浅析伊利集团分销及库存管理信息系统的改造

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第18页 共18页浅析伊利集团分销及库存管理信息系统的改造 -作者：熊文可能是女孩子的缘故，对冰激凌有着特别的偏好，也特别在意。知道伊利也是因为一次偶然的机会尝到了“苦咖啡”的浓重巧克力味道，后来才发现基本上在北京所有的商店或小卖部里，只要有冷柜的地方都能看到绿色标识的“伊利”。当然随后就知道了伊利有液态奶以及奶粉等产品。这三种产品支撑了伊利集团2000年的20亿元人民币的营业收入。象很多大的企业的发展史一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段，这样一步一步走过来的。作为品牌品牌经营的重要手段，信息

2、技术被提到了绝对的高度。伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。给一个理由先做一件事情总需要理由，尤其是对于投资巨大的信息建设的项目来说，理由更显得重要。“其实理由就来源于企业的实际业务发展需求。”伊利集团的信息技术负责人付冲首先为我们举了两个有意思的现象。在中层领导开会讨论关于下一季度或年度的生产和销售计划的时候，最常见的事情就是：底气不足、论据不充分。因为

3、有的人认为应该计划增加40%，有的人又认为应该计划增加50%当在详细探听理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！”为由。没有确实的数据支持，就很难做到细分市场、了解市场以至采取各种手段应对市场的变化。还有一个现象：在北京利客隆连锁超市集团的采购部门可能同时出现了3名伊利集团的销售人员上门的尴尬场面。怎么了呢？这与伊利目前的管理结构有关。伊利集团共有三种产品：液态奶、奶粉和冷冻产品。因此也就有三个事业部，并且是相互独立经营运作、独立管理结算。自然很容易出现以上的现象。因而就面临着要整合企业资源，避免资源浪费的亟待解决的问题。选择外包的

4、方式于是，伊利集团从2000年底开始进行改造和建设。该由谁来做呢？对于一个传统产业的企业来说，要想自己独立完成开发、实施、应用这样的系统所要面对的难题实在是太多，人才、时间就是其中最关键的两个难题。目前，伊利集团的信息技术方面的人才也只有不到30人，而且相对而言，他们的专门作业能力并不强。其次，伊利一直是以“领跑战术”作为主要竞争手段，不论是从产品上还是从技术设备上都要走在行业内的最前线。因此时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。于是，伊利决定采用伟库网提供的ASP平台产品及服务，实施并运用分销系统及库存管理系统。改造也就意味着冲突。在采访中，付冲告诉记者，在实施这套系统的时候，传统业务流程显

5、然在很多方面是与现代的业务流程存在差异。在处理这些差异的时候，伊利采取了“尽量改变”的态度，将逐渐改变过去多联传票的传递，代之以信息流的传递，使业务的处理速度和流程变得更加清晰，在此基础上将有可能改变现有的部分手工处理流程。当然这并不就意味着伊利要大动干戈了，而是系统的整体思路仍然按照伊利的管理特点来量身定制，只是在某些具体的业务环节上有所完善和补漏。举了例来看看业务流程的改变。在实现了新的系统的应用之后，北京奶粉的郊区业务、市区业务的定单都将通过区域经理审批，并报送大区经理批准后发送到总部；而在过去，大区经理无法做到审批。首先是因为双方在不同的区域；再者是因为没有可以实时的各种库存、销售、应

6、收等各类数据的参考。统一分销模式目前伊利集团在全国有三大业务事业部，然后按照地区的分布又分为几个大区，在全国共有近百家分支机构和销售办事处，生产厂近30家，而要面对的各种代理商和经销商也达到了5000家左右。面对如此庞大的销售渠道体系，没有好的管理手段就只能走向混乱，进而也就会影响到企业的生产经营等各方面。伊利就是要将这套系统应用在有效地管理其供应链中的下游方。首先，伊利集团各大区事业部将直接面对其所有的排名TOP的大客户、分销商、分子公司。譬如，这些大客户的定单直接下到大区事业部，然后又从区总部根据定单的内容决定应该分配到哪个具体的相应的分子公司，并且根据各分子公司各地的库存情况来调配。然后

7、再由这些具体的分子公司实现为客户配送和服务等环节。这样从一定程度上解决了几个问题：其一，避免了以前客户需要和不同的伊利的事业部的分子公司公司打交道的比较混乱的局面，而中间的各种环节也自然相对简单明了了。其二，从资金上，解决了三个独立的事业部为应收款如何收的问题而“争斗”的问题，从系统中自然很清楚地标明了每家应收的具体数字。其中可能会遇到的问题，主要来自于原先各个不同地区的销售经营模式的差异，而现在都要整合成相对统一和固定的模式。因为在实施了此系统之后，原先根本不规范的操作根本不能运行，譬如可能出现的一些销售个人的黑箱问题，应该货到付款的由于诸多原因而没有真正实现的等等，这些都将在透明的销售管理

8、系统中被取代。另外，伊利还有另一种销售方式“冷柜销售”。即直接由伊利在各个零售点配置冷柜，并由专门的配送队伍直接将产品送达到这些冷柜。目前这种销售方式只在呼和浩特实行，共有4000个冷柜，200辆运送车。这样能节省其中的多个经销环节，实现利润在伊利方最大化。当然我们也不难看出，这样在前期的投入成本上非常高。伊利集团将在进行成本效益比较之后确定在全国其他地区实行这种直销方式。因此，伟库网的这套系统目前也能对这种销售方式进行了科学化管理，合理分配配送运力，统筹安排配送货物，实现效率最大化。而且伟库提供的这套系统是柔性配置，从管理分支机构的分销和库存开始，将扩展到财务管理，甚至是客户关系管理等方面，

9、能为将来伊利大范围采用电子商务平台的直销方式做好准备。建立虚拟仓库目前伊利集团在全国共有大约60个大库。由于不同事业部经营的产品的特性不同，因此对仓库的要求自然也不同。譬如说液态奶由于保质期只有两天，基本上在从产品下线就不进入企业的生产仓库，而直接进入物流配送中的仓库或在非常短的储存后就进入到流通领域。而且，对于伊利的冷饮及液态奶产品有很明显的淡、旺季之分。因而能在旺季来临前有足够数量的产品的储备以及淡季有合理的储备量就都显得非常重要。因此，对于物流配送中的库存管理的要求非常严格。通过这套系统的建立，伊利希望能建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。目前一般的

10、较为有效的库存管理方法是ABC分类，未来系统将能实现仓库群单体和整体的存量ABC分类。为此，伊利集团还新近招标购进了300台电脑，准备放置在其在全国的各个分仓，使每个分仓都能在这套系统上运作，并实现实时的数据监控。目前伊利的管理者能从系统中看到全国各个事业部库存的总金额和各个商品数量分布（以便商品调配），各个地区每种商品的存量ABC分类，全国每种商品存量ABC分类，每种商品安全存量以及每种商品批次的保质期管理等。人们常说理想状态是要实现“零库存”。似乎在这里需要重新理解它的含义。如果伊利真的实现真正数字上的“零库存”，伊利的各种经营活动就根本没有办法正常运转。毕竟，伊利的产品仍处于需求远大于供

11、应的状态。而这个“零”应该是指没有生产库存积压，以及商品的流转率非常高。当一批商品进入仓库后，我们能知道它将在几小时后进入到某个商业流通环节去，这样就能安排具体的下一批产品的进库。这样所体现出来的是同样物理面积的仓库地最优化的使用，也可以从另一个角度来解释“零库存”即是供与求在零点上的平衡。记者点评：不要轻言“下课”现代企业制度要求企业采用现代管理方式。而在从传统管理方式走向现代的管理方式的过程中，各种手段发挥效力是需要一个过程的。我们知道，中国足球界最常见的就是先请一个国际知名教练，而在几场失利后就大喊“下课”。到头来，球队得到的就是不停地动荡和不断变化而不定型的战术打法。相似地，信息技术的

12、作用就象国际知名教练一样都已被众人所认可，可是不给它一个时间适应，希望它能立竿见影，只能造成对它的失望。这个过程不仅是操作习惯的变化，更重要的是意识的变化。一提到思想观念的变化，怎能不给它一个时间呢？同时，我们也注意到企业对于信息技术的需求应该切实地从企业业务需求出发，然后带动起其他环节的发展和完善。这样的作用不是“推动”而是“拉动”，效果显然会不同。伊利就希望通过对销售系统和物流系统有科学化的管理，以实现对市场的紧密跟踪，紧紧抓住市场的脉搏。柯达（电子）重组流程-一、柯达（电子）重组流程的过程 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现

13、有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如图1所示。 图一：柯达电子（上海）有限公司流程重组前的组织结构图在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程如图2所示。图二： 柯达电子（上海）有限公司流程重组前的产品生产流程图在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物

14、料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。 1997年3月，盛行于美国的流程重组（

15、Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行重组。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟重组的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织重组小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其重组过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。该公司经过重组后的组织结构如图3所示。 图三：柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图 经重组后，其生产流程并没有什么大的变化

16、，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。新的流程图如图4所示。图四： 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图 重组后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。二、重组流程给柯达（电子）带来的变化经过重组流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的

17、提高。不仅如此，重组流程的后果的直接承担者-部门经理，从他们自身的变化上更能看出重组流程的本质所在。经过重组，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在： （1）责任扩大，工作强度提高。重组流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，重组流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在重组流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；重组后，各产品经理早出晚归则司空见惯。 （2）权力的扩大。重组流程前，

18、各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而重组流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。 （3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。重组前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。重组后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消

19、失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。 (4)工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。重组后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。 （5）顾客成为第一服务对象。在重组流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也

20、无须关心顾客的满意程度。重组流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。 （6）统筹、协调力度提高。重组流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。重组后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。 总之，重组流程在柯达电子上海）有限公司中，并不是体

21、现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”更值得

22、一提的是，虽然这些经理们经过重组流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。三、柯达电子（电子）流程局部重组的分析通过柯达电子（上海）有限公司对其生产流程的重组，我们可以看出，局部流程重组有以下几个特点： （1）重组的范围窄。若按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。重组实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产

23、这一部分的变化。 （2）牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上，该公司重组流程过程中，还不是重组所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到重组的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里重组的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在重组以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。重组流程，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。 （3）重组流程的方式简单。重组流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的重组流程过程中，我们

24、看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。 （4）实施阻力小。由于重组流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，重组流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的重组流程的过程来看，受重组直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。重组流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事；重组流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之

25、事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强度的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持重组的经理多，而阻止重组的经理只是个别人，重组阻力很小。这也是为什么该公司的重组流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分的短暂。不需要构筑重组流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。 当然，

26、局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。 台湾宏基集团企业再造案例 -作者：颜光华刘正周台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国商业周刊（Business Week）将宏基集团评为能够持续企业开创精神的亚洲新巨人；时代（Time）与亚洲商业（Asia Business）等杂志分别将其评为台湾最具国际知名度的企业、最受赞赏的亚洲高科技公司。宏基集团

27、所拥有的Acer品牌也多次蝉联国际知名度最高的台湾品牌。回顾宏基集团国际化的历程，可以发现企业再造对其所取得的巨大成就功不可没。世界经理人文摘（World Executives Digest）称宏基集团在国际化进程中的再造策略为第四种国际化模式。哈佛大学也将宏基列入企业国际化的杰出个案。一、宏基集团再造的背景任何企业的国际化进程都不会是一帆风顺的，宏基集团（以下简称为宏基）更是如此。1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了龙腾国际计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制订的。例如，人力资源增长20%，生产能力增长15%。但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。

28、当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2倍3倍才能和同行业企业竞争。因此，按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。就在问题逐渐酝酿，尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑（集团核心企业）股票发行上市。由于恰逢台湾股市飙涨，宏基的投资决策变得大胆而不缜密。1990年，宏基以9 400万美元购并了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其

29、在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的购并方式，导致了严重的消化不良。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是，1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。此外，由于IBM（国际商用机器公司）

30、在80年代末开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。二、宏基集团再造的策略宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用主从架构（Client-service）进行组织结构再造；三是以全球品牌，结合地缘为新的经营哲学，进行经营理念再造。（一）速食店模式宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为

31、，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营品质良莠不剂，因此，缺乏高水准的形象。这就如同采用台湾主机板的相容计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁速食店。因此，宏基要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。所谓速食店模式，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。推行速食店模式，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几件事促成了速食

32、店模式的形成。1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌ACROS但是，由于已有类似的商标先行在台湾注册，使得宏基无法在台湾生产ACROS品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早当地组装的雏形。由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：（1）机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等。（2）集团自己供应、市场变化快速的主机板。（3）市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后，便建立 不同的供料与库存管理：（1）第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量麻风，风险很低，以海运补给即可。（

33、2）为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。（3）同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套模组化（Modules）制造的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。另外，宏基在1991年发展出的矽奥技术（Chip-up）与无螺丝外装两项重要技术，为速食店模式提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。当然，

34、由于整个体系运作变得较以往复杂许多，宏基的海外事业单位在最初实施速食店模式时，无法适应新的筹运管理方式。后来，宏基派了一个小组到海外协助建立制度，海外事业单位在渡过适应和学习期后，速度与成本的优势渐渐显现。宏基的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库。现在，宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地，

35、随时视市场需要，弹性装配交货，可及时适应市场的变化。速食店模式对于宏基的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看，宏基计划进一步将中央厨房（即制造组件的事业单位）区域化。目前，宏基的中央厨房集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让中央厨房也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立中央厨房，便于就近供应组件。届时，台湾总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新菜单，同时支援尚未达到规模的地区。（二）主从架构在实行主从架构之前，宏基就已经按照业务性质的不同，将各事业单位分为以行销为导向的地区性事业群（Regional Business Uni

36、t）以及以制造为导向的策略性事业群。这是跨国企业经营的基本模式，但却为日后宏基创新的主从架构建立了雏形。主从架构是计算机领域的术语。早期，计算机有运算能力的只有主机，终端机只是暂时输出入资料的装置，本身并没有处理能力。后来，当个人计算机功能愈来愈强、价格愈来愈便宜时，个人计算机可以胜任的工作层次也愈来愈高。如果全部依赖主机，不仅价格昂贵，而且大型主机也越来越无法应付日益复杂的工作，因此，必须相当程度地依重个人计算机。但是，问题也由此而生，即个人计算机散置各处，如何进行分工、管理呢？于是，主从架构应运而生。所谓主从架构，就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机（Server)联接成一个完整

37、的网络，每一部个人计算机都是独立运作的主（Client)，网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是从（Server），主和从密切而弹性地结合在一起。主从架构充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大。宏基认为，从发展背景来看，企业组织的演进与计算机正好不谋而合。对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔型阶层组织，在速度与弹性方面势必要居于劣势。1993年，宏基借用主从架构这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架

38、构中，宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的主，又是互相支援，作为其他事业单位的从。例如，明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是主的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的从。在传统的阶层组织架构中，子公司与子公司之间的互动，必须通过母公司，如果还有第三、四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构中，第一层主所投资的第二、三层主，无须通过上一层主，便可直接和任何主进行互动。1995年9月问世的渴望（Aspire）多媒体家用电脑，是宏基产品

39、发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为为家用电脑重下定义的的计算机，它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力，而且，更是宏基主从架构模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物无得比小子（OOBE Boy）在南非设计。这些合作事宜并未通过总部，而是由各事业单位直接沟通配合。如果渴望电脑的开发，是通过传统组织结构的沟通方式，在总部与诸多事业单位之间呈报、争论、修改、核准，按照计算机行业

40、研发全新产品的先例来推估，上市至少需要一年半到两年的时间。而且，这项产品的大胆创意，极可能已经消磨殆尽。而渴望电脑仅花了9个月时间就推出上市，击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：明天圣诞节要将宏基赶出美国市场。当然，在主从架构下，总部还是有必要制定某些运作规则的。宏基只对有关价格与品牌的大原则制定规矩。例如，策略性事业单位销售给地区性事业单位，价格不能高于市场公开价格，如果是自有品牌产品，必须要通过地区性事业单位行销；地区性事业单位必须提取营业收入的2%5%，作为自有品牌产品的广告费用；策略性事业单位也必须提取产值的5，作为品牌推广发展基金。宏基只给各事业单位几点小约束，而让它们

41、拥有相当大的经营自由度。例如，地区性事业单位可以向不同策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商，如果策略性事业单位因此而倒闭，这表示它本来就缺乏竞争力；同样，策略性事业单位以服务代工客户的同等待遇，与地区性事业单位往来，如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品，表明该地区性事业单位竞争能力不强。这样，宏基为各事业单位提供了最强有力的竞争条件，让他们都能在各自的竞争市场上生存与发展。各事业单位以公开、合理的商业利益作为行为准则，各自对自己的股东负责，各为其主。如果事业单位的股东大会决议退出主从架构，随时都可以退出集团，但是从此它也就无法享用宏基集团所提供的良好的技术与品牌资源。有了这些原则性

42、的规定，各事业单位在共同获利的大方向上不断成长。对于主从架构的实施，宏基认为企业必须具备一些主客观条件。客观条件主要包括：（1）产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作、获利。如果产业规模不够大，分割之后，事业单位就无法生存。（2）业务必须具备相当的复杂度，否则，简单的业务由一个事业单位就可独立完成，无需从的协助。（3）完成业务者不只听命行事，而且能够独立做主。因此，一个主从架构下的成员，最基本的原则是：自己能做的，找伙伴帮忙，而且随时准备支援伙伴。主观条件则主要包括：（1）企业领导人具有进行授权、采用分散式管理的意愿和决心。宏基认为，从风险管理的角度来看，正因为集权式的构架将资源放

43、在总部，因此总部也负担了全部的风险。主从架构是让各事业单位自主决策，自己担负决策风险，也就是让担负风险的单位来作决策，反而能够分散并降低总部的风险。（2）各事业单位具有足够的决策与执行能力，而且成员彼此间能有大方向的规范，为共同的利益而合作。（三）全球品牌，结合地缘所谓全球品牌，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。与大多数台湾企业不同，宏基在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求。1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品-小教授一号电脑，成功地打开了国际行销网络。但是，宏基乃是在形象被完全否定的劣势下，踏出国际化的第一步。当他

44、们开始在海外推广小教授一号时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣。众所周知，台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数，大概可得70分至95分；研究开发能力次之，介于30分至70分；行销能力大概只有5分到30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。在国际间甚至有MIT（Made In Taiwan）=30%Off（台湾制代表杀价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以减少台湾制形象所带来的负面影响；

45、长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。宏基在80年代初期、中期的品牌是Multitcch。在全世界，以-tech为名的计算机公司不胜枚举，原来的名称既没有差异化，又因雷同性太高，在许多国家不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。Acer就是在这样的情况下，从数万个名字中筛选产生。它是个拉丁字，是积极、有活力之意，简短响亮、没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与资料索引中，只要厂商是按名称的字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1亿8千万

46、美元，是台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为还不止于此，即使有人愿意出价10亿美元，他也不会卖掉这一品牌。1988年，宏基进军日本市场。此时正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。许多日本媒体认为宏基将如其他台湾计算机企业一样，以杀价作为竞争的武器。但是，出乎他们的意料，宏基的定价竟和日本计算机一样，走的是高价路线。宏基绝不愿自己的科技与创新实力，初亮相就被扭曲为便宜无好货。宏基认为，形象比事实先被接触，形象也比事实简单。而且，不论企业形象或产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，以低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是，在台湾整体产业形象已处于劣势

47、的情况下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。此外，宏基建立形象的另一重要策略是创新，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以营业额的5%投入研究发展，不断以先进技术与产品去营造创新的形象。1986年，宏基领先IBM推出32位元个人计算机；4年后，将32位元的计算机技术授权给美国优利系统公司（Unisys);1992年，整合计算机与消费性电子技术，领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机Acer PAC，该产品被美国财富杂志（Fortune）评为焦点产品（Product to Watch）；随后，又推出工作站功能、个人电脑价格的Acer for

48、mula，翻新64位元个人计算机架构，远东经济评论与美国商业周刊分别以亚洲的王牌和超越追随、领先群伦为题对此加以报导；1995年，渴望多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。CNN等多家电视网、华尔待日报（Wall Street Journal）、美联社、路透社都对该项产品进行了介绍。这使得宏基完全摆脱30%Off的形象，与康柏等计算机巨人的产品价位差距，也拉近至3%。回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验：（1）自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。（2）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。企业在自创品牌之后，媒体报导多，知

49、名度较高，甚至外界的评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力，去从事超过自己能力的投资或其他活动。当然，宏基在塑造全球品牌的过程中，也遇到了许多阻碍。例如，1991年宏基发展出独步全球的矽奥技术，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向华尔街日报与商业周刊等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用结合地缘的国际化策略来有效地突破瓶颈。所谓结合地缘，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半

50、的政策。乍看起来，结合地缘与塑造形象的关系似乎不大，但事实上，却是突破MIT（Made In Taiwen）刻板形象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。

51、此外，宏基采取结合地缘的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍。在结合地缘的策略中，除了当地股权过半以外，还包括一项21In21的内容，即宏基在21世纪要有21家联属企业在全球上市。从当地股权过半到21In21，是以联属企业在各地股票上市，实现更进一步的当地

52、化。可以预见，计算机产业将会发展出极为庞大的市场，宏基要掌握未来的机会，必定要有更多的资源，股票上市就是为这些资源而预作准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏基才有机会成为当地数一数二的公司，并且提高企业形象。21In21对宏基的意义非比寻常，它接续着速食店模式所带动的再造工程，将宏基带入另一个起飞阶段。1994年1月，宏基提出2000In2000（公元2 000年达到年营业额2 000亿新台币）的目标。1995年，宏基集团的营业额增长77%，达到1 500余亿新台币，使这个目标大幅修正为提前4年，于1996年实现。现在，外界推测宏基2 000年的营业额将达到3 000亿新台币，但宏基自己估

53、计可望达到4 000亿新 台币，也就是在原计划上翻一番。这一成就正是由于21In21策略成功的结果。因为，这个理念向全球合伙人及同仁传达一个宣示性的信息：这个公司迟早是你的！这个理念创造出一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，合伙人才有时时压低风险，积极掌握机会的意愿。有了21In21，速食店模式与主从架构的功能才能发挥得更为淋漓尽致。速食店模式、主从架构与当地股权过半是三位一体的，而后者又是核心。例如，如果没有主从架构，推行速食店模式时，只要各地区性事业单位零组件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下，地区性事业单位已经是主，就得有独立运作的能力，不能事事依赖总

54、部，这样才能 建立起自主能力。但是，如果没有诱因让事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者有切身利害才会致力公司经营，否则，授权的结果可能导致各事业单位自生自灭。这些策略召集已是紧密契合，构成了一套较为完善的体系。当然，宏基的结合地缘策略也不是毫无问题。例如，合伙人自己的事业过大、太过多元化，合资公司对其而言，重要性相对较小，因此派过来的经理人层级太低。或者，因为市场竞争日趋激烈，必须扩大规模，宏基希望能够增资，但对方却不希望宏基介入经营。这些问题必须要通过谈判，寻求共识以求解决。大体而言，除少数地区以外，宏基在合资之前，与合伙人已有长久的业务合作关系，而且宏基多年

55、来的管理与文化也始终一致，所以，不会出现太大的问题。另一方面，分散式国际化架构的好处就是，即使少数事业单位出现问题，也不会影响大局。三、宏基集团再造的经验宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后的再造是极为重要的，并且，对其他企业的再造也可起到借鉴作用。首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同，宏基再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识，企业转型难免会有冲突，如果决策者从悲观

56、的角度去看待冲突，就会唯恐企业产生混乱局面，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度来看，冲突就是共识形成的过程，只要沟通得宜，通过时间消弥歧见、达成一致，冲突就会自然消除。再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以，决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散。最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。第 18 页 共 18 页