乐视电视营销问题与策略毕业设计说明

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1、 . . . 毕业设计作品 设计题目：乐视电视营销问题与策略_ 营销142_ 29 XX：熊腾威 指导潜 完成日期：2017年5月9日14 / 16摘要传统电视行业,包括电视台,电视容商,电视运营商等,被网络视频颠覆的命运视乎不可避免。电视的未来建立在基于开放互联网的视频服务上,而移动视频又是其中的关键。最终,随着电视机终端全面只能化的到来,互联网电视将成为主流的电视服务形式,甚至会取代目前有线电视的主导地位。 目录引言1一研究的背景2二研究的意义2一 乐视电视的营销情况相关概述1 一乐视电视的发展历程.3二乐视电视的销售量3 三乐视电视的销售模式4四乐视电视的市场份额5二 乐视电视营销策略存

2、在的问题7一实体销售占比不高7二容优势难掩硬件和渠道的短板7三售后服务渠道的不足8四乐视生态的资金困局.8三 乐视电视营销策略的改进及建议8一实体销售模式的推广创新8二充分利用自身生态资源优势9三售后服务的加强10四乐视资金困局的应对措施.10结语11致12参考文献13引言（一） 研究的背景 就目前的科技发展来看,彩电市场本身面临一个很严重的问题同质化。电视的作用归根结底无外乎是满足人们日常的需要。今年来,电视信号的接收已从最初的有线跨越到了数字,现在更多的人们应用网络电视,视频更具选择性。从20XX开始,安卓系统的电视就已经出现在商场中。安卓系统因为其开源性,各大厂商纷纷使用。包括康佳丶创维

3、丶海信丶tcl丶海尔等品牌在都已经有安卓系统很成熟的涵盖各个尺寸段的品牌。二研究的意义通过对互联网企业生态系统和大数据的角度对我国的互联网电视的发展进行探讨,以我国极具代表性的上市公司乐视网进行分析评价和应用。根据乐视电视的生态系统和其营销模式进行效果评价和合理演化,充实关于互联网电视营销的案例研究,探求其生态系统和经营模式在同类别的文化产业类的公司中的应用模式。进一步探讨媒体生态环境对企业的运作带来的影响,从微观企业运作和宏观生态环境两个层面来研究其模式给同类文化产业公司带来的创新启示。一 乐视电视的营销情况相关概述（一） 乐视电视的发展历程作为乐视旗下的互联网电视品牌,乐视超级电视已经经历

4、了三年的发展时光。在这三年的时间里,乐视超级电视一直以一位颠覆者的姿态示人,无论是容,生态,硬件,价格似乎都想要颠覆传统的市场标准。以其特有的垂直整合模式在互联网电视领域一直扮演着颠覆者的角色。与此同时,乐视也逐渐培养起了属于自己的用户群体。乐视最早从一个互联网视频到电视厂商的华丽转身,只用了不到两个月的时间。在20XX3月5日,乐视网宣布将与富士通联合开拓电视市场,从而国的电视机市场很快就增加了一个新兴品牌,乐视超级电视。仅仅过了两个月的时间,乐视第一批超级电视X60以及S40就此诞生。乐视超级电视的诞生,也标志着在传统电视领域的基础之上,又多了一个全新的互联网电视领域。乐视网也成为了国首家

5、正式推出自有品牌电视的互联网公司。虽然从宣布成立品牌到发布只用了两个月,但是第一批超级电视可是做了充足的准备面对世人。超级电视X60以及S40均由夏普作为面板供应商,美国高通公司作为芯片供应商,播控平台与CNTV联合,最后由代工。这也是为什么首次开卖的乐视超级电视X60在不足一小时的时间就被抢购一空,其火爆程度可见一斑。可以说乐视在全新领域的初次试水是成功的。（二） 乐视电视的销售量 乐视电视以线上销售模式为其销售模式,随着小米手机的营销模式的崛起,线上购物模式已经成为了现代人购物的又一重要方式,尤其是在对于大家电的购买方面,乐视电视对此模式进行了升级,从某些厂商采取的惯用的饥饿营销加以升级化

6、,从过去的抢购+预售的模式升级为现货+预售的模式,更清晰的体现出消费需求和供应能力之间的关系。销售通道长期开放,消费者可持续购买。使其乐视电视产品的购买往往出现供不应求的情况。使得一些传统电视的销售市场受到了极大的冲击,也瓜分了相当一部分的市场份额。S50上市首月以6.8万台的销量夺得50英寸电视市场第一名；2000台Max70用时1分25秒售罄,刷新超大屏幕电视的瞬时销售纪录,乐视超级电视的市场火爆程度令人咂舌。 乐视CEO贾跃亭宣布目前乐视超级电视累计销量已接近900万台,短短三年,乐视超级电视创造了行业多项销售纪录。 有业人士分析,按照目前乐视900万台保有量算,出去乐视20XX和201

7、5年的450万台销量,乐视目前已经销售450万台超级电视。未来还有双11,双12,以及元旦促销。加之乐视第4代超级电视刚刚发布,相信年底冲到600万台销量目标不成问题。 据资料显示,截至目前,乐视超级电视累计销量近900万台。今年919黑色乐迷节,乐视生态总销售额突破49.7亿元,其中超级电视总销量突破86.6万台,下表列出了乐视电视自20XX首次发售第一款乐视电视以来的一些销售数据：表1：乐视电视的年销售量：单位万台.时间年销量年重要事项201312020XX6月下旬正式发售2014150提前一月完成年度目标20153006.18网络销量冠军2016.9.193509.19乐迷节创历史记录注

8、：2016年的数据没收集到,可统计到2016.9.19日的数据。从表1可以看出,乐视电视自20XX下半年发售以来,半年时间之就已经完成了120万台的销售量,这还是在只有半年的时间完成的目标。20XX更加是提前一个月便完成了预期目标,可见乐视自上市以来的受欢迎程度和火爆程度,一个新生的品牌从固有的传统电视手中抢走了相当一部分的市场份额。2015年在6.18网络购物节里更是一举拿下网络销量冠军的头衔。年销售量比上一年度更是翻了一番,更上一层楼。2016年,乐视创始人贾跃亭更加放言要完成年销量600万台的豪言壮语。三乐视电视的销售模式 乐视打破电视机行业的传统家电营销模式,摒弃传统家电大电视广告+大

9、卖场覆盖+大规模促销的低效做法,以乐视对互联网的经验与理解,创建全新的互联网营销新模式：社会化营销+视频营销,社会化营销将做到针对性更强,扩散更高效；视频营销更具冲击力与展现力,更生动的影响受众。 乐视采用生态发布硬件的模式,低于量产成本定价,采用裸机+会员机的销售模式。 在供应上,从过去的抢购+预售的模式升级为现货+预售的模式,更清晰的体现出消费需求和供应能力之间的关系。销售通道长期开放,消费者可持续购买。在销售定价上,全球首创低于量产成本定价,并通过服务补贴合作伙伴的模式,实现销售的O2O,即同产品,同价格,摆脱自有渠道和第三方渠道、线上和线下渠道的互博,真正做到线上线下和谐发展,共同收益

10、的新模式。 与此同时,乐视创新性的将选择权交给用户,用户可选择购买裸机或者会员合约机,无论用户选择何种机型,均可通过生态运营,持续为用户提供高价值的服务。用户每购买一年价值490元的乐视全屏影视会员服务,硬件价格直降300元,即一年会员合约机硬件定价=裸机价-300元、N 年会员合约机硬件定价=裸机价-300*N元,乐视根据各机型裸机售价定义N的大小,支持硬件价格0元。从而大大加强了用户对产品制作完成的参与性,增强了客户群体的粘性。（四） 乐视电视的市场份额市场份额指一个企业的销售量在市场同类产品中所占比例。企业的产品在市场上所占的份额越大,说明该企业对行业的影响力就越大。乐视电视自面世以来便

11、以势头强劲的姿态立足于互联网电视行业。一个全新的电视品牌拔地而起,从有到无,实现了从零开始,逐渐成长为电视行业里的一方霸主。据奥维咨询发布的最新监测报告显示,20XX第一季度,乐视超级电视以19%的市场份额在全行业排名第一,超过了3S索尼、夏普、三星三大洋品牌份额的总和,这一结果意味着3S长期垄断中国超大屏电视市场的格局已被完全改写。进入2016年以来,乐视TV超级电视牢牢占据线上销量冠军的宝座,线上销量占比稳定在20%以上,甚至会达到30%以上。而在今年7月份,超级电视线上销量占有率达27.1%,这意味着线上每卖出四台电视,就有一台是超级电视。还是数据说话,根据知名第三方市场调研机构奥维云网

12、统计的数据得知,乐视电视今年的月销售量势头依然强劲,下表可以直观的了解到乐视本年度的线上销售的占有率； 在统计数据里面也可以看出,其线上零售量的占有率一直在20%以上的增速平稳增长。今年1月份,乐视超级电视线上零售量达31.5万台,线上占比达近20%,稳居线上第一,远远甩开其他品牌。2015年乐视超级电视完成了全年300万台的销售目标,2016年将冲击600万台销售目标,如果目标达成,则实现100%增长。在今年4月份中国液晶电视市场全渠道销量占有率统计上,乐视超级电视为71万台,份额达19.0%,为第一,第二是创维46万台,份额为12.3%,第三是海信,45万台,份额为12%。而今年4月份,全

13、国电视整体销量374万台。通过下面的统计视图可以了解； 从这份统计表中,可以看出目前国液晶电视市场中,传统品牌在总量上任然占据绝对的优势,不过具体但某个单个品牌,主流品牌之间市场份额差距都不算悬殊。不过乐视以19.0%的优势领先还是有些让人意外的,位居全行业全渠道第一。这意味着,9月国市场每售出5台电视,就有1台是乐视超级电视。毕竟在这份图表中,仅乐视为新兴互联网电视品牌。 据中怡康等第三方市场研究机构发布最新监测报告显示,今年上半年,乐视超级电视销量达71万台,位居天猫、京东第三方平台电视销量榜首；而且长期占据各尺寸段、同型号电视销量第一宝座。自20XX7月3日乐视超级电视上市以来,截至今年

14、6月底,365天里,乐视超级电视一年销量达到近100万台。 100万台可不是一个小数目,对于新进入电视行业的公司而言,100万销量是一个关键门槛。而且未来,乐视超级电视将保持每年100%的增长速度,前景可期。二 乐视电视营销策略存在的问题及原因分析（一） 实体销售的占比不高一般而言,传统家电走的是大电视广告+大卖场覆盖+大规模促销的销售路线,乐视采用的是全新的互联网营销方式,以其独有的CP2C营销模式,线上销售为主要销售渠道,通过现货+预售的模式,销售通道长期开放,消费者可持续购买。并通过服务补贴合作伙伴的模式,实现销售的O2O。虽然乐视电视全新的营销模式给传统的电视行业带来了巨大的变化,同时

15、在电视行业也引起了一场价格的革命,优点很明显。但不足同时也存在。乐视电视线上实体店的缺乏,使的一些潜在的客户群体缺乏一些人机互动和对新产品的全新体验,这是乐视电视营销模式的不足之处,也是与传统电视行业的对手之间的差距所在。缺乏对线下市场的开发,终究也会瓜分掉相当一部分的市场份额。（二） 容优势难掩硬件和渠道的短板虽然乐视电视一直以自身独有的容优势在电视行业里面占据一席之地,但是乐视电视没有硬件自身的生产线,一直都是乐视电视的最大短板。销售渠道较传统电视相比单一。所以在争夺线下实体销售这一块蛋糕上,乐视一直是那个追赶者。目前乐视销售渠道无法与传统厂商匹敌。传统彩电厂商的渠道建设得很完善,是二三十

16、年积累的结果,新进入的厂商没法比的。今年1月至今,长虹、创维、TCL、海信加起来占据超过60%的智能电视销售份额。目前占据智能电视前几家的企业,更多在于渠道的成功,这些厂商在中国布局了二三十年的渠道,这些都是外资企业和新进入企业做不到的。乐视要卖电视只能走家电的卖场渠道,重新去建立一个渠道,对乐视电视来说,资金和精力都是问题。产能和渠道互相拖累,乐视超级电视已有前车之鉴。实际上,乐视去年就开始发展LePar,但当时超级电视出现供应短缺,乐视临时对LePar计划急踩刹车;反过来,渠道的畏首畏脚又导致了乐视超级电视的销售渠道单一。（三） 售后服务的不足线上销售有利也有弊,给顾客带来便利的同时也必然

17、会携带这烦恼,售后问题便是给顾客带来的最大的顾虑,尤其是电子消费品。乐视电视自面世以来就一直是以高速的发展速度和庞大的用户群知名,但是乐视电视的售后服务却一直是客户为之诟病的地方。产能不足导致的订单迟迟不能发货,危机公关不能及时解围。产品出现问题,客户预约售后,售后却迟迟不能跟进进程进度。售后维修人员检测时间过长,出现排队检修的情况。售后服务点过少,导致服务质量不高。也就成为乐视电视的用户所为之诟病的地方。（四） 乐视生态的资金困局自2016年11月6日贾跃亭公开承认危机问题后,乐视生态链火烧连营,旗下多项业务遭受质疑,裁员传闻迭起,股价下跌、机构出逃,乐视帝国一下子被推上风口浪尖。生态链火烧

18、连营乐视电视发展见疲。乐视资金链出现问题的重要原因之一是过度扩,但它和当年的德隆系有明显不同,乐视的扩看起来并无行为,更接近市场化行为。乐视在未来几个月的应付账款约为239.6亿元人民币。但由于其中付给Vizio的14亿美元结算日期是可以协商的。所以乐视目前最急需解决的资金缺口还是手机的100亿人民币。三 乐视电视营销策略的改进及建议（一） 实体销售模式的推广创新乐视电视一直有着自己独有的营销策略,将平台、硬件、软件、容、核心应用进行融合。打造平台+容+终端+应用的垂直整合模式,实际上是一个平台、容与硬件整合的价值链闭环系统。乐视电视便在自己的系统里面如鱼得水。但缺点也明显,线下实体市场的开发

19、严重不足。联手国家电卖场巨头之一国美电器,便可以迅速补足自身在实体市场发展的短板。据相关媒体报道称,乐视网与国美进行合作,并签署渠道新模式战略合作签约仪式,此次签约标志着乐视网与国美线上及线下全方位合作的开始。双方为实现全新的销售渠道与盈利模式作了研讨,努力实现共赢,扩大企业形象的影响力。乐视网与国美全国3000多家门店共同推出购电视体验乐视产品的活动,并建立乐视盒子体验区,利用双方现有资源进行全方位的深入合作,增加客户知晓度、提升客户体验。国美将集采乐视盒子和乐视影视点卡全面回馈用户,全方位实现国美的新营销策略。其一,国美用户在全国任意国美门店购买置乐视网视频客户端的电视机,即可获赠乐视影视

20、点卡,并可通过注册成为乐视网的付费用户;其二,客户在国美购买高端电视机,即可获赠乐视盒子,享受海量剧目及1080p画质的视频盛宴。 本次乐视网与国美的合作不仅仅局限于线下的门店畴,线上的后续推广营销模式也极富创意。乐视网通过国美全国门店进行二级联合营销实现双方利润分成的最大化。乐视网与国美电器通过紧密合作共同发展双方忠实的消费用户,从而实现双赢。随着二三级合作模式的深入,国美电器解决了只零售再无可持续盈利的单一营销模式;乐视网通过国美电器全国网络布局来实现用户品质和用户数量的迅速提升, 实在是一个共赢的局面。 （二） 充分利用自身生态资源优势在乐视宣布发布进军电视市场之前,乐视网是一家与腾讯视

21、频、百度爱奇艺、PPS以及优酷土豆类似的视频。单从广告业务和点击量来看,乐视网甚至要排在它们之后,依托早年先知先觉买下的大量电视剧和电影,乐视在营业收入和经营利润方面占了先机。与电视制造企业仅能向用户提供硬件和相关后续服务从而只是一个设备制造商完全不同,除了提供硬件之外,乐视可以凭借其开放的云视频平台和海量的,提供丰富的容与应用,从而将电视企业传统的单一硬件销售升级为硬件+容+终端的商业生态。据统计,目前乐视手中有9万多集电视剧、5000多部电影的网络,其中已采购还尚未上线的独家影视剧高达130部,接近5000集,乐视由此成为国拥有影视剧最多的视频,也是国最大的民营电影发行公司。这一庞大的容资

22、源无疑成为乐视超级电视最丰厚的底气和最强大的竞争筹码。 乐视电视联合高通,及CNTV首次把平台+容+终端+应用整合到一块屏上,实现了对整个生态各个环节的完全控制。同时通过产业链的垂直整合,把平台、容、终端、应用做了纵向的垂直打通。在这个基础上,又通过横向开放,引入更多的合作伙伴,使得其产品既能够有比较好的体验,又能够有比较丰富的容和服务,在定价模式上,坚持成本定价,甚至通过生态服务的力量补贴用户硬件的费用,低于量产成本定价,使得硬件的购买门槛大大降低。乐视电视的强劲销量背后得益于其独创的现货+预售的CP2C销售模式,以及硬件收入+容付费+广告收入+应用分成的四重盈利模式,砍掉了不必要的渠道成本

23、、品牌溢价等。这是竞争对手所不具备的条件,也是乐视电视在销量上得以遥遥领先的关键之一。加强和完善这一特有的营销模式,是乐视电视当下刻不容缓的事情之一。（三） 售后服务的加强服务是企业给用户最贴切关怀的一环,也是一个企业文化的重要组成部分。售后服务的好与坏也是开拓市场和增加客户的重要途径之一。在今天发达的互联网电子行业显得尤为重要。 乐视开创的自营网店模式一时无二,直到后来才加入了京东等电商渠道。并且在后来开始建立LeBar.现在依然大量的互联网电视企业依然只在网上销售电视。乐视电视在服务方向上面更加的像传统的电视企业,重视线上渠道的挖掘,但是同样注重线下渠道的深耕。在线上渠道建设已经完成的同时

24、,一千多家线下的体验店也已经布局完成。不仅仅如此,完善的物流体系和售后服务体系也已经完成。增加线下的售后服务点改变乐视电视当下售后服务不足的重要途径。完善当下的一些售后服务措施也是当务之急,乐视售后推出的关怀老用户 ,焕然一芯活动,只需购买490元的超级影视会员,即可为第1代超级电视用户提供主板换新服务。 乐视的第1代电视S40/S50 ,常见状态就是缓慢、卡顿、等待,而且有轮播无live,只能专题推荐。升级后的PRO版不仅运行上顺滑、流畅,还可以支持live和瀑布流式容推荐。 这对乐视当然是巨大的损失,因为互联网电视的广告正是它的重要收入来源。2015年其广告收入已达130亿,会员及发行收入

25、占三成。 为了让这57万用户复活,乐视推出了换主板的活动。完成升级后,继续享受乐视的庞大的资源。只有维护好客户的产品正常使用,企业的发展才能得以源远流长。（四） 乐视资金困局的应对措施乐视控股CEO贾跃亭总结了3个节奏失衡：战略实施的节奏失衡烧钱幅度过大、全球化扩的节奏失衡、人员扩节奏失衡。停止烧钱并止血、转向正向现金流经营,乐视已拿出解决方案并逐步实施。乐视的主营收入早已从大家所熟知的视频广告转到了只能硬件电视手机,根据2016年乐视半年报 我们从上面的图可以看到乐视终端业务已经站到乐视总收入的51,销售额51亿元,而乐视电视绑定会员的策略,带来的财务上影响就是乐视的会员业务中已经有相当一部

26、分收入是靠销售硬件带来的。 2017年1月13日晚上八点,乐视获得包括融创中国在的168亿元战略投资。贾跃亭表示,融创中国投资后,乐视不仅一次性系统解决了资金短板,还引来真正意义上的第二股东。双方不会在互联网地产的诸多领域开展一系列深度全面合作,但乐视永远不会直接进入房地产行业。在美国的发布会上,贾跃亭就谈到了这些问题,他指出,用传统经济理论的眼光来看,我们发布了看似毫不相关的很多产品,但恰恰相反,他们都被乐视赋予同一大脑,同一神经中枢,同一血脉,共享同一生态。我们认为,打破边界,更自由！而这同一神经中枢很可能指的就是乐视的人工智能,贾跃亭表示,大家知道乐视即将发布人工智能战略LeAI及新品,

27、但AI不会成为新的子生态。AI会全面贯穿整个生态之中,为用户打造完整的AI生态生活方式。在整个生态战略第二阶段,我们将聚焦现有生态。以互联网容为例,乐视注意到在美国的当下,很多优秀的容都分散在不同的视频APP当中,用户体验非常割裂,同时又要为很多不同的会员费买单,所以用3年时间,推进了革命性的模式容开放生态的布局。先后与社交网络Facebook、美国传媒巨头赫斯特、全球领先的网络解决方案供应商思科等达成合作,并收购美国智能电视品牌Vizio,前高通副总裁、全球物联网先驱Rob Chandhok、美国著名影视公司派拉蒙影业和梦工厂前总裁Adam Goodman亦高调加盟乐视。11月29日,美国电

28、信巨头AT&T宣布和LeEco结成战略合作伙伴,双方将在容、终端等领域全面合作。AT&T旗下的DTVnow将成为LeEco Open Eco的核心容合作伙伴,以颠覆性的价格给用户提供超过100个频道的顶级容。所以,有媒体将LeEco比喻成苹果+特斯拉+三星+亚马逊+Netflix+迪斯尼等等,而贾跃亭对此似乎也并不买账,我们和苹果公司有很大的差异,苹果是封闭的闭环,LeEco是开放闭环的生态系统,我希望我们是代表未来的新物种。但是,对于这个庞大的新物种,在真正享用之前,很难有人看到它完整的全貌,就更难说理解了。这或者就是贾跃亭所说的99%的人不看好的事情,才可能成就颠覆。结语毋庸置疑,如今乐视

29、已经成为电视领域不可忽视的重量级玩家,而这种成功继续向其他领域渗透也不无可能。不过,传统电视厂商都在加速弥补短板,其实力依旧不可小觑。乐视电视在几年时间里声名鹊起有多方面因素,在商业策略和产品、以及资本和人才汇聚等方面,乐视都较之其他公司有着过多杰出而优胜的地方。剖析其短短数年的成长历程,不难发现这家新型的互联网公司凝聚了大多商业公司成功的因素,其中营销、以及顺势而为的公司策略,是其中促使这家公司快速成型和壮大的起点,也是使得乐视本身与其他互联网公司有着完全特性的主要地方。乐视之于电视业,像极了此前小米之于手机市场的震撼。而我们知道,代表互联网时代营销趋势的 精准营销和客户关系管理等营销模式,

30、都必须基于个体层面数据进行分析决策。因此,乐视电视垂直整合模式的战略意义在中短期是通过引入硬件来增强乐视在网络视频播放市场的地位,而长期的意义则有可能通过获得并整合用户在视频及其他应用上的使用数据,开辟乐视未来商业图景的多种可能性。参考文献 1仪.跨界的颠覆者乐视超级电视的上市J.卫星电视与宽带多媒体,2013,10：35-372赖智慧.乐视进军超级电视的逻辑与野心J.新财经,2014,02；37-39.3校豆,宋健锋.竞合格局下传统电视与网络视频的融合与创新基于乐视超级电视的经营战略视角J.传播与,2013,03；123-130.4佩珊.夏普中国掐架乐视超级电视N.企业家日报,2013-06

31、-03,005.5匡文波.网络媒体的经营管理M.中国传媒大学,2009.6艳.乐视网的商业模式的创新J.企业管理.2013117宁远贵.乐视网竞争战略研究D.西北大学.2016.8吴江文.新媒体盈利模式探析J.传媒产业.2010.11.9吴雪.浅析乐视网的盈利模式J.经营管理.2012.10资武成.大数据时代企业生态系统的演化与建构J.社会科学,201312.11叶琪.精准营销在中国视频中的应用研究D.华东理工大学,2010.12舒尔茨.整合营销传播M.中国财经政治.200513邱小敏.互联网电视之战谁能胜出.G.财经国家新闻网201314林旭.互联网对家电市场的影响的加深N.国际商报,2016-01-0715屈丽丽.乐视资金困局与生态格局之争N中国精英报.2016-12-24运用说明：其中：J代表期刊；M代表书；S代表标准或规；C代表论文汇编；G代表网络；N代表报纸；Z代表文件；D代表学位论文