额较大的，必须签定回款条件；回款条件不能低于主合同三、 回款工作熟悉合同条款，按合同回

13、款四、 对施工队伍的合同管理1 根据本工程的特点及要求，项目部可与施工队在标准合同文本的基础上签定合同附件，对质量、工期、材料等等提出与该工地相符的要求。2 对施工队及其它分包单位的所报每月工程量的审核，及申请劳务费原则上，对未经项目部验收通过的不计工程量；对出现质量问题未整改的；对安全、文明施工、材料管理、进度等各个方面出现问题的，在申请工程款时应酌情况考虑扣减（并保留质量整改的记录）。3 施工队所发生的零工费用的签署，项目部只签署零工数量，且必须注明发生零工的原因，原则上少量的零工数量由施工队自行承担。五、 包工包料的其它分包队伍的谈判及厂家确定1 其它需分包的项目应提前列出计划，提前谈判

14、确定厂家。六、结算工作第二节、进度管理一、计划1 施工策划中根据合同工期制定四位一体的施工进度总计划，对设计、材料采购、生产加工的进度提出要求。2 施工计划对施工进展起到指导、控制作用，要求明确部位、项目、工序、工作量、日效率及人员的配备情况；要求根据该进度计划，每天可能明确知道日进度是否符合总进度要求。尤其对施工项目更必须制定并严格落实。二、进度、监控1 每日例会的进度落实，例会会议记录应详细记录每日完成情况，实际完成与计划的差别、原因2 在立面图上对每日进度进行标识，以便能形象地反映进度3 可以黑板记录每日完成的数量与计划比照表三、确保进度的措施根据进度计划，分析影响进度的因素，针对性地采

15、取措施1 设计进度的督促2 材料的组织与协调3 人力、机具的调配，如因施工队实力或管理能力影响进度的情况，应提早采取措施，或更换管理人员或减少其工作面，增加其它队伍；或清除出场。4 对于由于甲方、总包等原因影响到进度计划的应以发函，施工日志等书面形式做下记录，以作为工期顺延的依据。第三节、材料管理一、材料的统计验收1 材料数量的验收，以施工队为主，签收单必须有施工队及项目部人员共同签字，对于清点数目不正确的，由施工队承担责任。2 质量验收，以项目部人员为主。3 对每一批到货材料，如数量与发货清单不符，或质量存在问题，项目部应立即与采购部、生产部、材料商进行沟通，并经确认，切忌材料在使用后才将情

16、况反馈，造成责任不清，对不符部分，应立即以工作联系单方式要求下次发货时补齐。二、材料报验每一批材料到场前，应与采购部、材料商事先沟通，准备报验资料。原则上要求到货材料附带相关的合格证、材质证明文件、检验证书等纸质文件。三、日常与采购部、设计部、生产部、材料商的沟通，提材料计划，以工作联系单形式提材料。四、建立材料损耗清单五、施工队自供材料的检查及检测，如防腐涂料、电焊条、保温棉等，必要时让施工队先提供样品检测。六、其它：1抢工期间或收尾期间，小宗材料、零星材料，材料费在5000元以下的，由项目部报往公司批准，再执行采购。第四节、技术管理一、施工组织设计及各种方案，技术交底的编制。施工组织设计的

17、编制按公司现行编制模式。每道工序前应有技术交底，技术交底必须有针对性，即针对于本工程，本工程的施工队的技术交底，切忌生搬及硬套施工规*。二、 现场技术指导及技术检查工作；与设计部的日常的技术沟通。三、 技术资料管理 对设计部所发的设计文件（包括施工图、加工单、洽商变更等）项目部应单独存放确保文件的安全性 现场的技术资料必须分类整理，并应有目录，及时在目录上对所附资料进行登记。 对施工队下发的设计文件应有收发文记录。四、 设计文件的审核：设计施工图及设计加工单的审核要求当有审核记录。第五节、质量管理现场施工质量管理主要分事前控制、事中控制与事后控制三个阶段。一、 事前质量控制办法：交底：针对每道

18、工序，结合工程实际情况，有目的、有针对性地做好技术交底，技术交底要真正贯彻到操作人员。对作业班组，可以以召开交底会的形式进行，不要在交底的内容与执行方式上走形式主义。二、 事中控制：施工队自检记录，对每道工序，施工队必须100%检查，并填自检表，自检必须填写检查数据，报验时上报项目部，项目部负责抽查，并核实自检数据是否真实。项目部日常质量巡查，并进行日常奖罚。三、事后控制：对出现质量需进行返工的，查明原因及责任人，如因施工队原因造成的返工，所造成的材料浪费，成本损耗应由施工队承担。重大质量事故上报公司。四、质量报验：事先与监理沟通，划分质量报验批次。资料的填写及整理。第六节、安全、消防管理一、

19、安全资料 安全教育资料，进场考试、三级教育卡、各工种教育日上岗教育。安全教育资料要随人员的变动随时补充。 安全体系：安全管理体系要求上墙。 安全协议。 现场安全资料：安全交底、机械安全操作规程。 相关证件：特殊工种上岗证（电工、焊工）、花名册。二、安全及消防检查安全检查内容：脚手架、三宝检查、安全帽、安全带、用电设备检查：电箱、焊机、灭火器、接料、消防方案、消防领导系统、吸烟等检查部位：库房、宿舍、施工作业面三、 安全检查处罚细则（见后附安全检查细则）四、 每周进行安全大检查一次，检查完后召开全体工人安全大会。第七节、文明施工管理一、办公室布置要求1 项目部办公室挂项目部标识铜样，上刻 项目部

20、”2 办公室配置电脑一台，传真打印机一台。3 办公桌椅若干，文件柜一个，有条件的设会议桌。4 项目人员岗位职责上墙。5 平面布置图上墙。二、工人上岗着装要求所有工人要求统一着公司发的工作服（统一着装）。安全帽上须有天空蓝”字样。安全员佩戴红袖章，穿着安全员特制工作服。三、管理规定1材料码放： 材料码放需整齐、长度不一致的料须码放一头齐 材料必须分类码放。 材料码放时下部必须下垫。 特殊材料的码放必须符合该种材料的码放规定。四、 工人宿舍管理要求1 宿舍内要求床铺摆放整齐。2 室内外无垃圾，地面干净、无烟头、无痰迹、无杂物、无料具，各种物品按规定摆放整齐。3 铺面、被子、枕头、干净平整、摆放整齐

21、统一；安全帽、毛巾、碗筷、洗刷用具摆放有序，鞋子归位不乱放。行李箱统一位置存放并码放整齐。4 宿舍内严禁私拉乱接电线，严禁私自接设电源，严禁使用电炉、热的快；电热毯等用电设备；违者予以没收，并处罚款。5 宿舍要求整洁，设专人每天值日，打扫卫生，禁止乱刻乱画。6 严禁在宿舍内赌博、酿酒；严禁观看淫秽书籍、录相。7 门窗、门帘、玻璃干净整洁，无损坏，保证通风良好，无异味，提高防御疫病的能力。8 项目部应定期对工人宿舍进行检查，每周一次。9 宿舍内必须配备灭火器材。五、 施工作业面1 要求活完料清，小的五金、挂件等，应要求施工队用工具桶装，不可存放在工作面。2 作业面上未用完的钢材、管材等，必须按规

22、定码放整齐。第八节、资料管理一、资料按内容分为如下类别：商务管理资料、进度管理资料、技术管理资料、质量管理资料、材料管理资料、安全文明施工管理资料及其它资料。每一类别的资料均由相应负责该项管理内容的人员负责编制、收集、整理、汇总；二、每一类资料项目部可据实际情况分装档案盒，档案盒上注明类别及具体内容。三、根据工程竣工资料的要求，每一类别资料分交竣资料和过程管理资料两部分。四、 所有资料均应编制目录，并根据新增资料随时登录。五、 交竣资料的整理方式应符合竣工资料要求。（一） 商务资料A 过程管理资料1 合同类：含招投标文件，与甲方主合同、补充协议；分包劳务协议及合同附件、包工包料合同等。2 变更

23、洽商：追加部分的技术文件及相应报价文件。3 施工队按月请款单；施工队零工签署单；分包请款单；4 结算资料，包括对业主的结算资料，分包结算资料等。5 项目费申请及使用明细台帐。6 会议记要（合同交底会，与商务相关的甲方、监理总包等组织的会议）（二） 进度资料A 过程管理资料1 总进度计划2 周进度计划（三） 材料管理资料A 交竣资料1 相关材料合格证、材质单、检测报告、商检证等。2 材料复试报告（钢材力学性能、防腐涂料性能检测，结构胶的相容性试验、粘结性试验）。B 过程管理资料1 材料批次划分、供货顺序资料2 加工单、提料单；由项目部提出的订料单3 材料预算、计量清单4 材料到场统计清单5 材料

24、到场质量检验记录6 材料入库、收料签字单据及以上单据返回采购部的回执7 监理验收后的签认单8 施工队材料管理奖惩记录（四） 技术管理资料A 交竣资料1 施工组织设计、施工方案、技术交底2 技术变更、洽商3 施工试验（拉拔、焊接、焊缝探伤、焊条烘焙）4 隐蔽验收资料（埋件；龙骨；防雷节点；外墙保温；防水；伸缩缝；沉降避防缝及墙面转有节点；层间防火；单元体转接件；特殊工艺；节点等等）B 过程管理资料1 施工图会审记录，施工图交底记录2 测量仪器合格证。3 设计文件（图纸）4 设计部的工作联系单5 计算书、竣工图（五） 质量管理资料A 过程管理资料1 报验批次的划分，质量评定表及监理验收签认返回的表

25、格。2 样板的验收记录3 施工队自检记录（各道工序的100%的检验记录）4 质量整改通知单5 施工队质量奖惩记录（六） 安全资料A 过程管理资料1 安全协议：与总包、分包等签订的安全协议。2 安全教育：进场考试试卷，三级安全教育，各工种教育日上岗教育。3 安全交底4 证件：花名册、健康证、特殊工种上岗斑点（电工、焊工、起重工）5 安全检查记录及奖惩记录吊车：合格证、年检记录、资质文件脚手架：验收记录、检查记录用电及设备检查记录三宝佩带检查记录；安全整改通知单；罚款单6 安全会议纪要每周一次的检查及会议纪要；其它安全会议7 安全、消防管理体系表、安全方案、制度；应急预案案（七） 其它资料1 公司

26、文件及各部门下发的文件2 公司内部各部门的工作联系单3 企业资质（施工资质、设计资质、安全资质、人员上岗证等）4 施工日志5 与甲方、监理的往来函件（涉及到商务的部分应存商务类资料）6 会议纪要（外部：监理例会、甲方、总包召开的会议等；内部：周例会等）7 收发文记录第九节 施工队伍管理一、 施工队伍的选择一 长期合作队伍的选派新工程开工，若选用长期合作的队伍，可由项目经理提议，经公司领导同意后确定施工队伍，原则上，一个工程只派驻一支施工队伍。二 新合作的施工队伍的考察对于新合作的施工队伍，一定要对其进行考察，经考察合格后方可合作，考察新合作施工队伍着重从以下几个方面：1 施工队老板的人品及配合

27、意识：可通过谈及其它施工队的反映，小型工程的试用等方式来进行，凡品行及配合意识差的，施工队伍实力再强亦不用。2 施工队伍的实力：人员实力，资金能力，工程业绩，设备实力应实地考察。3 施工队伍的承包形式：凡有分担承包、分包形式的一律不用，应实际考察，通过班组操作人员了解情况。4 施工队管理人员的技术素质及管理素质，可通过与其谈话了解。5 施工队在施工工程的管理情况考察：质量、安全、文明施工、材料管理等。二、 施工队伍成建制管理要求1 施工队伍配备专职队长、技术员、质量员、材料员、安全员，且管理人员必须脱产，专业从事管理；管理人员的调动必须经项目经理部同意；专业管理人员也要求持证上岗，公司进行培训

28、组织。2 施工队伍应在现场设立办公室；办公室应配备文件柜、电脑、打印机；立面图及编号图应上墙，管理资料应分类存档。三、 对施工队管理方法1 合同及管理内容交底施工队进场后，项目经理部应组织施工队所有管理人员，对所签合同进行一次系统交底；我公司对技术、质量、材料、安全、文明施工、进度等各项管理要求进行交底；项目部与施工队相对口的管理人员共同制定管理方案。2 对所定的管理制度管理规定应严格执行，尤其在开工初期，树立纪律性特别重要；可采用抓典型、树榜样的形式。3 日常管理的会议制度（每月例会，周检查大会）奖惩制度，必须坚持。4 奖罚应把握尺度；奖罚情况必须公开、透明，并让施工队所有人员知道，以真正起

29、到惩戒与鼓励作用（可采用*榜公布或黑板报形式）；可采取物质与精神两端的奖惩措施；奖惩应能兑现。四、 施工队伍的考核、评价。第十节、输入及输出文件管理在工程管理，对甲方、乙方合同的执行过程中，往往会出现诸多因素影响和制约合同的履行。对影响合同执行的因素，及时留下书面资料的记录，可减少合同履约风险，同时也可为以后不能避免的合同纠纷提供充足的依据，书面资料可以会议决议，工作联系单、函件、申请、委托或图文传真等形式留存。六、 内部资料主要是指公司内部各相关配合部门如采购部、设计部、生产部等对工程进展造成影响的，主要是工作联系单，工作联系单的落实情况，对工期或质量造成的影响的记录等，便于分清责任，同时也

30、是为总结经验，及时改时在各环节中存在的问题。七、 外部资料主要是与甲方、总包、及其它配合单位在施工配合过程中对合同工期、商务、技术、质量、材料、安全等各方面造成影响，导致合同履约无法完成的，相关的资料项目部必须留存。同时，对上述可能造成履约困难的情况，甲方、总包往往不会主动确认，需由项目部采取主动，以发函、工作联系单、申请或委托等形式留下书面资料，牵涉到此类发函，往往比较敏感，易给人造成扯皮的现象，因此项目部在发函的方式，动机及措辞、语气等方面需谨慎，重要的函件项目部必须经工程部批准后方可发出。影响工期、技术、商务、安全等方面的因素主要有如下因素：1 甲方：样品的确认进度；*签图进度；资金不足

31、影响进度；总包或其它分包不具备施工条件的影响因素；设计方案迟迟不能确定影响因素；洽商变更不确认的影响；材料品种或厂家不能确定的影响因素；不可抗力影响工期的；与*配合不畅影响进度的等等。2 总包：结构偏差；不合适的安全防护；成品保护；有关交叉作业影响施工的；垂直运输、脚手架、材料场地等影响的；技术协调等等。第四部分、收尾阶段施工管理工程施工安装完成以后，即进入工程收尾阶段，收尾阶段主要做好以下工作：1 商务工作对甲方的结算工作，包括未签认洽商的确认工作，工程量的计算，按公司的结算程序进行结算书的编制。对劳务施工队及各包工包料的厂家的结算工作：包括计算工程量；对各分包施工内容的确认（尤其是一个工程

32、有几支施工队的情况）；合同执行过程的处罚的收集汇编等等。2 进度工作收尾阶段进度必须编制详细的，可执行的进度计划，要求对所有未完及消缺项目全部列出，并列出完成该项目所需的材料、设计、生产等各部门的配合条件。对于因*、甲方或其它配合施工单位的原因造成无法确定，无法施工的项目部应以积极主要的态度，发函尽快解决（签于少量的后补材料的组织难度较大，周期较长，故尽量使未定项目由甲方或*落一次性确定，并尽量减少后追加追补的小项目，以减少材料的补料次数，少量的不确的收边收口材料也应采用备料形成一次性备齐）。3 材料的统计及后补材料的组织 进入收尾阶段以后，必须由项目部人员对所缺材料进行全面细致的统计（不能单

33、靠施工队统计），并提出收尾材料的进场计划。材料的统计及组织是确保收尾顺利的最重要的工作。 现场剩余材料应统计后，由公司安排处理。4 资料整理与监理及总包单位协调，按规定要求编制竣工资料及施工图纸。5 竣工验收指业主、总包监理、*的四方验收。竣工验收后，我方应取设三份资料，即竣工验收单、资料交接单、结算单。总之，收尾阶段的工作的特点是周期较长，工作细致琐碎，不易出工作量，受其它施工方和甲方制约较多；并且不容易出工作量，同时该阶段业主的心态又都比较急，项目部人员必须必须重视该阶段工作，调整好心态，紧*、严谨、高效地完成收尾阶段工作。第五部分、施工管理的工作流程及相关规章制度第一节、 相关工作程序一

34、、分包合同审批程序流 程考察、确定施工队伍拟施工分包合同签合同存 档领导审批财务部审批技术部审批工程部长审批责任部门项目经理部项目经理部工程部长技术部长、技术专工财务部公司领导项目部或公司相关部门工程部助理注：分包队伍的资质、营业执照、安全生产许可证等由公司部收集；新引进施工队需附考察报告；合同的审批流程的执行由工程部助理执行。二、结算程序（一）对分包的结算财务部审核公司领导审核工程部部长审核工程部助理整理项目部编制结算书施工队提供结算书施工队项目部工程部助理工程部部长审核公司领导财务部注：施工队伍应按照公司要求编制结算书，并附相关资料（合同、变更及追加、工程量计算书），施工队提供的结算书由施

35、工队负责人签字，项目部不签字。项目部据施工队结算书进行审核，并出具审核后的结算书，此结算书项目部人员签字，施工队不签字，项目部编制结算书应附相关资料。（合同、工作面的划分、工程量计算、处罚单，追加及零工签署单等）。审批流程的执行由工程部助理执行。第二节、 相关工作制度一、 项目部日常管理规定1. 项目经理为项目部负责人，项目经理有权对项目部人员进行安排，纪律检查、考核评价；对于不服从安排、不遵守纪律、不具备相应工作能力的项目部人员可向工程部长提出辞退或更换，但须经工程部长批准后方可执行。2. 项目经理部人员作息时间由项目部根据工程实际情况制定，但早上上班时间不迟于8点，晚下班时间不早于5点，项

36、目部人员请假1天，可由项目经理批准，请假2天需经工程部长批准。项目经理本人请假2天以内需经工程部长批准，3天或是天以上需经公司分管领导批准，无故不上班者计旷工，按公司规定执行。3. 项目部禁止打与工作无关的；禁止与工作无关的上网。4. 项目部所有的固定资产（办公桌椅、办公设备、检测工具、劳保用品、保障办公的生活用品等）由项目经理统一管理，借用借出或归还，留好记录；办公设备等固定资产的购买需经公司批准后方可购买。5. 项目部人员应保守公司*，现场项目部所有涉及需*的资料由项目经理统一保管。6. 项目部人员辞职或辞退的必须办理相关交接手续，包括资料移交、项目费结算、固定资产的移交、工作交接等，必须经项目经理签字办完手续后方可办理其它手续。二、 项目例会制度在施工程的项目部每日必须召开例会，由项目部人员及施工队管理人员共同参加，总结一天的进度、质量、安全、材料、技术、文明施工等各方面的情况，对第二天的工作作出安排。项目例会要有会议记录。三、 月报及周报制度四、 项目费用管理规定五、 安全奖罚制度. z.