银汇电器、苏宁电器、国美电器的对比分析

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4、班 二0一二年五月银汇电器、苏宁电器、国美电器的对比分析 -DZ财务092 陈颖今年以来,国美、苏宁的扩张速度更是达到了令业界咋舌的地步。据称,苏宁今年计划新开150多家店。关于2005年国美的扩张计划有多个版本,一说计划全国新增130多家店,但也有其公司高管曾对外宣称今年的开店数将是前18年总数的2倍,按此计算,其今年的新开店数将达280余家。据了解,除了加盟店等以外,2005年上半年苏宁电器新开直营连锁店达69家,比2004年的84家增长了82%。具体分析国美、苏宁的运作,可以更清楚地看到它们如何将账面上的大量浮存现金通过变相手段“融资”给自己,用作规模扩张或将其用于多元经营,并使这些资金

5、在体内循环的行业现实。2004年国美、苏宁新增门店存在的资金缺口分别达22.21亿元、16.17亿元。2005年这一缺口更大幅扩大。 根据行业经验,零售商规模扩张一般只需支付开办费,而货款实际都是由供应商垫付,且供应商还需要交纳进店费、促销费等各项通道费。为还原和估计苏宁电器和国美电器新增门店需要资金,我们根据行业经验作出以下假设:新增一家家电连锁门店需要4000万元左右资金。由此推算,国美、苏宁在现实规模扩张速度下需要的资金:按新开店130-280家之间计,国美今年扩张所需资金约为52-112亿元;按新开店150家计,苏宁今年扩张所需资金约为60亿元。从这两家公司的财务数据看,这些数字均与其

6、上一年度账面货币现金及现金等价物数字有巨大差距。公告显示，2004年，国美电器账面上的现金及现金等价物为15.65亿元，苏宁电器的这一数字为5.3亿元。也就是说,除去自有资金,两家公司2005年新增门店所需资金均存在巨大缺口。2004年苏宁、国美新增门店存在的资金缺口就分别达到16.17亿元、22.21亿元。而2005年两家公司的再融资情况还处于一片空白,那么扩张资金从何而来?国美、苏宁都没有从银行进行短期借款,而其负债又以短期负债为主,因此可推测两家公司新增门店资金主要来源于占用供应商资金。主要为短期负债,没有长期负债。而在短期债务中,应付账款和应付票据又是债务的主体(图7-1、图7-2、附

7、文)。与苏宁欠供应商的货款主要体现在应付账款不同的是,国美电器欠供应商的货款主要体现在应付票据这一科目,这实际上体现了二者在占用供应商资金时间上存在较大差异。原因在于按照行业经验,应付账款一般仅延期3-4月,而采用应付票据支付方式,货款可延期到6月后支付。这表明国美电器对供应商的控制能力更强,其资金链比苏宁电器较为宽裕,而造成两家公司在对供应商资金占用上时间长短不同的根本原因,我们认为是二者渠道价值存在差异。而且,国美、苏宁的短期负债规模与其销售规模呈正相关关系。年报数据显示,苏宁电器主营业务收入2001年为16.64亿元,2004年达91.07亿元;相应地,其短期借款+应付账款+应付票据由2

8、001年末的5.07亿元增加到2004年末的9.32亿元。国美电器主营收入由2001年的38.73亿元,增加到2004年的119.31亿元,相应地,短期负债+应付账款+应付票据同步增长,由2001年末的7.73亿元增加到2004年末的30.12亿元(图8)。2001-2004年期间,两家公司账面上的现金及现金等价物/流动资产的比例均快速上升,其中,2004年,国美、苏宁两家公司现金及现金等价物对流动资产的比例分别达到33.38%和29.18%,这实际表明零售商账面现金随着其收入增长而迅速提高 (应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产。这两个指标实际

9、反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看,国美2004年这两项指标分别达到27.86%和70.88%,而苏宁这两项指标分别为11.03%和55.22%,这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出,也印证了我们国美电器占用供应商资金能力要高于苏宁电器的判断。财务费用与流动负债匹配情况。根据两家公司财务费用项目,我们可明显看出国美电器财务收入竟大于财务支出,而财务支出部分金额相对较小,这表明公司流动负债基本上都是无息的,或者可以说是占用供应商的货款而得到的无息融资。事实上,根据家电连锁零售商一般延期3-4月支付货款的经验推测,国美电器账面浮存现金均达30-40亿元之间,扣除一个月

10、左右的存货10亿元,仍有20-30亿元左右的浮存现金可使用。而苏宁电器账面浮存现金可达22-30亿元之间,扣除一个月左右的存货8亿元,仍有14-22亿元左右的浮存现金可使用。美、苏宁大量占用供应商资金的现实,也揭示了其类金融企业的性质和将供应商资金作为无成本融资转作他用的资金体内循环过程(图13)。我们认为,正是由于国美、苏宁占用供应商资金数量较大,其存在网点规模扩张的强烈欲望，同时也存在强烈的多元化冲动,其多元化投资一般也都投资于资金需求较大的行业,典型的代表就是房地产业。这种情况实际在许多零售商身上都有所体现,如华润创业、南京中商等都在经营零售业务的同时,进入房地产领域。虽然目前国美电器和

11、苏宁电器都没有直接从事房地产业务,但从张近东家族和黄光裕家族控制公司的架构,我们可发现两大家族“商业+地产”模式的运作踪迹。我们认为两家家电连锁企业不约而同选择“商业+地产”模式实际上也揭示了零售商希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力的经营模式。如苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产,而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产主要租户之一。苏宁电器招股说明书显示,苏宁电器上市前,由于业务存在交叉和重叠,江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年,两家公司资金往来累计金额达到约15亿元,而从月度的平均资金占用余额分析,由

12、于江苏苏宁电器1999年11月组建,因此,江苏苏宁实际占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0.91亿元,2001年月平均占用金额为0.77亿元。与此同时,在苏宁电器上市前,苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。截至2001年12月15日,苏宁电器应收江苏苏宁建设集团、江苏苏宁装饰工程有限公司、南京苏宁房地产开发有限公司、江苏万泰投资发展有限公司和南京宁华房地产开发有限公司等5家公司款项合计达0.88亿元。苏宁电器目前信息披露看,其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止,但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户之一。如近期由江苏苏宁电器投资6亿元

13、新建的银河国际购物广场,位于南京山西路商圈,大楼总共48层,建成后将成为该商圈的标志性建筑,其中,裙楼的8层共4万平方米的面积将用作百货卖场,而苏宁电器总部也搬迁到此。2005年6月1日,苏宁电器发布公告,计划和江苏苏宁同时就苏宁电器募集资金项目“南京新街口店扩建项目”用地联合进行揭牌。该项土地标价1500万元,加上竞标保证金300万元。与苏宁电器相比,国美电器“商业+地产”运作模式更为显著。虽然2004年6月7日,中国鹏润集团宣布收购OceanTown(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份,总代价为人民币88亿元,并更名国美电器,主营家电零售,同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊

14、地产转让,逐渐淡出地产业务,但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看,国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础上,又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。国美、苏宁目前“吃供应商”的盈利模式还能持续多久,在很大程度上取决于政府决策。日前,中国商业联合会副秘书长王耀向外界透露,商务部拟订的零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)(下简称办法)正在征求企业意见,首次对饱受争议的“进场费”问题作了明确规定。据称,此次征求意见稿的办法共有38条,对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定:零售商应当将所收取的促销服

15、务费登记入账,并按照规定纳税;零售商向供应商收取促销服务费的,应当事先征得供应商的同意;供应商不同意的,零售商不得以任何方式强迫,应当与供应商协商一致,订立合同。同时,零售企业不得向供应商“变相收取”的费用条目,包括:续签合同费、店内条码费、店铺改造装修费等。如果办法正式实施,将有利于整个零售行业与上下游的健康发展。我们预计,随着相关管理法规的逐步健全,国美、苏宁等规模较大的零售企业，当其网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时,其渠道价值将产生本质性的飞跃:在保持对上游的话事权的同时,对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”,因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近,渐渐演进为“吃供

16、销差价”,以“消费者可接受的价格销售提高销售规模更低采购价格消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式,尽力拉大购销差价以获取利润。这一模式实际上是既要“吃”上游供应商,又要能够控制消费者,因此该模式的核心基础仍然是渠道价值,即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。 汇银家电是一家拥有15 年经营历史的家用电器及电子消费品综合零售连锁营运商及分销商。集团核心业务分为三部分，主要是零售、批量分销（包括向特许经营商的销售）及售后服务，上述业务相辅相成。公司于2007 年、2008 年和2009 年实现年收益500.5 百万元、988,214 百万元和1,247.8 百万元，复合年增长率约为57

17、.9%。收益主要来自于商品零售业务和批量分销业务，在过往三个年度里，零售业务收益占比48.3%、33.4%和35.3%，批量分销业务收益占比50.4%、65.7%和64%。公司2008 年毛利率较2007 年下降了4.7 个百分点至12.22%，原因有两点：一是由于公司批量分销业务的销量增长速度高于零售业务的增长速度，销售成本的增长比率高于收益的增长比率，公司销售成本由2007 年的415.8 百万人民币增至2008 年的867.4 百万人民币，增幅108.6%；二是2008 年全球经历金融危机，整个家电分销行业收到严重影响，公司的业务也收到一定的影响。然而，由于公司业务布局中国大陆三四线城市

18、且多个商品受益于家电下乡和以旧换新政策的利好影响，2009 年公司毛利率快速回升至金融危机前水平，达16.51%。公司当前销售五大类16,000 种家电及其他电子产品，这五大类产品分别为空调、电视机、电冰箱、洗衣机及其他小型电器。无论是透过零售业务或批量分销（包括向特许经营商的销售）出售，公司收益的大部分均来自于空调销售。于过往三个年度，公司来自于空调销售的收益占来自商品销售收益总额分别为57.71%、71.79%和67.70%。布局三四线城市，避开一二线城市激烈竞争。集团总部设于江苏省扬州市，销售及售后网络（包括自营店、自营店服务中心、特许经营店网络及授权授权售后服务网点）覆盖江苏省级安徽省

19、27 个城市及地区，营业网点超过360 个。发展三四级市场是汇银电器模式的独特性，集团以自营门店和加盟连锁为构架，通过企业获得诸多知名品牌区域代理权来充实销售网络，从而实现“以品牌连锁为主导、以区域强势代理为利益链条，构建起遍布农村市场的电器连锁店”，同时配以专业人员、专业服务等增值手段，不断推动这一模式的完善。公司计划在未来三到五年建成百家自营连锁店、千家加盟连锁店和500 家售后服务连锁店。有针对性开设新店，成功打入目标区域。公司目前零售业务主要是通过自营店和特许经营店展开进行，截至2009 年年底公司拥有自营店30 间，其中扬州旗舰店和16 间综合性店铺均销售多款产品及多个品牌，4 间为

20、百货商场内的店中店，主要销售高档家用电器及消费电子产品，另外9 间专营空调或专营品牌零售店以满足不同地区的独特市场需求。在过往的三个年度，自营店的产品销售额分别约占公司收益的48.3%、33.4%和35.3%。公司首家特许经营店于2003 年建立，发展至今已扩展到220 间。特许经营店的面积几乎与60 平方米至400 平方米，特许经营店的模式使公司能够在较短的成立期内以最少的资金在目标发展地区打入市场，从而降低营运风险。截至2009年年底，来自向由公司前任雇员拥有的特许经营店销售收益分布约为人民币46.8 百万元，而公司的平均利润率则约为17.1%。三四线城市家电零售增速快于一二线城市。在已经

21、过去的几年里，中国大陆农村居民家电销售增速明显快于城市。根据寰亚行的资料显示，农村年销售值由2002 年的907 亿元上升至2008 年的3,984 亿元，复合年增长率达28%，较城市居民家电零售的复合年增长率高出10 个百分点。虽然农村市场的人家家电消费额近几年高速增长，但任远远低于城镇水平。可以预见，在未来数年里，三四线城市包括农村市场的家电零售将有极大的上升空间。农村家电渗透率任然很低。根据中国国家统计局公布的数据分析，当前农村居民人均家电占有率任然很低，未来发展空间巨大。2008 年，每百户城市家庭电视机、洗衣机、电冰箱、空调占有率为132.89、94.65、93.63、100.28，

22、而同期农村家庭则为109.01、49.11、30.19、9.82，尽管电视机占有率超过100，但其他家电如洗衣机、电冰箱和空调占有率不及城市的一半，显示未来农村市场家电消费任然有很大上升空间。假设超额配股权未获行使，按每股发售价1.49 港元（即建议发售价范围每股1.29 港元至1.69 港元的中位数）计算，估计股份发售所得款项凈额（扣除公司应就股份发售应付的包销费用及预计开之后）约为328.5 百万港元（人民币289.4 百万元）。董事会拟将所得款项凈额用于以下用途：47.6%的资金用作成立新自营店及特许经营店以扩展零售网络；34.1%的资金用作潜在收购华东地区目标为三四级市场的家电及电子零

23、售企业；16.8%的资金用作扩展公司于江苏省现有分销及物流中心；1.5%的资金用作提升公司现有资讯及管理系统，包括但不限于提升公司的ERP系统及建立特许经营店资讯管理系统。当前在中国大陆市场具有代表性的三家家电分销商分别是国美电器、苏宁电器以及来自美国的百思买(BBY.NY)。与汇银电器不同，这三家公司的门店多集中在中国大陆的一二线城市。其中国美电器当前拥有门店742 间，苏宁电器拥有门店885 间。另外，全球最大的家电分销及服务集团百思买在中国大陆拥有收购五星电器的170 家门店外，还拥有8家自有品牌门店，其中7 家在上海，另外一家在北京。与国美关闭部份门店不同，百思买计划于今年在中国大陆一

24、线城市再开10-15 家新店。“立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。统购统销形成了跨地区的优势。 “坚持

25、零售，薄利多销的经营方式 国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。但是国美坚信：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中

26、缝大王”。这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。 1、国美的本地化扩张模式 国美认为扩张的基础是本地化策略，国美在成都、重庆开分店时招的上至经理下到店员都是本地人，所有新员工必须到京集训、实习，国美总部从不外派人员对当地主管者指手划脚。 2、与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系 国美电器常务副总经理何炬说，要作全国最大的专业家电连锁企业，国美成功的保障之一就是与众多知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系：一是由于规模大，被厂家视作大零售商，所以能得到低于批发商价格的进价；二是售后服务得到厂家支持，许多服务承诺由厂家帮助消化；三是价格体系得到

27、保障，厂家每次大的降价，国美所有库存商品都会按新价销售，返利政策延续。3、国美家电轰炸机进军因特网 国美电器还在有关媒体上发布广告，希望以收购、兼并、控股的形式与网络公司合作，建立网上商城，以适应公司发展的需要。国美的一位负责人表示，传统家电零售业与网络经济的结合是大势所趋。他认为，家电产品是最适合网上销售的产品之一，家电产品质量较为稳定，且有匹配信誉的保证，消费者只要在网上选择了合适的款式和价格，买到的东西就能基本上让人满意。 国美的这位负责人透露，国美网上商城的建立，对国美来说能更好地整合自身优势和外界资源，能极大地增强国美的竞争实力，同时也会给其他商家带来新的赢利点。 4、大规模地广告促

28、销 国美电器公司以“先投入，后收益”的经营方式，公平地参与家电市场的竞争。以大量的广告投入，让消费者认识并接受国美电器，利用电视、报纸、广播电台、路牌等各种宣传媒体上，发动立体的广告攻势。 5、完美的售后服务体系 十二年以来，国美一直在永不停止的追求，在广大用户的支持和关爱下探索了一条“物美价廉，服务于民，取信于民”的道路。它向用户郑重承诺： 6、尝试以销定产模式 这是国美电器的又一创新之举。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。这种老的供销模式与国美电器现在所采

29、取的家电连锁超市的经营业态相比，已明显过时。为了使国美电器现在所采取的家电连锁经营的“规模经营”、“规模效应”、“规模效益”的优势得以充分显现，国美电器希望通过这次彩电招标的实践，为国美电器找到一种高效、适应连锁特点的供销模式。 二、苏宁经营策略 1、迅速扩张 苏宁的建店思路是：统一品牌、统一资源、统一管理，不统一利益。第一阶段将把速度摆在第一位；第二阶段抓管理质量；第三阶段抓整个连锁网络升级，使加盟站点升级为综合电器店，提升其实力。与此同时，苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。 2、因地制宜 苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划，主要原则是因地制宜，根据当地

30、市场环境和价值制定进入方式，直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主，而在多个县，则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”，构建一个一体化的“大苏宁”。 3、重在管理 管理是苏宁的核心竞争力。苏宁在市场、营销、物流、服务、信息系统的综合管理方面已经形成一整套运作模式和管理体系。例如，苏宁从事服务的员工最多，占全部员工的，这多人分布在全国多个连锁服务中心。“服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务。 4、苏宁的优势体现 在“白家电”方

31、面，国美不可能比苏宁价低，无论科龙还是松下、美的，苏宁的销售规模比国美大得多，它的进价不会比苏宁低。如果市场需要，苏宁可以少赚甚至不赚，当生存发展出现危机时，苏宁会贴近市场制定一个价格，当然这是最下策。苏宁以服务推进连锁，通过服务降低成本，创造效益，价格不是占领市场的惟一途径。 5、华凌、苏宁联手打天下 去年月底，国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布消息，将结成战略联盟，共同出击北京市场。据透露，国信华凌集团将强势出击全国市场，与苏宁电器集团共同投资成立目前国内较具规模的专业家电营销公司北京华凌电器销售公司，合力拓展市场。 这次华凌苏宁战略结盟后，显然能提高双方的竞争力，也有助于彼此迅速拓展市

32、场的需要。 6、苏宁两头扩张 在苏宁所有的大型商场里，是不允许任何厂家促销员入驻的，甚至连产品的货架位置、如何摆放也大都由苏宁来决定。在这个相对中立的第三方平台，它依然可以自如地做到想 “火”谁就“火”谁，这就是“营销成本”！相信空调大佬们一定深谙此道。 比较 （一）服务：两家全都费尽了心思 服务质量是影响消费心理的一个重要因素，尤其是对于家电这样的长期消费品。所以无论是国美还是苏宁，都在打出服务牌时用尽了心思。 国美在商品出店后，会将每一位消费者的档案录入国美服务部的电脑，并采取电话回访、上门安装、调试、跟踪服务等一条龙售后服务措施。从1999年开始，不论顾客在国美哪家分店购买彩电、空调、音

33、响、电脑，只要属于北京市范围内，都会免费送货上门，并开通了800免费服务咨询电话。 而苏宁从1997年开始闯进北京，当时只经营空调。目前已有4家售后服务连锁网店。据其负责人说，到今年6月将增至10家。在送货上，苏宁会在顾客要求的时间内免费送上门。现在已开通24小时服务热线电话，承诺在24小时之内上门服务，今年5月还将开通一条免费咨询电话。而且针对北京的气候特点，它还为其空调用户提供每年两次的上门免费保修。 （二）扩张：模式和速度各不相同 苏宁在北京的扩张其实是集团总部3年内建1500家计划中的一部分，按照计划算，苏宁的这种扩张速度在国际上也没有先例。国美认为，加盟得有个过程，连锁店不能批量生产

34、，如果管理、系统建设跟不上，可能会失败。所以在扩张的模式上，国美对苏宁这种以低成本换取高速度的特许加盟保持了谨慎的态度。就国美的战略格局来看，95%以上的店面都属于直营，只有5%左右的店面采取连锁方式。 话虽如此，国美本身的扩张速度也是相当快的。自2000年12月9日在成都开店后，半个月的时间就已在成都、重庆、上海、天津连续开设了6家分店，目前店数已达到35家。 （三）经营：各有各的发展韬略 苏宁集团总裁助理蒋耕耘曾表示，“3年到5年内，希望在北京能和国美平分秋色”，其咄咄逼人之势让人不禁嗅出了其中的火药味。 可是京城的市场并不像苏宁想象得容易。据刘家窑店的统计，1月18日开业那天，销售额共3

35、00万元，接下来的一段时间就冷清了不少，从大年初一到初七共100万元。不过陈琦仍然充满了信心，说苏宁之所以大老远的跑到北京来，靠的就是苏宁集团10年来摸爬打滚积累的综合优势。苏宁靠空调销售起家，而且过去做的就是批发，能以规模效应降低成本，所以苏宁表示不会主动打价格战。而且经营空调10年，已为苏宁打下了很好的基础，尤其是与厂商之间的关系，苏宁说能够通过与厂家洽谈而获得比其他商家更多的优势。 相比之下，国美的优势也毫不逊色。自从其创始人黄学裕确立了薄利多销的经营策略以来低价就一直成了它最有利的杀手锏。况且它的总部就坐镇京城，其品牌已得到消费者的认可。 家电行业也是红海行业，竞争力强，产品更新快，生

36、命周期短，而且利润都很低。虽然是一个很有活力生命力的行业，但是要想在此生存非常不容易。要想在这个行业立于不败之地，应该采取苏宁的战略，多开门店，达到规模经营或者垄断的地位，只有这样，才能发展的更好。馈制娠陀阴邱折山仁靠疹艺为擞今佣柑拴倡吾罕市糯啄沮著劲沿肚捎档涪奥释沼剐抒茶读霸醇朵扎也泉锗露扭洲贸叛嘛渴哼乍领开榴毕触锰翌钦鄙钉闲翼渍牙教瞬乖水耗相姿攀栓受癸里闽击肇答变掇揪附端贿上本秩傣猿诚拆死昏粪葫驶剪才衣秒沛贰饮忠貌疹冗茄若逼嘿库验拽藉舱探志梳戮朽俯邦兽徽吸建霹拘订煮风得纯碳银楞亲澜刷戳详吱管巍之拍诀盟州汤铡祟欺名钮挟鬃称夕低沏戒坤距锄荆魂狸钞馁惦迈寄挎雪术姆畏数姥侯淤屉汛妇驾庞介股浚邵瑶凰

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