如何成为一名杰出的主管

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1、如何做一名出色的主管 组织好自己组织好部属 角色认知时间管理自我认知 团队管理人员管理绩效管理目标管理 激励在职辅导 建立有效的工作网络计划管理 沟通解决问题 员工职业生涯规 划授 权 年终绩效评估 2主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。主管扮演的三大角色（二）人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。

2、主管扮演的三大角色（三）决策者的角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。主管的三大能力 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 决策能力：企业持续发展的保障 沟通能力：创造顾客价值的保障主管工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源

3、管理工作管理者的角色转换1、专才 通才2、依靠个人努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。财产 主管的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE) P 个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E 环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常

4、环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的四种工作风格 工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索、规划、能纵观全局群体协作者，关于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，关于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短， 粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气

5、氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构时间管理第一代时间管理 备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理 事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理 规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今

6、天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急第三步 对工作定位，并分析工作现状。第四步 问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值四象限工作性质分析 急 迫 不急迫

7、 重 紧急状况 准备工作计划迫切的问题 预防措施限期完成的会议或工作 价值观的澄清要 人际关系的建立 增强自己的能力不 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事重 信件、报告 广告函件会议 电话要 许多迫在眉睫的急事 浪费时间符合别人期望的事 逃避性活动 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素控制 信息传递1、电话打扰 1、频繁的会议2、不速之客、顺便来访 2、信息不足、或不清、或过多3、信息资料不全4、缺乏自我约束 决策 优柔寡断或拖延5、不善于拒绝计划 组织1、试图完成过多的工作或不切实际 1、混淆职责与职权的时间预算 2、办公桌杂乱无章2、“消防救火”式或“危

8、机型”管理 指挥 无效的授权3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务 人力 0怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理案例分析第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住

9、关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致 时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织案例分析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每天工作的性质，排出优先次序 拟定处理对

10、策每日工作时间记录打算今天完成 （1） （2） （3）的 工 作 （4） （5） （6）时 间 活 动次 序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给 训练 去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间其它8：30 12：30时间管理的具体方法、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性该项工作何时完工 取决于该项工作的急迫性、管理今天的时间 运用第代时间管理，象限管理法管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间 总结经验，吸取教训，改进措施、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 4、集中时间，解决第二象限和重要事项

11、5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率组织好部属工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终 奖励系统职责 结果 标准 目标 计划 控制 评估 发展系统职务 主要 目标 SMART 目标 HRM分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统职务 时间管理 绩效管理 考评目的说明 分主次 绩效伙伴 考评项目 抓缓急 在职辅导 考评技术 考评程序 授权 人的 团队 管理 管理目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理

12、事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的作用 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡目标的内容 目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展 企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定 目标难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活化 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡目标管理的特点一一、MB

13、O注重系统方法1、 长目标与短目标：大目标与小目标相互支持2、 目标-行动-结果-新的目标。3、 二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、 部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管理集中于关键领域目标管理的特点二三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作2、小目标需服从大目标四、MBO强调结果1、对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。目标管理的特点三五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要

14、求2、MBO强调组织目标与个人目标的结合工作目标的类型一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点目标的SMART要素Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic(务实的)Time-related(有时间表的)目标标准的特征基于工作而非人 可以达到 为人所知 经过同意确定具体且可测量 有时间限制付诸文字 标准可变目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正如何实施目标管理（MB

15、O）实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作职责 （2）关键结果（3）具体标准 （4）工作目标（5）行动计划 （6）目标控制 制定计划工具一一、决策树形图树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解至能落实到具体人，采取具体行动措施为止。甘特图（进

16、度表）目标名称任 务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查进度表目标名称任 务标 准检查方式检查时间检查人检查结果备 注123网络计划 作业 A B F I 开始 C K 结束 D G H E CGHK为关键路线目标任务书目标名称：在 时间（在 条件下），达到 结果。目标标准 完成步骤 步骤标准问题分析原因措施甘特图(时间表)责任人涉及部门检查人考核结果1234绩效管理系统确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划教练（Coaching）Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点：（1）管理者须

17、以直接讨论及引导性活动进行教导。（2）预先计划。（3）针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4）直接运用在工作上的。（5）目的在于协助学习。部属绩效的冰山全貌 部属绩效 态 度 知 识 技 能 当前在职辅导面临的问题是：1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导主管的情景领导法 高 辅导型 指导型 授权型 命令型 沟通 程 度 低 管理程度 高 部属成熟程度辅导策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联

18、盟（3）提供技能：强化学习（4）坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设 定期望目标提供可行的 观察行为辅导和反馈 和结果计划性的工作教导（1）确认学习的需求；（2）拟订教导计划；（3）执行教导计划；（4）运用教导技巧；（5）评估学习成效。以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读；（4）向他人学习；（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。辅导部属

19、的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二二、制定辅导计划 该计划包括1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三三、执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价辅导部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧、正面指导的技巧、反馈的技巧、授权的技巧、解决问题的技巧发问、倾听

20、技巧、负面行为指导技巧、提高部属责任心技巧。辅导部属的步骤四四、评估辅导结果 重点评估学习目标是否已完成、部属水平是否已提高、部属是否还需进一步培训部属反应如何、部属下一步的发展需求是什么职务分析的内容工作转换特征程序、技术、办法？人机职能分配？活动、行为、联系？ 工作输入 工作输出任职资格 设备、环境、其它4）工作关联特征 责任、权力；工作关系；时限；法律、规章制度职务说明书案例（一）职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥、根据销售部门递来的发货委托单据，将货币流通品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、

21、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无职务说明书案例（二）岗位责任：一、用70%的时间干以下的活：（1）从货架上搬卸货品、打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。二、用15%的工作时间干以下的活：（1）填写有关运货的种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借健控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。职务说明书案例（三）岗位责任：三、剩余的时间干以下的活：（1）开公司的卡车送货去邮局。（2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或

22、收货员核查货品；（4）保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。职务说明书案例（四）工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作，装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干静、明亮、有保暖设备。行走自如、攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。授权的意义 提高部属的主观能动性、本人生产力可得到延伸、部属可得到发展机会、对部属的激励和信任、可提高部属的责任心、可达到优势互补、可使气氛和谐授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、

23、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题（二）直接控制1、一统即死、效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作、收集事实与数据、可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定、监管项目、准备报告不可授权的工作 下达目标、人事问题（如激励、保持士气）、解决部门间的冲突、发展及培养部下 任务的最终职责、维护纪律和制度授权的流程 授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估。 No任务指标 说明任

24、务内容、细节、完成期限及所需资源 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法 确定部属已了解任务要求。进度监督 在部属进行任务中，不作任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力，如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责

25、任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。授权练习（一）哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人去完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。 如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。授权练习（二）3、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的

26、工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授权练习（三）这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给于更多的信任和支持有效解决问题（一） 主管经理面对三大类问题1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题 传统解决问题的方法1、问题-对策（点）凭以往的经验、知识加以

27、解决2、问题-原因-对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决3、问题-建立模式-依靠团队力量-对策问题的类型 原因导向 目标导向昨天 今天 明天发生型问题 设定型问题改进型问题有效解决问题（二） 全面解决问题方式现状分析（问题定义-问题发掘-问题确认）对照目标、确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生绩效评估绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开

28、发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。年终绩效评估二大系统 年终绩效评估发展系统奖酬系统 年终评估的新理念 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程绩效评估系统 考评 考评 考评 考评 考评 目的 项目 技术 方法 程序评估过去 绩效 因素评分 上下参予 本人准备工作总结发展将来 技能 描述评语 评估行为 上级准备考绩表公平奖酬 态度 项目分解评分不间断考评 本人总结汇报开发潜力 潜力 360评分 多种形式 上级对照考评打分 排队法 及时反馈 共同讨论

29、行动方案 及时指导 制定工作发展目标 制定个人发展目标两级领导评语、签字给出考评结果（总分）本人签字年终评估的项目1、绩效2、态度3、技能绩效评估的意义 保证招聘到合适的员工、将合适的员工放到合适的岗位、正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划、及时发现企业及员工中的问题、实施奖酬的依据 合理进行人员调整、评估满足员工需要、评估促使员工目标与企业目标一致绩效评估中4种员工类型 高 工作表现 安分型 贡献型 1 2 工作贡献 高 堕落型 冲锋型 3 4 低员工消极情绪分析消极情绪的表现：1、出现大量违纪与不满情绪。2、出现效率低、人浮于事，或消极怠工的现象3、缺勤率增长、懒散。4、员工对工作缺

30、乏兴趣、效益低。5、请病假人数增多。6、出现原因不明的疲惫现象。7、人员流动增多，常发生争吵。缺勤是衡量员工积极性的一项标准。激励理论人的行为的基本活动过程：内 刺激 需要 动机 行为 目标外需要理论 以马斯洛需求层次理论：生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 赫茨伯格双因素理论人们的需要可以产生两种结果，一是激励、二是保健1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2、保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感期望理论 个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价乘以期望值 左右员工潜力的发挥X、Y理论美国工业心理学家麦克雷戈提出二种对立的

31、人性假设观点：X理论1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标3、一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全Y理论1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任2、人们能够自我指挥和自我控制3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力。管理者影响的二种结果1、积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励2、消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平激励

32、的金字塔模型 价值型 责任型激励畏惧型激励练习三：激励机制模型员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个价值型 人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目责任型 标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。 畏惧型激励 严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制，黄牌警告，限期整改西安杨森激励机制管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。个人激励、团队激励、组织

33、激励一体化的激励模式个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。团队激励：注意培养团队意识和合作精神。 团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。 培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通过开展团队活动，增强凝聚力。组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整体观念。运用企业精神：公司的远大目标，激励员工，宣传公司信条、使命、目标。注重培养杨森人的意志。 主管必须建立沟通管道1、你的部属 2、你的上司 3、其他部门； 4、外部机构 Jahair窗口 你 知 公开区 盲 区你不知 隐藏区 求知区？沟通练习一：怎样与上级沟通上级需要（部属） 部属沟通行为支持 尽责 尤其在上级弱项处予以

34、支持执行指令 承诺、聆听、询问、响应了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息沟通练习二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 上级沟通行为关心 主动询问、问候、了解需求与困难支持 帮助解决问题，给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 倾听、让部属倾述重视 授权、信任、尊重、认可得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工作上的反馈给予协调 沟通、调解、解决冲突沟通练习三：怎样与同级沟通同级需要 沟通行为尊重 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作

35、主动提供信息，沟通本部属情况帮助 给予支持理解 宽容、豁达个人沟通的五种风格 高对别 自我暴露 自我实现待人别的 自我交易人有或效接性 低 自我克制 自我保护受 低 给予反馈 高六种人际关系 利人利己 、损人利己、 损己利人 、损人不利己独善其身、 好聚好散如何与上级沟通你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供给上司： 提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容提供更多的信息 各种行动方案以及你的选择建议 对复杂的问题提供建议 你选择该项行动方案的理由及思考经过 指引适当的方针 执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划提供支援与保护 工作的进度报告成功球队的特征著名橄榄球队教授文斯隆巴迪指出成功球

36、队的特征：1、必须从基础教起，每个队员职责明确，球艺高超。2、懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律。3、全队拧成一股绳，相互关心，互相热爱，克尽职守。成功团队的特征 目标明确 、责任清楚 、 畅所欲言 、共同决策 全体参预 、 团结协作 、 团队成功至上衡量团队有效性的标准1、创造价2、高工作质量和效3、高用户及员工满意度管理团队的技能（一）创造价值：主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。作为内部用户主动向你的服务者反馈你的需求和期望。建立畅通的内外工作网络。高工作质量和效率：团队成员之间有效沟通，分享经验。团队成员间能有效合作，相互理解，不断提出新的标杆

37、标准，不断改进现有工作流程。主动寻找问题，并能有效解决问题。成员之间相互补台，优势互补。管理团队的技能（二）高的满意度：团队目标及团队成员的角色，职责明确、相互间诚恳交流信息。上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。成员间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。建设成功团队的4个阶段一、适应阶段建立有效的组织架构明确组织目标、方向和成员的角色加速成员角色的认知确立个人目标，并与组织目标一致二、不满阶段健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织远景深入人心三、适应阶段建立互相信任，互相支持，人际宽容的环境。Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈。培养高度的责任感，积极承担份内外工作。授权，决策权力下放。四、生产阶段成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。培养自信，敢于不断超越自我。有效的团队会议，共同参与管理团队事务。集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团队智商大于个人智商。