销售部KA渠道业务管理办法

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1、 中山市奥斯哥纳有现公司销售部销售部渠道业务管理方法文件编码：YLNF/XS/BF/20版 号：A/1 销售部初审： 复审： 审批： 日期： 2016年7月目 录第一局部：KA组织、职责、绩效考核31、团队愿景32、行为价值观33、组织结构34、工作职责4第二局部：KA销售数据文件管理规范41、数据报表种类42、数据收集与保存43、NKA数据属性规范44、NKA数据提交的相关要求55、数据安全要求6第三局部：年度合同谈判管理61、目的62、适用范围63、合同谈判总体流程64、流程与要素说明6第四局部：NKA全国档期执行管理91、目的92、适用范围93、相关费用申请的指导性要求94、NKA促销档

2、期执行流程与人员执掌95、未执行特陈门店费用处理11第五局部：重点NKA客户送达率管理111、管理目的112、管理范围113、数据源与计算114、管理细那么125、考核细那么12第一局部：KA组织、职责、绩效考核1.团队愿景追求卓越水准，成为零售商最具专业性的合作伙伴！2.行为价值观 我们以目标为导向、追求更大业绩，而专业表达在每一个工作细节； 执行力是生命线，即使面对复杂问题亦全力以赴； 我们研究消费者需求，高效分销、提供有效促销； 我们主动回应沟通，整合协调，解决业务问题； 时时具备本钱意识，时间本钱、机会本钱、财务本钱； 具备创新意识，敢于变革以迎合新的开展趋势。3.组织结构3.1.1销

3、售部总部设大区经理、区域经理3.1.2大区设大区KA经理、大区客户主管、大区KA专员；3.1.3区域设KA业务经理、KA业代。3.2汇报层级3.2.1全国KA经理直线向销售总监报告，客户经理和品类经理直线向全国KA经理报告，品类主管直线向品类经理报告、本部客户主管直线向客户经理报告、数据分析专员直线向全国KA经理或客户经理报告；3.2.2大区KA经理直线向大区经理报告，虚线向全国KA经理报告；大区客户主管直线向大区KA经理报告；3.2.3区域KA业务经理直线向区域经理报告，虚线向大区KA经理报告；3.2.4区域KA业代，直线向区域业务主管报告，虚线向区域KA业务经理报告；根据不同城市业务特点与

4、需要，大区内可以设置KA业代直线向KA业务经理报告，具体由大区区域进展分配。4.工作职责各级人员的工作职责详见销售部各级岗位说明书。第二局部：KA销售数据文件管理规范1.数据报表种类数据报表主要分为：客户根底数据源、大区KA月报。2.数据收集与保存2.1 NKA数据收集系统包括：华联、步步高、大润发、大商、丹尼斯、华润万家、华商、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、人人乐、世纪联华、苏果、沃尔玛、武商、物美、永辉、中百仓储；2.2 NKA数据分析专员按月、按系统、按报表类别建档保存。2.3 LKA数据由大区经理组织，至少要按月收集各系统各单品的经销商送货数据或者零售商POS数

5、据，大区KA专员负责进展存档，统一折算成POS剔税额进展提报。2.3在无特别要求情况下，报表报告数据保存2位小数，以万元为单位。3.NKA数据属性规范3.1奶粉局部3.1.1外部POS数据源系统为：华联、步步高、大商除西南、华商、家乐福、人人乐、沃尔玛、物美除华东外、永辉、中百仓储，数据为POS剔税。3.1.2内部提报门店/经销商网上平台数据源为：丹尼斯、华润万家、家家悦、乐购、乐天玛特、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、大商西南、物美华东，数据需要折合成为POS剔税进展提报。3.1.3经销商网上系统提供数据系统为：麦德龙，数据为零售价未税。当数据性质发生变化，由数据专员第一时间在报告体系中

6、文字注明并按规定的公式转换；3.1.3.1 POS未税销售额X 0.70=厂价未税供货额3.1.3.2经销商未税供货额-厂价未税供货额/经销商未税供货额=0.253.1.3.3 税率统一按17%计算。3.1.4 大润发、欧尚的销售数据属性为：POS销售数据*标准零售价。3.1.5内部提报数据管控：各级人员需按要求、尽职提报销售数据，数据来源提前按如下格式进展备案：3.1.5.1第一责任人对数据来源的准确性负责，第二责任人50%连带责任，第三责任人10%稽核责任至少每个季度稽核一次；3.1.5.2数据属性可选择：POS未税、POS含税、经销商含税供货额；3.1.5.3取得时间段可选择：按月、按季

7、度、按年；3.1.5.4数据来源可选择：经销商送货统计、门店IT、销售人员、采购部；3.1.5.5责任人可选择：销售业务经理、KA业务经理、KA业代、大区KA经理、客户经理第三责任人，责任人姓名随人事变动实时更新。3.2奶片局部3.2.1外部POS数据源系统步步高、人人乐、沃尔玛、华商、中百仓储、大商除西南、大润发华东苏皖，数据为零售价未税；3.2.2内部提报门店数据源华联、大润发除华东苏皖、大商西南、丹尼斯、华润万家、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、物美、永辉，数据需要折合成为零售价未税4.NKA数据提交的相关要求4.1 销售月报收集4.1.1月报

8、提交每月18日；4.1.2月报提交人：大区KA经理；4.1.3月报命名要求：*大区2016年*月月报。4.2 POS根底数据源表4.2.1 POS数据提交每月15-18日；4.2.2 POS数据提交人：数据分析专员；4.2.3 POS数据命名要求：*年1-*月*系统名称POS数据收集。5.数据安全要求5.1 KA月报在每月28号前由#数据分析专员汇总提交各大区KA经理，确认数据准确性；每月最后一天确认完毕并完成绩效达成数据，与计划单元核对确认。5.2大区KA经理在向区域人员发送POS数据时，要把本大区数据摘录出来后分享，不得将一个系统的全国性数据直接分享；5.3 任何个人或者部门未经公司允许不

9、得向外分享公司数据。第三局部：年度合同谈判管理1.目的规范年度品牌贸易合同谈判与报批流程，建立合同谈判标准化流程，加强总部对品牌贸易合同谈判的专业化管理水平，更好地指导和协调合同签订。2.适用范围2.1 NKA系统零售商合同2.2销售部指定需由KA单元主导的零售商合同。3.合同谈判总体流程指引4.流程与要素指引4.1 明确合同谈判目标与原那么4.1.1 由发起单位进展合作评估，并书面或邮件等申报谈判意向，得到上级同意后进入谈判流程。4.2.2 由发起单位与KA单元相关责任人进展沟通，确认合同中各项费用投入规划与最终合同总体目标。4.3.3 设定合同谈判底线与可交换变量，并由KA单元谈判人管控。

10、4.2 指定谈判人:谈判意向得到批准后由KA单元确认谈判人。客户经理大区KA经理根据谈判以与后期工作推动需求情况，评估是否申请组建谈判小组进展团队协作谈判;NKA合同谈判小组由指定客户经理牵头。4.3 整理收集谈判资料:由谈判人负责整理协调收集合同谈判所需的一切必要材料，包括但不限于1合作现状特别是现行条款分析2客户经营现状分析3目的与目标4需求与分歧以与处理计划5资源需求6竞争对手情报7时间安排等。4.4 合同谈判工作思路指引:4.4.1回顾前2年度合同内容与执行情况4.4.1.1罗列往年度合同条款与合同文本进展回顾项目条件客户报价公司报价谈判结果达成过程描述无条件扣点*%.合计4.4.1.

11、2整理年至今客户对合同约定内容执行不力材料：在新年度谈判计划中制定应对计划；作为向客户施加谈判压力的武器。4.4.1.3定义每个合同内容对年度生意产生的影响：哪些条款对业绩与合作起到了积极作用；哪些条款对业绩与合作起到了阻碍作用；帮助在谈判中提出加强或者改良要求。4.4.1.4数据化双方商业价值：数据化我司对于客户在市场、顾客、毛利等方面的年度商业价值以与客户对于我司的商业价值；衡量谈判实力。4.4.2探索客户目的、明确自身目的界定差异4.4.2.1分析客户报价，对客户需求背后的真正目的进展推测；4.4.2.2计划我司报价，明确在本次谈判中需要达到的目的；4.4.2.3界定双方差异。4.4.3

12、找出双方兴趣点，制定异议处理方案4.4.3.1客户兴趣点：优先上市、差异化活动、项目合作、促销资源、促销员资源、新店支持、毛利收益等；4.4.3.2公司兴趣点：货架资源、费用减免、不干活费用转干活费用、人员上班时间、账期、上架、执行保障等；4.4.3.3处理策略包括：拒绝、满足、折中、资源置换等。4.4.4呈现谈判目标，给出论点支撑；条款项目目标内容论点论据支撑与其他条款的谈判联系理想目标现实目标红线合计针对每条的目标报价进展自我检验，充分的理由应当符合以下特点：合理：每个主张有可以参考的数据或者事实支持；合情：充分考虑了双方在资源、组织特点、企业文化、权力分配、法律法规、生意状况方面的因素；

13、合利：通过利益激发行动，每个主张都能有利于开展双方长期或短期利益，如收益、效率、本钱、服务等。4.4.5计划谈判进程4.4.5.1了解对方成员，根据经验与接触判断对方谈判风格；4.4.5.2制定小组谈判指导性风格，制定进程性目标；第一轮计划时间预测对方人员会谈计划达成的目标/目的责任人4.4.5.3根据谈判结果，在进程中调整计划与风格。4.5合同洽谈与报批流程：4.5.1谈判人根据前期设定的目标、交换变量、双方实力等因素综合考虑，并进展品牌贸易合同谈判；4.5.2 合同谈判获得我公司与零售商达成一致后，以书面形式向销售部与事业部提报合同谈判情况，并提交签订合同的报审申请；4.5.3审批层级：主

14、谈人/谈判小组上报申请KA单元销售部事业部；4.6合同谈判结果批复后，由主谈判人负责事业部内合同盖章申报、完成与客户总部签约并跟进完成区域分签工作。第四局部：NKA全国档期执行管理1.目的优化NKA全国性档期规划、执行流程，提高档期安排在终端门店的执行效率。2.适用范围主要包括销售部KA单元层面发起的NKA全国性档期促销活动、总部费用支持的大区KA单元发起的NKA大区域性档期促销活动，以与主货架投资。3.相关费用申请的指导性建议3.1各系统DM、TG费用按年度进展规划、费用报审；3.2各单位在规划档期投入时，卖场合同内DM和TG费用按照合同约定执行。非合同内规定的DM档期首选店内促防止支付DM

15、费用；3.3活动内容在公司未做统一安排的情况下，发起人至少要提前30天申报活动申请，得到批复后方可正式答复客户；3.4促销预估量关联到费用率评判，活动发起人要结合历史销售、TG需求量、节日、吸引力等因素进展细致预测，原那么上婴儿奶粉不高于历史整月的1.3倍，成人奶粉不高于历史整月的1.5倍。4.NKA促销档期执行流程与人员执掌4.1档期的费用批文，以销售部发文为准；由KA岗位人员分享至客户，由销售区域负责传达至经销商；4.2 KA单元每月20日向大区KA经理、客户经理统一分享次月开档的全国性活动信息，如有增加或者变更，那么后补更新、实时分享；4.3大区KA经理根据档期信息表负责传达至KA主管等

16、相关执行人员，并且负责组织城市采购、门店层面的执行工作；4.4 区域KA业务经理负责于开档日至少前7天组织对门店层面、城市采购层面进展第2次卖进；对于需要在区域/城市采购层面就档期价格、版面、费用进展2次谈判的档期活动，由活动发起人负责提前3周以上知会到KA主管层面以上人员，并负责统筹跟进推动执行；4.5 KA业代包括兼职服务KA门店的城市业务代表人员负责门店层面的执行，以与营养顾问队伍的信息传达；4.6门店营养顾问负责门店促销POP制作与张贴如涉与到制作费用由业务代表协调，向顾客推荐活动，活动期间与时发起补货需求等日常工作；4.7 活动发起人负责跟进档期活动的整体执行力，带领大区KA经理进展

17、客户层面的执行问题协调；4.8 对于全国性促销活动，数据分析专员负责协助客户经理将每档活动的内部执行力数据登记、备案，最迟于活动开始日7天内完成收集、填制NKA档期执行力统计报表，客户经理负责电子存档；4.9全国性促销活动执行中,由各层级人员负责以下流程反应与协调执行问题；4.10执行环节责任人/连带责任人：4.10.1全国KA单元对当月全国性执行力，负连带责任；4.10.2活动发起人，对计划门店的总体执行情况负连带责任；4.10.3大区KA经理，对大区内计划门店的总体执行情况负连带责任；4.10.4区域执行人员KA主管、业代，以与区域经理指定负责的当地客户主管、业代人员，对计划门店的执行情况

18、负连带责任；4.10.5 商务稽核每月会进展稽核，分大区、区域、系统出具抽查结果报告。人事单元按照责任状进展绩效评分。5.未执行特陈门店费用处理5.1对于各月份商务稽查室的NKA促销活动稽查结果中，显示“未执行的门店，需要按照以下要求的时间完成稽查信息确认、反应。5.1.1“未执行的门店确实认信息由大区KA经理负责组织反应；5.2对于各月份商务稽查室的NKA促销活动稽查结果中，显示“未执行且已经过大区KA经理确认的门店，但门店已经改正或者与门店确定了补救措施，并需要继续核销费用的： 5.2.1费用支付门店的，由大区KA经理汇总各大区内门店进展情况说明，经大区经理签字报KA单元备案；费用支付总部

19、的，由客户经理汇总所有大区的门店进展情况说明，书面报KA单元备案；5.2.2无说明的视为可以取消核销，取消核销费用的门店，KA单元会统一报备费用单元跟进取消核销；第五局部：重点NKA客户送达率管理1.管理目的1.1送达率即我司经销商对外部零售客户的订单满足率，宗旨是为了改善对零售终端的服务水平，最终达到提升重点零售客户业绩的目的，实现我司与零售商双赢。2.管理范围2.1人员：负责NKA客户、经销商、门店的各级销售人员与经销商；2.2系统：能够持续稳定获取送达率原始数据的系统，以沃尔玛、大润发、家乐福、物美、步步高、永辉6大系统为主。3.数据源与计算3.1送达率计算方式：到货数量/订货数量*10

20、0%3.2数据来源：3.2.1 非DC系统：由集团分享或零售商处获取送达率原始数据，为经销商送货至门店的送达率；3.2.2 DC系统：由零售商处获取送达率原始数据，为经销商送货至零售商DC仓的送达率。如无法零售商处无法获取原始数据，那么数据来源由DC经销商网上摘录单品单月订单数量、并根据送货情况填写本月实际送货量见*月订单明细登记表。每月12日遇特殊情况最迟15日提报上月登记表，未按时提报的，给予责任人考核200元/天，管理责任人连带50%。对于非零售商处数据来源，销售部将进展不定期抽查，一经发现有经销商填报虚假数据，那么取消当月该经销商全部扣点核销已经核销的进展扣除，并给予责任人不低于100

21、0元、连带责任人不低于500元考核。4.管理细那么4.1送达率目标系统沃尔玛家乐福物美步步高永辉目标值90%90%90%90%85%4.2每月送达率反应、申诉、通报、考核流程如下：步骤排期工作内容负责人本部大区1次月15日前分享送达率原始数据2次月20日前按照送达率未达标原因与改善计划追踪表：反应送达率未达标原因与改善计划；3次月24日前按照送达率未达标原因与改善计划追踪表：反应异常情况进展申诉、提供大区经理批复文件。4次月25日前甄别异常情况并确定是否允许剔除，上报异常情况剔除申请至销售总监。5次月29日前出具公文通报含限报扣点经销商明细6次月30日前落实限报相应经销商扣点事宜5.考核细那么

22、5.1对于当月送达率未达标的经销商，给予经销商所在区域的区域经理考核200元/经销商、大区经理连带50%。5.2对于未按时反应*月送达率未达标原因与改善计划追踪表的系统，给予客户经理、大区KA经理分别考核100元/经销商。 5.3对经销商采取送达率达成与NKA合同扣点补贴费用核销相挂钩的考核方式。计算方式如下：当月扣点实际核销比例=当月实际送达率/当月目标送达率；当月扣点实际核销金额=当月扣点实际核销比例*当月批复核销费用额。 对于异常订单，如系统订单价格错误、数量与销售明显不成正比、分仓大范围缺货等，各大区区域可提供书面材料进展申诉并反应在送达率未达标原因与改善计划追踪表中。如异常原因存在误报或虚报情况，一经发现，取消该经销商当月扣点费用，给予责任人不低于1000元/次、连带责任人不低于500元/次的考核处理。完毕语：本方法自签批日起执行，最终解释权归销售部所有。11 / 11