银行并购的利弊

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1、以花旗银行为例，简述银行并购的利弊商业银行作为金融企业，其一切经营活动的根本动机就在于利润最大化，并购作为一种直接投资行为当然也不例外。伴随着金融竞争加剧，不确定性因素增多，商业银行面临的风险越来越大。但作为经营货币信用的特殊企业、某家银行一旦爆发危机，很可能会发生多米诺骨牌效应，诱发挤兑风潮，冲击整个金融体系的稳定。因此，化解危机有时也成为银行并购的一种动机。80年代，特别是90年代以来，全球金融并购风起云涌，仅1998年至今，全球金融并购就出现了几个大手笔，如1998年4月6日，美国花旗公司和旅行者公司宣布合并，合并后的新集团定名为花旗集团，价值730亿美元，拥有遍布世界100多国家的1亿

2、家公司及零售客户，能够提供包括商业银行、保险、基金管理、证券交易等业务在内的全方位的金融服务。花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。1999年，花旗集团与日本第三大证券行日兴证券于日本共组合营企业日兴所罗门美邦。该合营企业自成立以来各项排名均突飞猛进，2000年更于股票及相关交易界别中荣登榜首。在2001年上半年，日兴所罗门美邦于日本市

3、场安排股份配售交易所占的市场份额为55%，超过所有竞争对手的总和。2000年4月，集团的投资银行旗舰所罗门美邦成功收购宝源投资，建立了一家一流的泛欧洲投资银行，令花旗集团于欧洲市场的地位更上一层楼。为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道，花旗集团于2000年11月收购Associates First Capital设于15个国家共2，600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业。2001年，为壮大其在墨西哥以至其它拉丁美洲国家的地位及业务表现，花旗集团以逾120亿美元收购墨西哥第二大金融机构Banamex。历经近两个世纪的潜心开拓，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，资产达1兆美元，于

4、全球雇有二十七万名雇员，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。银行并购可以降低成本、提高效益；协同作战、优势互补；拓宽市场、加强垄断；救助不良银行、收购低价资产；或投机或避税等多种，如1998年花旗银行与旅行者集团的合并。一般认为，银行具有规模递增性质，规模巨大的银行可以降低运营成本，提高效率，并且能增强银行的抗风险能力。在这次并购浪潮中，并购主体由过去的弱弱合并和以强吞弱逐步转向强强联手，打造了一个个超级航空母舰。花旗就是一个很好的例子。20世纪以来银行业一直都存在着分业和混业的争论。自

5、20世纪30年代以来作为世界金融中心的美国实行分业制后，世界上绝大多数的国家采取了谨慎的分业制。但是，经济的发展使金融自由化成为当今世界的潮流，随着WTO的全球金融服务贸易协议的签署，各国为提高本国银行业的竞争力，迎接金融全球化的挑战，都对银行兼并持宽容态度。早期的银行跨国并购一般是商业银行之间的同业并购，而近年来的银行跨国并购往往是商业银行、投资银行之间的混业并购、实现银行业务全能化。如1998年4月美国花旗银行与旅行者集团合并后的经营范围涵盖了银行存贷、消费者融资、信用卡、投资银行、证券经营、资产管理、地产保险及人寿保险等业务。而且在这一轮银行业的并购浪潮中，由于全球金融国际化、一体化的推

6、动，以及各国金融管制的放松，并购的跨度由过去以国内并购为主逐步走向跨国并购。美国花旗银行集团日以亿美元的现金收购了全球最大的网上银行英国埃格银行，以扩展其在英国市场的份额和全球范围的网上银行服务。并以77亿美元的全现金方式成功收购日本第三大券商日兴证券，从而将其在后者的持股比例由原先的4.9%提高到了61.1%。最近以花旗为首的这个财团预计将出资31亿美元收购广发行85的股份。近年来银行业并购浪潮的主要原因之一，就是对全球银行业竞争中的规模优势的认同。规模优势的另一个现实意义就是有利于信息技术的开发。众所周知，新的电脑系统的开发成本越来越高，很多银行因此在开发新系统方面显得力不从心。在一些银行

7、信息技术要求非常高的业务领域。如全球托管业务和信用卡业务，不少中等规模的银行由于其系统已跟不上最新要求，因而不得不关闭或是出售这些业务。与此同时，一些大的金融机构却越来越体会到新银行信息技术带来的各种好处。因此，相信通过合并，不仅能有利于今后新集团对银行信息技术的开发和投入，而且最大的受益者就是新集团本身。通过合并，实现优势互补以创造更多销售机会，也是银行业实施并购的目的之一。上面所述的花旗银行和旅行者的合并就使花旗集团成为名副其实的金融“超级市场”，这样地例子还有很多，如几年前的美国大通曼哈顿银行同化学银行（也称汉华银行）、日本的东京银行同三菱银行的合并就是通过优势互补，增强实力，以便更多地

8、争取客户，以取得更大地行业利润。由于离岸金融市场的形成和延伸及交易手段的电子化，资金流量和流速大大增加，从而加大了金融市场的流动风险。另外，金融衍生工具市场的迅速发展，也使金融市场风险倍增。金融市场风险加大，必然要求银行提高风险资本比例，增加风险储备金，具有更大的应变能力，这就推动了银行间实行兼并联合，走向大型化。结构紧密、操作较为保守的金融机构在应付金融危机中显示了优势，而组建超大航空母舰式的金融机构是更好防范风险的一个较优选择。同时，对一家金融机构而言，如果想成为全球金融市场的佼佼者，就必须保持一定的资产规模。 不管出于什么目的，大多数金融机构合并是希望得到“1+12”的效应。但调查表明，

9、很大数量的公司没有从合并中获得利益。以花旗集团为例，在1998年，这家新生的公司合并后有了糟糕的记录：当两家公司宣布合并时，双方股值合计为1640亿美元，但到了12月中旬（花旗集团10月8日正式成立诞生），却跌至1080亿美元。尽管我们不能简单地以短期的经营绩效批判这次银行并购的是与非，但至少说明，银行并购本身不能创造价值，其成功受到很多条件的制约。花旗集团出现的问题绝不是特例，很多企业合并后都发现协调效应并非他们想象的那么简单，因为“企业是有生命的”，每个企业都有其企业文化，这个问题在银行合并中尤为突出，因为银行不象工业那样有可见的生产资本，如生产程序和生产工具可以合并并实现最优化，金融服务

10、部门只有两种生产性资本人员和计算机，而它们就象油与水一样难以融合。首先，在人员的融合方面，由于两个公司合并必然会导致其中一个公司改变它们的公司文化及组织宪章、工资构成、收入激励机制、晋升机制和评价机制。在这种情况下，被改变的公司成员特别是中高层管理人员经常有一种事业的受挫感及对前途的焦虑感，他们往往会很快重新找到工作，而这些选择离开的人又往往是那些具有价值的人。仍以花旗集团为例，据美国两家金融服务业的猎头公司透露，自花旗银行和旅行者合并以来，两家公司的高层经理人员打来的自荐电话从未断过，且有增无减。其次，计算机的融合方面比人更难处理。因为如果合理地激励，大多数人员最终会合作，但对于两套计算机系

11、统而言，没有经过艰难地重新编程、插入码以及调试，它们永远不能自动地交换数据。而且，两种技术标准往往不同，所以，要考虑地问题很多，所谓“市场外”合并是指两个不同国家或地区进行的并购活动。这种合并方式在当前银行并购浪潮中呈现越来越多的趋势。特别是随着欧元的到来，银行经营者开始以欧元区范围的概念来来重新考虑他们自己的企业定位和企业的前途。如果不想在新的竞争环境中被淘汰就必须迅速行动以壮大自己的实力。对于并购带来的协同效应，实际效果并没人们所想象的那样好。以花旗集团为例，花旗银行与旅行者公司的合并，从理论来讲，对双方均有好处。花旗银行在全球有数千家公司客户，旅行者相对少些，便可以借此机会扩大其原有的证

12、卷承销即公司并购业务。花旗银行从事的是典型的大银行业务，比如贷款和现金业务，产品销售对象是大公司的中属中层的财务经理；而旅行者从事的是投资银行业务，主要面对公司最高层首席执行官和首席财务执行官。这种理论上的协同效应在组织方面却存在极大的挑战：如果客户相同，双方理所当然认为客户关系归自己所有。这样，一旦业务重叠，哪一方做出让步将是一个问题。特别棘手的是，投资银行家通常自视高出商业银行家一等，这样，如果他们一旦发现自己的工资支票与面子不符时，该怎么处理，怎样去协调双方在收入方面的差距。另外，原两家公司都有衍生金融产品业务，且都是主要财源之一。宣布合并后，两者针尖麦芒，发生激烈冲突。令董事长们伤脑筋

13、，只好取下策：暂时各自运转，互补干涉，但这也不是长久之计。所以协同效应并没有那么简单。银行合并有很多优势，比如满足业务扩展、抢占市场；降低成本、提高效益；协同作战、优势互补；拓宽市场、加强垄断；救助不良银行、收购低价资产；或投机或避税；突破金融贸易壁垒，实现银行国际化。但是合并的过程中以及合并后也有很多问题。比如规模过大造成的管理问题，合并前后的人员、系统等的融合问题等等。花旗在大量的并购后也遇到了很多的问题，需要进行很大的改革即从花旗的资产负债表（现在规模约2万亿美元）中剥离约三分之一的资产。其他可能被砍去的业务包括花旗集团的消费金融业务，例如Primerica Financial Serv

14、ices和CitiFinancial，私人标识信用卡业务，以及它在日本的多项消费者相关业务。花旗集团还计划显著减少自营交易业务，因为它一直在消耗公司稀缺的资本金。 花旗银行自1998年前完成对旅行者保险集团及所罗门美邦的收购后，成为全球屈指可数的综合金融集团，为客户提供银行、证券、保险、信用卡、资产管理等无所不包、无所不能的金融业务，被称为全球金融超市。其金融控股模式一度引导美国改革其原来的分业经营模式，于1999年正式实施其控股公司混业经营的“金融现代化法案”。花旗长期以来执现代金融业之“牛耳”，在业内享有当仁不让的霸主地位，连假设这样的“江湖大佬”会死似乎都是不可想象的，但现实正是：花旗正在解体并不断加速解体！据华尔街分析，花旗的解体甚至还可能分拆其核心的消费者金融部分，如果这样的话，不但当年桑迪威尔一手打造的“金融超市”将荡然无存，甚至还会威胁老花旗银行的核心业务，可见合并未必是好事。