超市业务管理手册

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1、某超市业务管理手册在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作一、 新客户的资信调查与评估

2、 在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是： 1、 资信调查 1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触； 2) 对对方的经营规模进行调查并汇总； 3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总； 4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总； 5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总； 6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总； 7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查

3、并汇总； 8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总； 9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总； 10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总； 2、 竞品调查 1) 各家分店中竞品的品种结构； 2) 各家分店中竞品的价格； 3) 各家分店中竞品的销售情况； 4) 各家分店中竞品的促销状况； 5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）； 6) 各家分店中竞品的排面陈列情况； 7) 各家分店中竞品的新产品销售情况； 8) 竞品公司的物流配送管理情况； 3、 评 估 1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自

4、己留底一份备案； 2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部； 3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估； 4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理； 5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理； 6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案； 7) 评估的内容包括： 对方的经营能力； 对方的管理能力； 对方的扩张能力； 对方的信用状况； 对方的物流配送能力； 预估合作成本； 预估合作效益； 预估合作潜力；

5、 预估合作风险； 8) 评估等级为： 优 次优 差 二、 洽谈与合同签订 1、 洽谈工作 1) 初步洽谈 销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意； 与对方商品部负责人约定甘奔洌?洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等； 业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时； 使用专业业务语言，少粗语、多礼貌； 初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以； 洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等； 回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门； 整理资料，并准备下

6、一轮洽谈工作； 2) 第二轮洽谈 由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面； 洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室； 分公司经理和业务员准时赴约； 带齐本轮洽谈所需的资料； 将第一次洽谈的内容进行回顾； 倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度； 倾听对方的价格回馈； 倾听对方的进场费用及销售返佣方案； 倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案； 由分公司经理对部分内容进行作答； 由销售业务员对部分内容进行作答； 由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答； 倾听对方对我方作答的反馈； 倾听对方对双方合作之保留意见； 洽谈时间应

7、控制在一小时以内； 洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿； 返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司； 总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案； 销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见； 销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备； 由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间； 3) 进场费用（略） 或可参考本人拙作：包费制-

8、进军超市营销新策略一文所述。 4) 第三轮洽谈 洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方总公司销售部将派员参加； 选择洽谈地点； 我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经理）、分公司经理和专职超市业务员； 洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述； 倾听对方对修正案的反馈； 倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见； 由总公司销售部经理申明我方的合作立场、态度和费用承受底线； 由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见； 双方协商具体合作条款； 协商供货价格； 协商供货方式； 协商

9、结算方式； 协商付款条件； 协商完毕；洽谈时间应控制在两小时以内； 2、 合同签订 洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部经理带回总公司交总经理进行审核； 总经理盖章签字； 提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格-报价单）； 销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案。超市卖场业务的公共关系一、 客情维护与公关技巧 1、 拜访制度 1) 设计拜访计划 初步划分区域：分公司经理和销售主管根据各个城市的分布、规模、销售员的人数、拜访频率等因素把城市划分成块，每一个区块代表一

10、位销售员不同的工作范围。 设定目标超市：主要是指销售员管理片区内的已合作的超市或卖场。 片区细分：分公司经理和销售主管设计每一片区的管理计划书。每一片区由专职的超市业务员负责。 月覆盖计划：月覆盖计划是在一个月的拜访周期里，超市业务员对片区内所有超市卖场分店进行全面、周密、有效的形式拜访及服务计划。这样做的好处是： 全面计划节省时间； 增加业务员的信心； 赢得客户的信心； 确保目标达到； 2) 设计拜访频度 拜访频率：对不同级别（重点零售客户）的超市、卖场采取不同的拜访频率。 大卖场/特大型超市为每周二次； 中型卖场/超市为每周一次； 普通卖场/小型超市/连锁店为每三周二次；拜访层次：分公司经

11、理主要拜访K/A场经理；业务主管主要拜访K/A门店部门经理；业务员主要拜访门店营业员、柜组长、库管、会计、采购主管； 行程安排技巧： 通过地图，彻底了解本片区的地理情况。包括：地理范围、街道界限、交通路线及设施等。 通过市场调查和客户档案，彻底了解本片区的客户情况。包括：客户数量、客户类型、客户级别等。 通过上述措施，正确设计行程。 3) 销售人员每日工作流程管理 上午9：00分进入公司； 9：00-9：30分为晨会时间，内容有： 回顾前日工作，问题讨论； 当日工作安排，问题解决； 根据拜访计划选择客户卡； 客户拜访内容设计； 根据预计销售、开发新网点计划； 携带销售包，销售包应携带物品准备；

12、9：30-12：00分，拜访客户。按日计划拜访客户。 12：00-13：00分，午餐。 13：00-17：00分，拜访客户。按日计划进行客户拜访。 17：00-17：30分，结束。整理拜访卡，填写每日报告。 附注：销售包应携带物品的清单： 客户拜访卡； 产品资料； 报价表； 订单； 地图； 名片； 计算器； 笔； 工具刀； 双面胶； POP海报； 2、 关系建立与客情维护 分公司经理应经常定期与对方商品部经理进行沟通； 业务主管应经常定期与对方商品采购主管、主管助理进行沟通； 业务员应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通； 沟通方式如下： 定期电话拜访； 定期实

13、地拜访； 定期销售回顾； 不定期小规模聚会； 客情维护技巧 营业员的客情维护（男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主；） 商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护（男性以香烟、小礼品或其他信用额；女性以小礼品或其他信用额或不定期小规模酒会；） 商品部经理的客情维护（男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的酒会；） 注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各分公司经理和主管应严格把关。 3、 客情回顾 业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告； 各分公司经理和主管应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告； 以

14、上两份报告每季度向总公司销售部汇报一次； 总公司销售部将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估； 销售部根据评估结果调整对超市卖场的销售政策； 二、 订单管理 1、 订单促进 根据健康的客情维护和良好的合作关系的建立，应积极策应老产品的销售量提升和新产品的开发上市进程； 订单不能靠“等”而得，应积极向对方提出商品销售建议，促使对方下订单的频度提高； 出具适时的促销方案，促使对方下订单，（比如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每周特价等）； 2、 订单维护 对方总部或各分店下订单至总公司销售部； 销售部在收到订单后，立即将订单备案，并下发到相对应的各分公司； 分公

15、司在收到订单后，立即由业务员将订单复印备案； 同一超市其下属各分店的订单应单独建立文件夹存档； 不同超市、卖场的订单应区别开来，分别建立文件夹存档； 所有的订单应按年月日的顺序进行存档； 所有订单应定期进行整理； 订单不得随意丢失和遗漏； 3、 订单管理 定期对各超市、分店的订单数进行汇总统计； 定期对各超市、分店的订单数和订货金额进行排行； 通过统计和排行找出问题进行分析并解决之； 通过统计和排行找出优势及优秀者，将经验汇总树立榜样、并奖励之； 4、 其他 地区型、中小型超市卖场的订单由对方总部直接向所属区域的分公司下订单； 各分公司在收到订单后，应将订单向总公司销售部传真备案；其他流程和操

16、作管理方式不变； 大型或超大型的超市、卖场（即重点客户）的订单由对方总部直接向总公司下订单；其他流程和操作管理方式不变； 作为销售数据和历史档案，所有订单均不得随意销毁和弃档； 如需销毁或弃档，须经过总公司销售部的批准。超市卖场业务的商品管理一、 商品管理 1、 商品包装 常规包装（彩盒或纸箱）； 透明包装（PVC材料）； 超市专用装； 促销装； 促销捆绑式包装； 吊挂式包装； 2、 执行标准和条形码 国家执行标准； 国际执行标准； 行业执行标准； 企业执行标准； 国际条形码； 大包装货号（统一）； 中包装货号（统一）； 小包装货号（统一）； 大包装条形码； 中包装条形码； 小包装条形码； 合

17、格证（合格标识、符号等）； 品牌（中英文）标识； 3、 理货员制度 1) 理货目的 促进销量； 强化管理； 扩大排面； 维护产品形象； 监察竞品动态； 2) 理货原则 滞销破损原则； 生动化原则； 混乱原则； 有序原则； 结构失衡原则； 3) 理货技巧 移花接木。（解释：理货员将同一货架上的其他竞品混乱陈列于货架一侧，而将本公司产品统一陈列于“黄金陈列位”，将价格牌取出按产品规格单品分类重新摆放。陈列结果显示本公司产品整齐划一，所占货架排面宽阔醒目。） 偷梁换柱。（解释：理货员将本公司产品按统一陈列顺序摆放于货架之“黄金陈列位”，无须将竞品之价格牌取出，而致人误购。另将其他竞品全部混乱陈列于货

18、架一侧。） 生动化陈列原则 排面设计要最大 品项种类要齐全 集中展示在一处 陈列排面要饱满 主流产品要突出 陈列色彩要美观 产品清洁更整齐 价格（特价）要醒目 4) 理货程序 进入超市时应主动与在岗营业员打好招呼； 询问当日或最近销售状况； 询问最近竞品公司业务动态； 询问竞品销售情况； 观察商品陈列情况； 观察本品排面上架情况； 检查价格牌和产品标识； 检查产品包装整洁度和破损情况； 检查产品破旧、生锈情况； 统计不良产品成因和产品数； 快速有序陈列产品； 将本公司产品陈列于同一货架层面； 清洁产品表面的灰尘和污 吊装产品应整齐挂装于吊式货架； 理货完毕，应重新检查一次理货效果； 记录理货情

19、况； 再次与营业员打招呼，友好、礼貌离去； 二、 仓库管理 1、 订单处理 业务员接到订单并按管理流程备案之后，应立即将订单送达仓库； 仓库管理员接手订单； 仓库管理员亦根据订单管理流程将订单备案； 仓库管理员抽调订单产品库存情况； 业务员了解库存情况； 确认安全库存； 出具订单产品库存清单； 2、 订单确认 业务员将库存产品清单备案； 检查库存产品质量； 检查库存产品包装； 确认订单； 业务员将订单产品库存状况及库存清单上报总公司销售部备案； 3、 库存管理 安全库存原则； 合理库存原则； 畅销库存原则； 滞销库存原则； 4、 包装 大包装原则 中包装原则 小包装原则 特殊包装原则 5、 出

20、库 订单检查 产品数配备检查 包装检查 执行标准与合格证检查 货号与条形码检查 调拨单 出库清单 销货清单 搬运人员安排 出库 装车 三、 物流配送业务管理 1、 物流管理 1) 指定物流 在与超市签订合同时于合同附件内由超市指定的第三方物流公司； 在与超市签订合同时于合同附件内由公司指定的第三方物流公司； 在与超市签订合同时于合同附件内由双方共同指定的第三方物流公司； 2) 自有物流 3) 临时物流 邮政托运 铁路托运 公路托运 航空托运 其他托运物流公司 以上物流必须是本地区最具实力、声誉最好、服务最优的物流公司； 2、 车辆调度 1) 程序一：业务员在订单确认后第一时间通知指定物流公司；

21、 物流公司确认订单； 物流公司确认订单送货日期和送货量； 物流公司确定指定车辆和送货司机、送货人员； 物流公司按订单规定之送货日期调度车辆； 2) 程序二：业务员在订单确认后应第一时间通知自有物流车队； 车队管理员确认订单； 车队管理员登记订单号和送货日期； 车队管理员指定送货车辆、送货司机、送货人员； 按订单规定之送货日期调度车辆； 3) 程序三：业务员在订单确认后应第一时间通知临时物流公司或车队； 临时物流公司或车队确认订单（送货日期、送货量）； 签订临时物流配送协议； 指定送货车辆、送货司机、送货人员； 按规定送货日期调度车辆送货； 以上所有程序中，如果地方偏远，应预算好运输时间，提前送

22、货； 3、 配送业务 按规定日期送货； 最后一次检查商品数量、包装等； 准备好订单、销货清单、销货发票等； 送货； 如果对方是中央统购物流，则将货物送达对方总部指定的中央统购物流集散点； 如果对方是地方采购系统，则需将货物送达订单指定门店收货部； 在对方接收订单货物之后，应收回对方的验收单； 将销货清单和发票交与对方财务； 如果是由经销商送货，应在送货之后，督促经销商将验收单及时传回； 四、 退换货 1、 退货程序 对方出具退货通知书； 调查退货原因； 退货理由确认； 退货确认； 对方出具退货清单； 各分公司销售业务员出具退货接收单； 退货冲单； 接收退货； 2、 换货程序 对方出具换货申请书

23、； 换货理由； 换货理由调查； 换货理由确认； 出具换出、换入货品清单； 换货； 3、 退换货管理 由产品本身引发的问题可退换货； 由超市、卖场经营管理引发的问题一般不接受退换货； 退换货接收之后应及时入库管理； 退换货工作完成之后应由业务员出具报告书，向分公司经理汇报处理结果和客情关系变化。超市卖场业务的结算流程管理对帐结算业务管理 1、 对帐程序 每笔订单完成之后，业务员将相应的验收单和销货清单复印备案； 销货清单上必须注明该笔销货业务的订单号码； 业务员向客户（超市、卖场）财务室索取本次交易货款明细（发票金额）； 将货款明细清单复印存档备案； 业务员将验收单、销货清单和货款明细清单分别传

24、真给总公司销售部和财务室； 销售部将以上三份清单存档备案； 财务室对三单进行复查确认并存档备案； 财务室开具相应的销货（增值税）发票； 财务室将发票交寄给相应的分公司业务员； 业务员将发票复印存档备案； 业务员将发票交付相应的超市、卖场门店财务室； 2、 结算程序 财务室对当月（实际）销售数据进行统计； 财务室对当月发票金额进行统计； 财务室对上月未付款项进行统计； 财务室综合本次回款金额； 业务员对当月（实际）销售数据进行统计； 业务员对当月发票金额进行统计； 业务员对上月未付款项进行统计； 业务员综合本次回款金额； 业务员和财务室核对本次回款金额； 核对无误和问题复查； 业务员对当月订单数

25、和订单金额进行统计； 业务员将确认金额数备案； 业务员协助财务室与客户（超市、卖场）财务室进行回款金额核对； 核对无误和问题复查； 业务员对以上工作出具报告书，向分公司经理和总公司销售部进行汇报； 3、 回款程序 对方通知回款日期（合同规定结算回款日期）；对方通知回款金额； 对方通知回款扣款情况； 对方出具付款清单明细； 对方出具扣款清单和发票； 业务员在回款到帐后立即去对方分店财务索取付款清单和扣款发票； 业务员将付款清单和扣款发票复印存档备案； 业务员将付款清单和扣款发票交寄总公司财务室； 财务室对付款清单和扣款发票进行复查确认并存档入帐备案； 4、 其 他 结算、对帐和回款工作是超市卖场

26、业务最为重要关键的环节； 回款顺利与否是考核业务员工作能力和成绩的重要组成部分； 对以上程序中出现的问题，业务员应积极地进行协调双方的财务进行复查和对帐工作； 当期回款结束之后，业务员应必须向对方财务索取付款清单明细和扣款发票； 当月如果出现退货情况，业务员应必须即时与对方冲单对帐，以避免在到期结算时因金额数不符而引发不必要的麻烦； 当月如果有出现未送货（未履行订单）情况： 因物流方面原因未及时送货； 因产品（缺货、断档）方面原因未能送货； 因业务员方面原因未按时送货； 因有上述三种原因或其他各种原因未完成送货工作而致订单失效，但销货清单已经开出，则应及时将销货清单退回仓库、财务、销售部备案，

27、而不得进入销货帐目；销货清单上应注明未送货和未送货理由； 附注：超市卖场业务营运手册后缀文件： 1) 供应商如何回避超市卖场业务风险； 2) 超市卖场经营能力的市调技巧； 3) 超市卖场业务合作谈判技巧； 4) 理货； 5) 零售终端的维护技巧； 6) 超市卖场业务员业绩管理办法； 7) 超市卖场业务年度、季度、月度促销管理方案 以上后缀文件作为本公司业务员日常培训资料和工作制度管理之用，以提高业务员的业务操作技巧和业务素质，规范操作流程。 零售终端的开发和维护工作是本公司日常销售业务极为重要的环节，因此，业务员能否熟练运用业务知识、技巧进行工作，是公司产品能否迅速开拓市场，最大限度提高销量的

28、关键！包费制”进军超市营销新策略众所周知，在与超市卖场这一零售终端中重要的核心力量进行合作时，需负担大量的进场费、开业赞助、新品进场上架费、促销赞助、年度（季度）销量返佣等许多名目繁多的费用，这些费用极大地削弱了供应商的销售毛利。相当多的供应商因不堪重负，而不得不选择退出。而没有退出的，由于未有针对性的营销策略，结果致使在与超市的合作中磕磕碰碰，矛盾不断，供应商疲于应付，叫苦不迭！在这些供应商的眼中，“超市”真正地成为了一块“鸡肋”，食之无味，弃之可惜！ 实际上，针对超市高额的不合理费用的摊派这一现象，无论网上网下，均已成为热点话题。大家对“疏”与“堵”各执一词，争论激烈。 从企业的长期战略发

29、展角度来说，超市商业模式是零售终端市场发展的主流。从欧美国家20、30年代的传统百货业态，到60、70年代的连锁零售业态势，再到70年代中后期的超市模式、卖场模式，一直演变、延续、发展、成熟到现在。这是历史趋势，不可违背！因此，以合作的眼光来看问题，我国超市目前的“费用”应是这一模式在大力发展过程中不可避免地出现的一种暂时非正常现象，企业大可以采取“疏”的方法来加以应对。 而“堵”派则从维持市场秩序，遵从商业规范和商业道德角度出发，打击不正之风，提倡公平、公正的市场竞争氛围，这有助于市场机制的良性发展！因此，应以行政的手段，策以规范的超市商业行为约束机制为准绳。近日在网上读到：娃哈哈董事长宗庆

30、后先生的一篇关于超市费用的文章，文中提及对超市收取费用的“合法性”的质疑，和对这种收费现象非良性发展的担忧，并呼吁国家工商管理部门应尽快制定超市业态的商业规范！这应该就是“堵”派观点的代表。其实，上海市早在去年下半年就出台了“规范超市收费行为的管理办法”，这应该开创了政府出面规范超市经营行为的先例！ 在“堵”派的观点尚未正式取得实际性效果之前，我们还是应该静下心来，从现实的营销人角度出发，以“疏”派的市场观来进行与超市的合作。首先，我们知道：营销是一项策略性的市场行为！它不是单纯的“硬性”，也不是一味的“软性”。而是硬中有软，软中有硬的“策略行为”。既然如此，我们就应对超市的收费特征去进行针对

31、性的策略分析！ 要明白一点的是：超市收费的根源是该业态为获取最大毛利率的需要！通过高额费用的收取来抵消低价销售带来的营业毛利的损失！同时，超市通过这些费用毛利的贡献和低价销售策略的相互促进，来达到迅速扩张并战胜竞争对手的目的！规模效应和低价（平价）销售是超市竞争制胜的两大法宝！而规模，又是超市获取高额费用的重要筹码！ 同时，作为上游商品供应商，企业应明白自己的产品特色、市场定位、生产规模、经营实力等。企业综合自身的实际情况，来决定自己的终端战略！ 笔者在2002年针对这一情况，设计了超市“包费制”这一营销模式，并取得了良好的销售效果。在与超市（家乐福、好又多等）的合作过程中，公司与对方的合作关

32、系有了良好的改观。根据各大超市卖场的运营规模，运营特色及运营状况等，“包费制” 具体方案运行如下： 一、 与重点零售客户的“包费制”合作方案： 重点零售客户的框定（试运行）：家乐福、好又多（华南区）二家；沃尔玛、麦德龙由于本身费用较少，拟不采用本方案。 经过协商拟定，在超市卖场年销售量达到1000万元以上时，公司须支付100万-150万左右的年销售返佣； A、 该笔返佣费用由公司在合作初期、合作中期及后期分阶段进行支付； B、 合作初期，作为诚信投资，公司可将协议销售返佣总额的三分之一先期支付给超市卖场；合作中期，在超市卖场达到年协议销售总额之40-60%时，公司将支付第二部分返佣费用即余额的

33、三分之一；合作后期，在超市卖场按计划完成协议年销售总额之际，公司将所有返佣余额在当期结算货款中扣除结付； C、 在全年的合作过程中，公司将不再支付协议“包费制”之外的任何费用； D、 与公司合作的超市卖场及其属下所有分店必须无条件接受公司合同附件中拟定的所有商品，并作出排面上架设计销售方案，推出专柜销售，同时，为配合超市卖场的操作，公司将定期或不定期在该超市卖场的所有分店举行各种促俏活动。超市卖场的所有分店必须无条件接受公司的新品上架、促销宣传等； E、 如该超市卖场达不到协定的销售量，则仅能享受与已实现的销售量挂钩的8%-10%左右的返佣费用，而无法得到原协定的年销售量返佣费用； 二、对于非

34、重点零售客户，为扩大“包费制”方案的市场效果，针对部分地区型超市卖场（如天津家乐等）受所处地域的经济量度指标所制约，无法按上述拟定的1000万元年销售额来进行合作，因此，特制定分级式操作模式，即： A、 年销售量达200万元以上，公司将支付8万或15万元不等的返佣费用； B、 年销售量达500万元以上，公司将支付15万或40万元不等的返佣费用； C、 年销售量达800万元以上，公司将支付40万或70万元不等的返佣费用； D、 年销售量达1000万元以上，公司将支付70万或100万元不等的返佣费用； E、 所有超市卖场的合作及其它操作模式、程序均须按上述第（一）方案中之ABCDE五项原则进行操作

35、； 各分公司的协调营运方案： 1、 实施“包费制”方案之后，各地分公司应作为桥梁作用，先期委派专职超市业务员与各大超市卖场的总部即总店（母公司）取得联系，然后由总公司派员与对方总部洽谈合作事宜并签订合作合同； 2、 在合作过程中，各地分公司只需负责发货供货并与对方分店进行销售对帐工作，销售业绩均计在各分公司的营运帐目之上，而结算收款工作则由总公司之财务室负责，并由该卖场超市总部所在地之我方分公司提供协作，必要时，分公司在得到总部授权之下可负责收款结算； 3、 在合作过程中，销售量与负担的销售返佣费用成正比。各地分公司可根据自己在当地或所属区域内与对方分店合作过程中视销售情况分担相应的销售返佣费

36、用。销售量越大则需支付的返佣费用就越多，而毛利率也随之水涨船高，业绩得到了提升；而面对合作对方销售量较少的情况，该区域主管之分公司亦无须支付多余的返佣费用，相对减少了营运成本，同时也有效地提高了整体毛利率的质量结构，分公司的工作积极性将得到加强； 4、 各分公司应经常跟踪卖场超市的单品销售情况以及竞争对手的新品上架销售情况，并将市场调查结果详细汇总，上报总公司，不得虚假陈述或隐瞒不报； 统一报价模式： 5、 按照正规的程序拟订符合超市卖场操作的报价目录，作为合同附件将交与合作的超市卖场，供收货对帐和月度结算之用； 6、 报价目录中详细注明商品的名称类别、项目、货号、规格、颜色、包装量、包装特征

37、、毛重、体积、单价、条形码等； 7、 未来开发的新品不在此一报价目录之内，但在上市之际必须提前与合作方进行协商，并作好促销计划； 8、 因为市场的自然变化诉求，商品价格的调整应在总公司之营销策略之内。各地分公司不得私自与所在地之超市卖场分店变更总公司商品报价，扰乱正常的运营秩序，如在未得到总公司之授权的情况下，个别分公司为了自身的利益而出现此一行为，总公司将严厉制裁之； 9、 特殊的包装模式应在合作对方提出之后，在由对方提供包装样式，结合公司实际情况之基础上进行包装改正；对于简单的促销包装要求，各分公司可灵活机动性地进行操作； 10、 各地分公司应严格按照超市业务营运手册之操作流程进行与对方的

38、合作。专职超市业务员必须定期向总部汇报超市业务进展情况，以便公司监控。 （说明：根据本公司财务制度，超市卖场的合作费用均由总公司和分公司共同承担，总公司承担总费用的60%，分公司承担总费用的40%） 在上述方案的操作中，“包费制”将公司的利益与超市的利益进行了捆绑，并因销量与费用的平衡关系，各分公司和专职超市业务员的积极性得到的一定的发挥和提高。从而有效地提升了公司整体销售业绩。 2002年，经过“包费制”新方案的实施，公司在家乐福的销量由2001年的500万元提升到1600万元，在好又多华南区的销量由2001年的200万元提升到360万元！增幅惊人！ 在包费制的实施方案中有几点值得注意： 1

39、、 敢于首期风险投资，合作期间灵活的分阶段付费方式； 2、 排面上架率有效扩大，优秀的商品陈列效果； 3、 多品种促进，产品丰富性大大加强； 4、 全年度紧凑的促销计划，灵活高效的滚动促销方式； 包费制方案迎合了超市业态的运作方式，抓住了“超市走量”这一销售特征，并藉此有效地提升公司产品在区域零售市场的占有率，从而化不利为有利，与超市完成了“双赢”的合作模式。为公司全面启动零售终端战略创造了先机！某超市收货管理规定、 收货须知1进出口与人员的控制收货出入口的门在没有物品进出的情况下，必须落锁，需要打开时须有防损员和收货经理（助理）或授权员工同时在场。除供应商和因工作需要的当班人员之外，其他人员

40、一律禁止从收货平台出入，无关商品拒绝供应商带入；员工从收货通道出入将按受书面将导，情节严重的解聘。任何供应商不得通过收货部进入楼面，如遇特殊情况需登记，办访客卡，方可入内。取验收清单的供应商，应在窗口拿取，不能进入后场区域。2、安全核查与防范当班收货员每天在接班前应对收货区域进行巡视（商品摆放是否安全合理，消防设施是否完好，通道是否畅通，员工搬运货品是否系腰带）发现隐患及时通知收货部负责人进行解决。按规定操作液压手推车，在理货车开放空间存放的商品应按标准存放。员工搬运货品造成商品或设备破损时，应保护好现场，同时立即通知超市防损办公室，进行登记，相应部门经理签字，月底向防损部提交损坏商品处理清单

41、，情形严重的由防损部进行拍照存档；当事员工配合防损部填写意外事故报告对于损坏和发生故障的设备、设施，应在防损确认现场允许后，方可进行维修。3、收货注意事项（1）按订单收货，拒收订单上没有的和超出的商品。如收货部员工擅自违反此规定，防损员有权记录其姓名、工号，通知防损助理和收货部经理，办理退货并请该员工解释原因。极特殊情况下，需有超市集团总裁签字，同时尽快补办相关手续。（2）供应商应严格遵守“仓台管理原则”不允许进入后场区域，一切工作只能在收货平台内进行，防损有权力对商品录入单进行审核，包括定单。（3）鲜食收货时必须有收货员和鲜食部门员工在场，质量不合格、无生产日期、保质期的食品坚决拒收，称重时

42、严禁供应商碰秤，并定期样对磅秤。防损员随时监督抽查。（4）供应商送入的促销赠品一律100%贴上促销品标签。赠品如果是捆绑，必须在收货部进行，需有促销员和防损员监督：如果是在市台发放，由厂家人员、营业员、收货员及前台员工共同进行点数，防损监督，单据一式二份，收货部、前台各一份，需有防损员的签字。收货后立即通知卖场员工。贵重商品（如小家电、洋酒、烟草等）收货生应及时存放于指定库房，做好专门记录。4、物品进出检查注意事项商场送货、出货时，应先将货物拉到仓台外，由当班防损员和收货部助理（经理）一起认真核对送货单和所送货物是否相符，确认后方可放行。送货商品出现质量问题时，手续应在服务台处理，不能在收货部

43、直接调换。收货部退换货时，换货必须在仓台两边进行，新货由仓台外移到仓台内，旧货由仓台内移到仓台外，应注意所换商品的名称，数量，条码是否相同，对于鲜食称重商品和超订单商品的退货，收货部会开出“问题商品及超订单商品退货单”，（办公生员工签名，收货经理签名且盖有收货专用章）。防损员核对无误后方可放行。维修商品进出的控制：维修商品进出库时，当班防损中检查索赔部填写的一式两份“维修商品跟进单”，此单须经总经理，收货助理及索赔经理经办人共同签名方有效。核对无误后，防损员签名放行，维修好的商品进入时，防损员要与收货部助理验货后签名。其它物品出库时，如借用、维修、调用、偿还等，需有注明原因的书面店条，同时必须

44、有值班店长以上人员签字，防损员对出店条检查无误后方可放行，同时保留单据存档。二、索赔部退换货l、换货：供应商拿进好的商品放在仓台外指定处，索赔员工拿出损坏商品；换货必须在仓台两边进行，在收货经理助理及防损员监督下进行，同时三方签字确认。2、退货：由收货经理助理或指定收货员工与供应商按单lOO检验、点数，索赔办员工，防损员监督进行，供应商收回商品。三方签字确认。3、卖场的商品换货应“一对一”换货，营业员、供应商点数，防损监督。4、索赔完毕的商品报表要提交给防损部一份备存。在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式

45、和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作一、 新客户的资信调查与评估 在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在

46、得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是： 1、 资信调查 1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触； 2) 对对方的经营规模进行调查并汇总； 3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总； 4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总； 5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总； 6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总； 7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总； 8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总； 9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总； 10) 将对方各部门（各分店）之管理

47、人员名单和联系方式进行归类并汇总； 2、 竞品调查 1) 各家分店中竞品的品种结构； 2) 各家分店中竞品的价格； 3) 各家分店中竞品的销售情况； 4) 各家分店中竞品的促销状况； 5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）； 6) 各家分店中竞品的排面陈列情况； 7) 各家分店中竞品的新产品销售情况； 8) 竞品公司的物流配送管理情况； 3、 评 估 1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案； 2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部； 3) 总公司销售部将根据调查结

48、果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估； 4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理； 5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理； 6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案； 7) 评估的内容包括： 对方的经营能力； 对方的管理能力； 对方的扩张能力； 对方的信用状况； 对方的物流配送能力； 预估合作成本； 预估合作效益； 预估合作潜力； 预估合作风险； 8) 评估等级为： 优 次优 差 二、 洽谈与合同签订 1、 洽谈工作 1) 初步洽谈 销售业务员在评估工作结束之后，立即着手

49、与对方取得联系，提出合作意向； 与对方商品部负责人约定甘奔洌?洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等； 业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时； 使用专业业务语言，少粗语、多礼貌； 初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内； 洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等； 回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门； 整理资料，并准备下一轮洽谈工作； 2) 第二轮洽谈 由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面； 洽谈地点选择，一

50、般在对方（超市、卖场）会客室或办公室； 分公司经理和业务员准时赴约； 带齐本轮洽谈所需的资料； 将第一次洽谈的内容进行回顾； 倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度； 倾听对方的价格回馈； 倾听对方的进场费用及销售返佣方案； 倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案； 由分公司经理对部分内容进行作答； 由销售业务员对部分内容进行作答； 由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答； 倾听对方对我方作答的反馈； 倾听对方对双方合作之保留意见； 洽谈时间应控制在一小时以内； 洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿； 返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进

51、行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司； 总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案； 销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见； 销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备； 由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间； 3) 进场费用（略） 或可参考本人拙作：包费制-进军超市营销新策略一文所述。 4) 第三轮洽谈 洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方总

52、公司销售部将派员参加； 选择洽谈地点； 我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经理）、分公司经理和专职超市业务员； 洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述； 倾听对方对修正案的反馈； 倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见； 由总公司销售部经理申明我方的合作立场、态度和费用承受底线； 由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见； 双方协商具体合作条款； 协商供货价格； 协商供货方式； 协商结算方式； 协商付款条件； 协商完毕；洽谈时间应控制在两小时以内； 2、 合同签订 洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部经理带回总公司交总经理进行审核； 总经理盖章签字； 提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格-报价单）； 销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案。