贯彻执行力--如何对销售人员进行过程管理

《贯彻执行力--如何对销售人员进行过程管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《贯彻执行力--如何对销售人员进行过程管理（8页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、贯彻执行力如何对销售人员进行过程管理作为企业的销售人员来说，在每一年的年底下达次一年度的销售计划时，老板经常会说的一句话是“你只要完成这个目标就行，别的我不管”。我们从这句话里面能感觉到这些老板的什么想法？他们只关注销售的结果，销售工作的过程他们都觉得不是很重要了。这种想法是建立在卖方市场的前提下的，这些老板以前发家的经历造成了他们的这种想法，在现代市场产品多元化，市场竞争日趋激烈的今天，这种想法会带来什么后果呢？1、销售人员人浮于事，市场管理和维护工作不到位，销售人员的工作重点就是压货、催款，形成对区域市场的恶性透支，对企业造成不可逆转的恶果；2、业务员或经销商为了完成销量，将会造成大量的冲

2、流货现象；3、为了完成销量，将产品低价销售，甚至于出现价格倒挂，到最后这个产品无人肯卖；4、没有市场信息或市场信息反映不及时，使企业市场营销工作滞后，无法针对竞争情况及时进行调整；5、总之，只重结果使企业无法掌控到整个营销过程，一个时期某区域良好的销售量也许是因为前面好几个月的勤奋耕耘，而某一时期良好的销量也许带来的是以后很长时间的销量下降。因为销售结果的迟滞性使销售的过程和当时的结果并不一定产生直接联系。现代营销观念认为：营销管理重在过程，什么样的过程产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会

3、来得很快。其实对销售人员的进程管理也就是一个如何贯彻执行力的问题，怎么样让企业的战略，战术得到从上到下的执行的问题，如果这是靠所有销售的员的自觉性，那是不现实的，当然是有一些销售人员能够以自己的自觉性进行工作，但是大部分销售人员想的是怎么样少做事，多拿钱。这个问题对于中小企业来说更是重要，因为他们没有钱去养那么多的闲置人员，这些企业只能是“一个萝卜一个坑”，人尽其用。既然对销售人员的过程管理如此的重要，那么，企业又该如何对销售人员进行过程管理呢？我们可以通过以下几个方面对销售人员的工作过程进行管理：一、与公司要求相匹配的销售人员是保证执行力的基矗很多人会说，人员的招聘和销售的过程没有什么关系，

4、这是两回事。也许表面上看起来是对了，但是我们分析一下，如果我们招聘的时候销售人员的素质和公司的要求差别比较大，你觉得他能很好的执行公司的要求吗？比如说我们现在要招一个饮料的业务员，要求有销售经验，而最后招进来的只是一个做过工程机械的人，你说在公司没有相关的培训机制和培训时间的情况下，他能够很好的执行公司的政策吗？对于中小企业来说，找对人做事，比培训人做事更重要，因为企业没有太多的时间和金钱去对销售人员进行培训，找来人，就是应该产生作用的。二、具体的目标是指导销售人员工作的方向。按人员分解销售目标，必须让每个销售人员都明确知道自己的销售目标，而不能将以一个团队来划分，如果某一企业在杭州有三个销售

5、人员，那么，销售目标应该具体到每一个人身上，而不都以这个区域统一计算销售目标，避免产生吃大锅饮的现象；按时间分解销售目标，销售人员不仅要知道自己的销售目标，他们更应该将一个较长时间的销售目标分解到一个较短的时间段内，如将月销售目标分解到周，这样才能在各个短的期限内了自己的目标完成情况，以利于销售人员的工作安排，不至于产生月初没事干，月底干不完的情况；此外还有按渠道分解、按客户分解等目标分解方式，其目的也是为了让销售人员能够具体到销售目标如何能够实际完成，这是一个持续、稳定的业绩达成，而不是以临时压货为手段的目标达成。三、细致的工作计划是提高过程管理的必要条件目标分解只是让销售人员知道要做什么，

6、而工作计划则是销售人员怎么去做。销售人员应该根据分解好的目标制订工作计划，工作计划的目的有两个，一是为了保证销售人员自己的工作如期完成，另一个是为了让管理者了解销售人员在具体时间段内要做什么事，通过对工作计划与工作报表的对比可以看出销售人员的执行力到底怎么样。通常来说，工作计划与实际工作相吻合的销售人员一般执行力都会比较强。四、适当的工作报表是过程管理的有效工具对销售人员进行过程管理是不能只是依照个人的感觉，而一定是要使用一些管理工具。目前在快速消费品企业内，大部分深度分销的企业都在使用七定（定人、定区域、定点、定线、定期、定时、定标准），基层销售人员使用一图两表（线路图、客户资料表、进销存记

7、录表），通过七定使基层销售人员的工作内容固定、工作时间固定，每天填写两表使销售人员造假的可能性降低，同时这两表也能为管理者的随时稽查提供便利。但是对于中小企业来说，公司实力有限，这种需要大量人力投入的深度分销是没有办法可以做到的，所以这种过程管理模式在中上企业内很难得到应用。中小企业的销售人员一般一个人就是管一个地级市，负责区域最小的也是一个县级城市，区域较大，这种完全精细化的管理难以实现。于是一些企业就设计了大量的表格对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等，变成销售人员大量的工作时间用在填写表单上面，实际的销售工作得不到有效的实施。而且这样大量的

8、表格极容易形式化，通常应用到最后就会变成假表，里面的信息都是销售人员坐在家里想出来的。所以，我们不能矫枉过正，从一个极端走向另一个极端，管理工具要用到适到好处才能发挥出它最大的效应。中小企业日常用三个表格就可以了：一是客户资料表，第一次拜访时应该详细填写，并在以后的工作中及时更新和补充信息；二是进销存管理表，这张表中应该体现当天拜访的所有客户当天订货情况、上次拜访至这次拜访产品销售情况、现有库存情况，以便企业及时掌握产品销售信息；三是竞争品牌住处表，这张表不需每天填写，一般每周填写一次即可，它能使企业管理层及时了解市场动态，提高市场反应能力。所有的工具都是为管理服务的，企业处在不同的环境、不同

9、的时期、不同的资源、不同的人力结构，所应用的管理工具都是不同的。对于中小企业而言不，在用这些工具时要考虑到这些工具能不能用、会不会用、好不好用，只有企业销售人员都会用，都能用，并且可以运用这些工具进行检核，这样的工具才是适合的。五、科学的绩效考核指标是对销售人员过程管理的保障有工作要求，但没有针对这个工作的考核，这个工作是不可能做好的。寄希望于销售人员的工作自觉性那是不现实的，所以，企业的用什么绩效考核指标对销售人员进行考核直接影响到销售人员的实际工作情况。如果企业只是考核销售人员的销量，那么销售人员一定只是关注这个产品卖了多少，怎么样多压货给经销商，而不会考虑这个销售过程中的销售费用花了多少

10、；如果企业考核销售人员的销量和利润，那么销售人员会考虑销售量和销售费用，而不会考虑销售网点布局销售人员的过程管理不仅仅要考核销售方面的硬指标，企业还应该对一些软指标进行考核，如客户拜访次数，与客户的客情关系等，当然对销售人员每天的工作也同样要进行考核，如销售人员日报表上交及时性，真实性等，通过设制细节考核指标来提高销售人员的工作效率和执行力。企业在设置考核指标时不能早考虑到指标设制是否合理，同时也应该考虑到指标设制完成后如何考核，能不能考核，考核的标准怎么样。有些企业给销售人员设制了一个铺货率的考核指标，要求销售人员在一段时间内达到百分之几十的铺货率。但是在实际考核过程中这个百分之几十的铺货率

11、怎么算出来却没有考虑到了，于是这个考核指标也是流于形式了。如果企业出现这样的绩效考核指标，那就没有什么考核意义了。所以企业一定要考虑到这个绩效考核的可操作性，这样才能达到绩效考核的目的所在。六、过程稽查能让管理层对销售人员进行实时监控虽然我们企业可以从招聘到过程到考核都使用各种工具，各种手段对销售人员进行过程管理，但是“道高一尺，魔高一丈”，销售人员都是上有政策，下有对策。销售人员不是坐在办公室里工作的，不管再怎么严格的管理手段，一定会有人可以从中找到一些漏洞。所以，企业应该对销售人员的工作过程进行实时的过程稽查，让销售人员时刻感觉到背后有一双眼睛在盯着自己，时刻都绷紧工作这根弦。现在很多企业

12、在用的一种模式是设置销售督导，对销售人员的工作过程进行稽查，加强对销售人员工作过程的管理。但是销售督导通常管理的区域都比较大，对销售人员也难以进行有效的过程管理，这种过程的稽查更重要的是销售人员的直接上级进行，他们对销售人员的工作区域、客户、过程都非常熟悉，这种过程稽核的效果最好。所以，过程稽查应该是以销售人员的直接上级为主，企业的销售督导检核为辅。通过以上的六个方面的管理手段，企业基本上可以对销售人员进行全方位的过程管理。工作效率也能得到有效的提高。当然，这样做并不是说一定就可以消除销售人员在工作过程中的“混水摸鱼”，但是通这种管理模式企业可以尽可能的降低这种情况发生的概率。作为企业而言，具

13、体在销售过程管理中运用什么手段，这种手段运作到什么程度，要用到哪些工具，这些手段和工具在在具体操作中是否能得到有效的执行，这是需要进行慎重斟酌的。销售工作：从结果管理到过程管理经常碰到一些企业的老总谈到他们的困惑：为什么销售工作总是像维持而不是良性地发展？为什么很好的营销计划总是执行走样或虎头蛇尾？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到？ 是组织体系本身走到了极限。 一、结果导向业务员行为组织模式 改革开放20多年来，市场已发生了巨大变化，但是“包产到户”式业务员行为组织模式一直沿用下来，本质上没有太大改变。这种曾经是特定时期最经济有效的管理模式和手段，已渐渐显示出其先天缺陷。 业务职

14、能多元化，而考核指标过分单一 随着市场的发展和成熟，竞争的日益激烈，业务员的职能已从简单的业务联系，逐步发展到定期客户拜访，维护客情关系、与客户接洽下单、客户库存和货龄的管理、产品的出样和生动化、促销活动和各项指令的执行、提高产品铺市率、保障货物流顺利到达终端，落实票据流程并跟踪回款，完成目标销量、发现并捕捉新的市场机会、市场信息的收集和反馈等等，职能越来越丰富和多样化。 而为业务员设定的业绩指标和考核项目，仍然以单一的“结果”来评判，显然无法全面、准确、合理地评判业务员的工作业绩，更无法有效引导业务员协调地完成上述多项工作。 业务过程越来越细化，而过程管理缺失 业务过程已越来越细化了，而对“

15、过程”管理和控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。 更重要的是，这种管理的倾向导致了对其他工作（有时甚至是非常重要的工作）的忽略。如导致企业政策对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励，而忽略、放任甚至放弃对企业长期利益的关注、思考的投入，造成“营销短视”行为。 业务团队普遍出现，而原有管理模式无法适应 由于业务员职能的大量增加，业务流程的复杂化，许多业务实际上是由一个团队共同完成的，并且业务团队形式越来越普遍。团队出现后，团队中的每个业务员只承担一部分的职责，同时，每个业务员的工作效果对整个团队的工作绩效起到支持性的作用。而以往对业务员个人的管理方法已无法适应对

16、团队的管理。 二、过程导向业务员行为组织体系的基本特征新型业务员行为组织体系创新的基本特征是：（1）业务按流程组织，由一个团队及其支持系统协同完成；（2）业务流程按环节由不同的业务员分工合作完成；（3）业务流程的每个环节都可以作为管理控制点；（4）考核是一个多指标的体系，包括过程、阶段和结果性的指标，并且是可调整的；（5）收入分配与考核系统的多个指标挂钩，指标包含过程与结果，工作过程的质量同样影响业务员的收入。三、从结果管理向过程管理转变 新型业务员行为组织体系正发生着以下五大转变： （一）新型的业务员行为组织体系是一个系统 新的系统由市场、销售、客户服务等几大模块组成。业务员的职能范围大大增

17、加，业务分工更细化和专门化，一个业务流程由许多环节组成，通常由一个团队来完成。许多企业的营销部门的业务工作按区域或类别进行矩阵式划分，由一群人按业务流程关系各司其职地完成，这是团队工作的基本形式。 比如：物流流程由订单管理、货运管理、回单管理三个环节组成；资金流程由对账管理、开票管理、回款确认管理、应收账款管理四个环节组成；经销商管理流程由经销商审核、经销商合同、经销商往来账目、经销商评级、经销商调整五个环节组成。每个环节由不同的业务员负责，一个流程由一个团队完成，不同的流程之间还存在着程序交叉、互为条件和信息共享。随着IT技术的发展和引入，业务员的工作流程和后台支持系统大大完善了。以CRM系

18、统为例，它具有复杂流程管理、海量信息处理和数据统计挖掘等多种功能，它以电子工作流的形式把每个工作环节串连起来，同时，又支持不同业务流程之间的实时信息共享，既为总部提供大量营销数据分析，又为一线业务员提供及时的信息支持，同时，对业务员的工作进行流程控制，是一种很好的营销信息系统和对一线的业务团队、业务员的信息与流程的管理支持系统。 （二）团队的出现，产生了业务员工作的分工与合作 一个业务流程分工给一个业务团队中的几个人，某些人承担一个流程的前端工作，另一些人承担后端的工作。业务分工后，专业化程度提高了，每一个业务员就有可能深化个人所承担的专项工作。同时，团队成员之间需要更紧密的合作，工作的流程化

19、使每一环节都是不可缺少的。 许多消费品企业将市场与销售两大部门分开后，市场运作与销售体系的业务协同、“高低空”的配合显得尤其重要。物流、资金流、经销商的管理流程更需要各环节业务员的有效分工与紧密合作。物流与资金流要实现闭环，以加快回款进度，减少呆坏账，过程中的相关信息，如：账龄、铺底数、应收款、呆坏账等同时又是经销商管理流程中有关经销商审核、经销商评级的重要信息，任何差错都将导致直接的经济损失。 （三）业务按流程划分和分工后，每一个流程环节都是可管理点 每一环节的质量决定了整个流程的质量，每一流程的质量决定了业务模块最终结果的质量。因此，对过程的管理和控制非常重要，每个流程环节都应是管理点。而

20、新技术的应用，使业务流程的全程管理成为可能。 许多企业实施了业务员的工作路线、工作步骤管理和时间管理，将管理点设在具体的工作程序和时间点上。更有一些企业开发了先进的管理信息系统，将信息终端设在业务员个人的手机和PDA上。这种信息系统一般是以一个ERP或CRM系统为基础平台，数据中心设在总部，远端的信息交换接口不仅允许网络电脑的接入，而且开设无线接入端口，允许有授权的手机和PDA进行短信和E-MAIL信息交换，业务员每完成一个步骤，就输入一条信息，总部可以实时监控业务进展及业务员工作过程，同时，总部也可以发出信息，指导业务员的工作，实现总部与业务员之间的实时的信息双向沟通。新技术对业务员的工作管

21、理深化到了业务过程。 （四）对业务员的考核更全面，成为一个多指标的考核体系 考核指标本身是企业对未来业务发展方向的导向。新的考核体系既有对“结果”的考核，又包含了对业务流程进行控制的过程性指标的考核，以及为业务的良性发展而设定的全面的指标考核。既评价团队绩效，又考核个人业绩。有效规避了单一销售指标带来的弊端，引导业务员在销售指标、市场基础工作、业务拓展工作、市场发展工作之间进行平衡和协调，推动营销业务的良性发展。 比如，许多企业在考核指标中导入了市场占有率指标、客户维护（流失率）指标、客户满意度指标、终端出样评比指标、经销商评审合格率指标、新产品推广进度指标、业务培训指标等。更有一些企业引进了

22、平衡积分卡的财务、客户、内部流程和学习发展四个维度的指标，以KPI的形式体现在业务员的考核表中。 同时，在年度或半年度的考核及指标调整时，许多企业采用对指标体系的权重进行重新分配的方式，来实现阶段性目标的调整和提升。比如，近期的指标可以把新产品的推广进度和终端出样评比设定为主要权重指标，远期的指标则可以调整到以市场份额和销售量为核心指标。这样，阶段工作的核心任务可以通过主要指标的权重变化来有机调整。 （五）多指标的考核结果与分配挂钩，使多元化业务指标的贯彻落实更有保障 由于指标是全方位的，并且包含过程性的指标和分解指标，因此业务员的收入不仅与结果挂钩，而且与业务工作过程以及个人在团队中的分解指

23、标完成情况挂钩，对每个业务员的考核都是公正的，考核的导向性更加明确。销售人员的主要任务是开拓潜在客户，然后推进销售过程，将潜在客户变为意向客户，最后到成交客户。俗话说，“欲善其事 先利其器”，那么一套科学规范的销售过程方法将提升销售成功率。1销售目标实现的关键 企业在制定了销售目标（包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）后，那么实现这一目标的关键在两方面:1)目标分解 销售经理要具体细致地将上述各项目标分解给销售人员，再配合各项销售与推广计划，来协助销售人员完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。 2)过程进行追踪与控制 销售经理要对销售过程进行追踪与控制，

24、了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。2时间管理 销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。销售过程管理分为： 销售人员要进行每日追踪（也可说是自我管理）； 中层主管要掌握每周进度； 高层主管则须控制每月管理； 老板则只要看成果即可。3销售人员的销售过程管理 每日拜访计划 销售人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；

25、计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他）。 友商在线客户管理提供拜访计划的制定和提醒功能，可以指定拜访时间和跟进点(拜访目的)。通过“跟进日历”查询视图，可以方便准确的查看某一天要拜访的客户。每日销售报告 销售人员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都需要填写。这是第一个过程管理。 友商在线客户管理提供“跟进记录”的录入功能，让销售人员填写拜访细节，包括接触人、兴趣点、异议点。如果本次拜访后，客户还没成交意向，则要择机安排下次

26、拜访时间。 友商在线客户管理提供流水账形式的跟进视图，销售经理通过“下属客户”的查询视图，查看下属的拜访计划，知道销售人员每天要做什么；通过查看“跟进视图”里的跟进记录，知道销售人员今天做得怎么样，以前做了什么。评价销售的效率 在了解销售人员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。如有必要，应召集销售人员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。友商在线客户管理提供客户成熟度和客户跟进情况等分析报表。市场状况反映 销售人员在拜访客户的过

27、程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事变更等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。友商在线客户管理是基于互联网应用的，具有异地协同的先天优势，能让销售人员快速的反馈市场状况。周进度控制 各区域市场的业务主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报

28、表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控制。 销售人员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为销售人员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。销售会议 销售过程管理的一个重要手段，就是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于销售主管需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。有些公司的销售员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会时，应将其拜访报告以网络、传真或电话联络方式，随时向公司反映。 在了解了各个销售人员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的销售人员、新销售人员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。总之，销售经理若能掌握人（销售人员）、事（报表及会议）、地（现象和问题）、物（产品和货款），销售过程管理也就做好了。