劳动效率提升方案

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1、两年劳动效率提升方案第一部分：统计分析方法与相关说明统计周期 2010、2011、2012、2013四年数据统计围 *公司在岗人数、产量、销售收入、利润总额（仅统计*公司，不包含子公司）数据口径 人数以年末数为准，按照在哪里工作，纳入哪里统计原则，例如公司外派人员，统计在各子公司。分析结构 基于统计结果进行劳动效率提升情况分析。劳动效率：单位劳动投入的产出水平。它反映一定量劳动投入所得的有效成果数量。劳动效率的计算公式：劳动效率=产出成果数量/劳动者人数本次分析重点在分析在岗人数的变化，不涉与人均利润、人均化产品等指标。一、 人力资源现状整体盘点岗位类型管理技术业务操作合计人数32345519

2、7318比例10.06%10.69%17.3%60.69%100% 1、人员岗位分布 管理、技术业务、操作岗位人员比例大约1：2.8：6.2，一般制造型企业约为1:2:7，考虑公司不是传统的密集型制造企业，该比例基本合理。 2、员工司龄司龄3年与以下3-55-88-1010-1515年以上人数724359332982比例22.64%13.52%18.55%10.38%9.12%25.79%根据上表，可以看出，公司司龄5年以下的员工接近40%，工作经验相对缺乏，尤其是3年以下新近员工，占公司员工总数的1/5，经验基础较为薄弱，突发情况处理能力较差，很难形成真正战斗力；另一方面，5-10年工龄的员

3、工比例不到30%，5-10年司龄员工是公司中坚力量，因为该部分员工业务水平、技能水平熟练，对公司情况了解，能够有效解决一些难题，该部分员工比例偏低。3、文化程度学历初中高中/职高/大专本科研究生人数24151716210比例8%47%22%19%4% 根据统计可以看出，公司员工的文化水平整体偏低，高中与以下学历占公司总人数的55%，受教育情况有待进一步提高。二、各岗位序列人员情况盘点分析1、管理人员管理队伍优势劣势都较明显，优势是大部分管理人员从生产一线培养出来，能吃苦，生产经验也较丰富；劣势是管理知识和理念比较缺乏，管理能力一般，综合性管理人员少，同时因为从一线培养，往往只看部门利益，而忽视

4、部门间的协同。所以下一步应当继续加大对管理人员各种形式领导力的培训力度，能提高管理人员的综合素质。2、 技术、业务人员根据统计，公司技术业务共有89人,35岁以下有67人，本科以上学历48人，其余也基本为大专与以上（具体见下图）。技术业务人员的优势是队伍较为年轻，发展空间大。受教育程度相对较高，有一定的专业功底，可塑性较强。劣势是技术人员经验不足，实践较少；同时研发创新经验不丰富，缺乏拔尖人才和后备领军人物；业务人员学习热情不高。员工忠诚度不够，年轻员工在薪资分配、个人职业发展等方面不满，思想不稳定，所以，在减员的同时，我们也要注意人才流失问题。完善技术业务人员成长晋升路径，以此为激励，加强培

5、训，争取提高技术业务人员的综合能力。3、 操作人员操作人员同样呈现年轻化，现场经验和工作历练相对不足，突发事件处理能力匮乏。同时，人才断层现象也较为突出：近三年，仅操作岗就有20人退，而新员工未能成长起来。另一方面，操作人员队伍不稳定，由于现场环境较脏、收入不高，近几年操作人员流动较大。保持员工队伍稳定，提升员工操作技能，以提高劳动效率是近两年人力资源工作的一个重点。三、 确定目标上级单位和公司领导提出，到2015年年末，公司人数减至300人。综合办公室/人力资源部经过讨论，认为这一目标尽管有难度，但经过努力，应该可以实现。公司目前为318人，目标为300人，需减员18人。2014、2015年

6、公司退人数分别为6、8人，共计14人，除去特殊情况，自然减员预计能够达到11人左右，其余7个名额可以通过精简岗位和提升技能水平来实现（具体见具体实施）。四、 整体思路和原则：以减员不减薪为原则，以培训提升为主导，辅以精简岗位和退出机制，实现劳动效率的提升。 五、具体实施1、 自然减员岗位原则上不予以补充，一次性离岗多人，可以采取“退二进一”的人员补充策略。自然减员主要包括离休（退）、退休、退职和死亡的人员；除了包含上述人员外，还包含开除、除名、辞退、和解除劳动合同的人员。14年与15年公司退人员共计14人，若坚守原则，预计可以减员11人左右。2、 新增岗位的配置以部挖潜为主，辅以部门间部调剂。

7、 部门出现新增岗位以与人员调动出现的岗位，主要以部挖潜为主，嘉奖和鼓励部挖潜部门。3、 岗位优化、盘活资源，改造工作方式比如，我们往往认为维修量的增加，就必然要配置更多的维修人员，事实上，如果能够找到降低检修量的办法，这会减少很多重复、无用的工作。综合办公室/人力资源部计划到各部门学习观察，和各部门积极配合，了解具体的工作方式，找出可以优化的地方。工作方式得到优化、规，预计可以节省出2名工作人员。 4、加强对协力单位的管理，优化协力队伍。2013年几次面对面交流中，经常有员工反映协力队伍的问题，做事拖延，以他们为中心。事实上公司正式员工和协力队伍息息相关，如果协力队伍效率高，那么协力归口部门的

8、劳动效率也能得到较大提升。比如，检修队伍五冶，如果五冶能够保证检修质量和速度，那么设备部的效率也可以提升，同时避免一些重复工作；再如，如果宝吉劳务能够提高发货速度，注重打包质量，那么营销部许多无谓的加班可以避免，许多退货的情况也可避免，劳动效率也可以得到提升。加强协力单位的管理，综合办公室/人力资源部和各协力归口部门积极配合，协力归口部门加强对协力单位的要求，做好日常评价，综合办公室/人力资源部根据日常评价对协力单位进行考核，同时，加强协力供应商年度评审。协力队伍能够得着优化，那么协力归口部门应当可以空出2-3名员工，营销部至少可以保证正常安排轮休、调班。 5、提高管理水平、技术业务水平、操作

9、技能水平，积极组织培训。毫无疑问，要增加企业的劳动效率，提升员工们的技能，组织培训是最为有效的也是最快实现的措施。第一，管理方面，定期开展管理讲座、交流、沟通，共享相关信息，实施培训交流常态化。与时提炼最佳实践，适时进行经验的推广，促进知识经验的共享，促进管理水平的整体提升；积极组织领导的外部培训，提升管理者的综合素质，提高管理能力，加强部门间的协作。管理者能力的提高，对劳动效率的提高有着巨大的间接作用。第二，操作队伍方面，各部门操作岗位加强技能培训，以“师带徒”和外部培训相结合的方法，努力实现一岗多能，大力推进“多能工”培养。“多能工”的培养，不仅可以提高劳动效率，而且，可以适当减少替班的人

10、员，当有病假或补休时，班组部就可以很好的轮转，无需替班调班来替补；与此同时，综合办公室/人力资源部和各部门也在积极，探索人员培养新方法，推进高技能人才培训工作，、外部培训相结合，鼓励技能人员参加职称、本专业学历进修，公司按制度规定报销学费。第三，技术业务方面，组织提升技术业务水平的外部培训，提升业务水平，同时提倡部门部的轮换学习，努力实现“A、B角补位制”。实现“A、B角补位”，当A休假时，B可临时兼职A的主要工作，此时可在薪资上给予一定嘉奖。这样，不仅避免了不必要的招人，同时，兼职员工的工作能力也能得到大幅提升。机关的“A、B角补位”和操作队伍的“多能工”类似，对于这些一岗多能的员工，综合办

11、公室/人力资源部考虑采取一些激励措施，鼓励大家学习积极性。第四，选送优秀青年技术人员外派子公司锻炼，选送技术业务骨干向公司总部、兄弟单位取经学习。许多同事将轮岗学习当成是任务，更有甚者当成“公费旅游”，事实上，外出学习应该是对渴望学习、渴望进步员工的鼓励，所以，接下来，综合办公室/人力资源部对外出轮岗的人员会加强审核，避免学习机会的浪费。无论是管理的提升，还是技术业务水平或是操作技能的提升，都会极大提升劳动效率，预计可以空出3-4名员工。 6、提高人力资源配置效率，建立公司循环与退出机制建立循环与退出机制的具体措施是实施：建立“协解”、“人员储备中心”等渠道。以“协解”、“人员储备中心”的形式

12、来拓宽人员流动渠道。公司人员只出不进或只进不出，都不合理，只有建立正常的进出机制，员工才能保持工作积极性，尽量减少“混日子”、“等退休”、“交社保”现象的出现。“协解”、“人员储备中心”的实施，不仅每年可减少1-2名工作消极、绩效评价差的员工，而且对劳动效率的提高也有着不可估量的作用。7、实施提升劳动效率激励政策，扩大激励围减员，很容易引起员工一些负面情绪，需要采取一些激励措施来推进减员工作的开展。以公司最新的定员为标准，各部门实行减员不减薪，提高员工收入和工作积极性，同时，综合办公室/人力资源部也会向总部与其他单位取经，拿出具体的激励措施，促进减员来提高劳动效率。最后，减员不是目的，提高劳动效率才是根本目的，在外部环境和经济效益短时间不能改变的情况下，加强部管理，提高劳动效率，是企业经济效益改变的一个重要突破口。6 / 6