银行营业网点人力资源配置意见

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1、*营业网点人力资源配置意见第一部分 *营业网点人力资源配置意见第一章 总则一、总体要求按照优化网点流程的要求，明确营业网点的功能定位，通过标准化规范化的职位设置和人员配置，支持网点功能实现，提升营业网点贡献率，促进营业网点做大做强。二、基本原则（一）以网点分类管理为依托，以绩效优先为导向，对辖内营业网点设置标准化规范化的人力资源配置模型。以量化管理为手段，实现对辖内营业网点人力资源配置的动态调整；通过数量模型的建立及使用，实现同一区域内营业网点的人员配置标准、动态调整方向及激励约束考核的“三统一”。（二）设置营销和销售标准，充实配置专业化销售人员。支持营业网点由交易操作向销售服务和全功能转型，

2、设置营销和销售能力标准，充实专业化销售人员和大堂管理人员，提高营业网点销售人员和销售时间占比。（三）结合网点分类结果，按需超前配置人员。根据绩效考核结果和战略投入方向，对有发展潜力的网点实施按需超前配置人员。通过人力资源的超前投入与配置，充分发挥网点销售功能，促进网点转型。（四）强化营业网点专业序列队伍建设。立足营业网点特性，完善以专业序列为核心的人才分类培养机制，推进专业序列向营业网点延伸。统一绩效评价标准，明确薪酬等级与价值贡献、准入退出的匹配关系，拓宽网点员工的发展通道。（五）加强投入产出分析和后评价机制，动态调整人力资源配置。引导营业网点提升利润贡献，加强人力资源的投入产出分析并进行动

3、态评价和调整；对在一定绩效期限内未能按计划实现预定产出目标的网点，将对网点人员乃至网点本身提出调整要求。第二章 定位三、营业网点的功能定位营业网点在我行整体规划中主要包括四项功能：营销功能（面向客户）、销售功能（面向产品）、运营服务功能、渠道布局功能。（一）客户营销功能：由网点正职、营销类的网点副职、网点客户经理、账户经理、理财经理、大堂经理等营销队伍承担营销职责。营销队伍的专业培养由公司、个金两大板块板块分别牵头负责。（关于谁负责培养，我认为不是配置意见的内容，如果要写，也不合适在网点的功能定位中讲）（二）产品销售功能：由网点柜面（包括开放式和封闭式）、销售队伍、管理人员在内的网点所有人员在

4、各有侧重的前提下，承担网点销售的职责。（三）运营服务功能：由负责网点运营服务的柜员、派驻业务经理承担该项职责。运营服务人员的专业培养由运营板块牵头负责。（四）渠道布局功能：营业网点作为综合性渠道的一部分，应与自助设备渠道、电子渠道、营销队伍等资源一并统筹使用；同时，营业网点作为所在区域内的一个综合性窗口，必须起到所在区域的客户关系维护、产品销售、运营服务的职能。第三章 人员四、营业网点职位设置和人力资源配置模型根据营业网点的功能定位，结合目前我行营业网点业务规模差异较大的实际情况，对营业网点职位设置和人力资源配置模型采取“X+N”的配置模式。具体释义如下：（一）“X+N”的人力资源配置模型中，

5、“X”为营业网点基本的综合性职位设置，是营业网点人员配置的逻辑起点；“N”为伴随网点的各项业务规模（客户数量、产品销售总量（包括存、贷款、中间业务等产品）和渠道布局、运营服务要求的提高，逐步形成的专业化职位设置和人员配置。（二）鉴于目前蓝图上线、流程优化改造在即的实际情况，对“X+N”的人力资源配置模型，“X”确定为“9”或“10”，“9”或“10”的基数内含派驻业务经理2名。“9”或“10”的确定取决于网点分类结果，“交易服务类”和“销售服务类”网点分别对应的人力资源基数分别为“9”和“10”。（三）待蓝图上线、派驻业务经理配置模式明朗化后，则实行“8+N”/“9+N”的人力资源配置模式，即

6、“交易服务类”和“销售服务类”网点分别对应的人力资源基数分别为“8”和“9”，每个营业网点派驻业务经理基本配置为1名。（此处有否依据？因为不明朗，所以无法确定将来是8、9，还是9、10，这时候将将来的X定下来，感觉与不明朗有点矛盾）五、营业网点职位设置和人力资源配置模型明细（一）营业网点的职位设置和人力资源配置初始化起点模式在符合内控相关规定的基础上，营业网点职位设置和人力资源配置的起点，将以综合性职位起步，柜员为综合柜员，客户经理和网点负责人则同时负责公司、个金营销职责。1、交易服务类(9人)：（1）网点正职1名；（2）派驻业务经理2名；（3）综合柜员4名（封闭式柜台的基本设置为2个封闭式柜

7、台，3名柜员；结合我行营业网点多数进行标准化改造的实际情况，应将对公柜台迁移至对公服务区，因此，我行柜员基础设置较省行设置多1名）；（4）大堂管理人员1名；（5）助理综合客户经理1名。2、销售服务类(10人)：（1）网点正职1名；（2）派驻业务经理2名；（3）综合柜员5名（增设VIP窗口）；（4）大堂管理人员1名；（5）助理综合客户经理1名。（二）营业网点专业化职位配置标准营业网点产品销售规模、维护客户数量、不可分流的日常业务操作类达到一定规模后，作为网点职位设置和人员配置起点的综合职位可逐步进行专业化分工，并增配相应的人员，最终形成“X+N”的网点人员配置总量。1、基础运营类职位设置和人员配

8、置网点基础运营类职位包括综合柜员、开放式柜员、派驻业务经理等。（交易笔数按月平均日增？）（1）综合柜员：封闭式柜台按零售业务操作量进行设置，在保持ATM自助渠道柜台业务迁移率（一般应达到85以上）的基础上，零售业务笔数每新增200笔，可增加1名柜员；对全功能性支行，对公日均业务量达到250笔以上，对私业务达到200笔以上时，可分设对公柜员、对私柜员。（2）开放式柜员：开放式柜台负责网点非现金交易业务办理，同时也是网点实施产品销售的重要渠道，开放式柜员是网点的综合交易销售人员，初始化阶段我行基本配置中均包括1名开放式柜员，后续人员配置可按照营业网点零售准VIP客户（资产在5万50万元）数量及当年

9、经营目标进行测算，按每750户增设一个开放式柜员。网点可根据实际业务办理情况，报经上级行或条线管理部门同意后，对开放式柜员和封闭式柜员进行统筹安排，确保网点运营效率。（3）派驻业务经理：按照上级行关于做实业务经理派驻制的有关要求执行。（4）其他人员：对于清算（RTS就是清算的渠道）、国际结算等业务应尽可能集中。对于距离较远，日均清算业务笔数超过250笔的网点可进行适当业务授权，与各项业务配套的经办、复核人员由上级行单独核定。2、专业销售类职位设置和人员配置营业网点在获得基本职位设置和人员配置基础上，根据网点经营规模和当年经营目标，结合当地人均维护客户数量、人均产品销售等指标，增加网点销售类专业

10、职位设置。网点专业销售类人员包括网点负责人、网点负责营销的副职、账户经理、对公客户经理（不是搞成综合客户经理的吗？与第二章，第一条的第一款叫法不一）、理财经理、消费信贷客户经理、大堂经理等人员。专业销售类人员原则上按照以下标准进行配置：（1）账户经理：网点公司有效客户数达到50户以上时设置1名账户经理；网点公司有效客户数达到200户可增配1名账户经理。（2）对公客户经理：网点利润贡献在20万元以上的公司客户数达20户以上时配置1名对公客户经理，以此类推，每增加20户利润贡献在20万元以上的公司客户，增加1名对公客户经理。（对公客户经理与账户经理工作职责是什么区别？其服务的公司客户区别是什么，标

11、准上是否有些重叠？）（3）理财经理：网点自行维护的零售VIP客户数量达到200户以上时，可设置1名专职理财经理，以此类推，每增加200户可增配1名专职理财经理。（4）消费信贷客户经理：对于年度发放量在1亿元以上或发放笔数在300笔以上的网点，可设置专职消费信贷客户经理。（5）大堂经理：对于网点营业面积较大、柜台设置在6节以上且业务较为全面，在明确绩效产出的标准上，可增配大堂经理以有效覆盖大堂服务。（6）网点分管公司业务营销的副职：网点账户经理、对公客户经理达到3人以上，可增设1名分管公司业务发展的副职，并承担相应的关键绩效指标。（7）网点分管个金业务营销的副职：网点理财经理、消费信贷客户经理达

12、到3人以上，可增设1名分管个金业务发展的副职，并承担相应的关键绩效指标。（8）网点正职。对于符合全功能型标准的网点，网点正职在统筹网点全面管理和业务发展的基础上，应偏重于对公业务的营销。（三）超前配置人员（1）对于新增设网点，可按照网点业务发展测算情况，经分行行党委研究同意后，提前配置相应人员；（2）对于符合绩效导向和我行战略投入导向的网点，经分行党委研究同意，可提前配置相应人员；（3）营业网点作为我行重要的人才培养和储备基地，对其核心岗位人员可按1：1.11.2的比例提前配置；（4）对于业务规模超出现有人员配置标准但未达到新增加人员标准的，可按超前配置原则提前配置；（5）对于其他需要根据发展

13、目标增加专业化职位设置和相应人力资源配置的，在明确绩效产出标准的基础上可予以超前配置；（6）所有营业网点的超前按需配置资源需与网点承诺的经营目标挂钩、与网点的管理者责任挂钩。（四）省行对于不同类型网点人员配置的要求省行在其下发的“人员配置意见”中明确提出：（此处列出不明白是什么意思，是给领导选择吗？我感觉与前面的要求并不完全一致，是不是前面已对省行的规定进行了本地化，如是，此处在列出将来如何操作）（1）对于销售服务三等级及以上网点，原则上人员配置不低于10人，其中网点副职1-2人，专业销售人员（账户经理、对公客户经理、理财经理、消贷客户经理、大堂经理等）不少于3人。网点副职应承担条线的绩效责任

14、。（2）对于全功能型三等级及以上网点，原则上人员配置不低于15人，其中网点副职2-3人，专业销售人员（账户经理、对公客户经理、理财经理、消贷客户经理、大堂经理等）不少于6人。网点副职应承担条线的绩效责任。（五）人员配置的动态调整对营业网点的人力资源投入与配置实行“统一标准、适当前置、动态调整”的形式。即每年4月结合上一年度网点分类及绩效考核结果，对当年营业网点的人力资源进行年度核定、动态维护，年度内如遇特殊情况（如指标发生重大变化等），实施动态调整。（哈哈，估计明年省行不会让你们动）第四章 考核六、网点人员的激励约束（一）指导原则：标准统一、规范考核、量化匹配。即对同城网点人员，拉直绩效考核路

15、径，网点各类人员的考核，由分行公司、个金、运营等条线管理部门分别根据专业序列队伍管理要求，制订统一的考核模板。通过构建相应的专业序列（如柜员、派驻业务经理、网点综合客户经理、公司客户经理、理财经理、消费信贷客户经理、大堂经理等（职位名称与前面尽量统一），对同一序列同一薪酬等级网点人员实施统一的绩效衡量标准。（二）网点专业序列人员：结合分行近期将下发的专业序列建设意见，对网点人员构建与薪酬相对应的绩效目标管理、专业培养和职业发展计划，对网点人员实施统一的准入退出、绩效体系（KPI（KPI好象是关键绩效指标的意思吧？）设定和BSC考核表确定。（如果个人考核很好，但是网点考核不好，无法兑现怎么办？）

16、（三）网点柜员：拟参照省行和兄弟分行做法，在条件成熟时机，推出网点柜员的等级柜员制，即根据营业网点柜面服务人员的技能水平、业绩表现等因素，建立最低为一级、最高为五级的等级柜员体系，对柜员实施持续激励。等级柜员的评定以选取业务知识、业务技能、绩效表现、文优服务等可量化的考评维度为宜，与网点分类管理相类似，等级柜员实行定期评定、动态调整机制。等级柜员评定后，每年进行一次统一评定，实行动态调整。（四）探索并有条件地尝试营业网点人力资源与费用资源相关联的管理机制。如在核定各营业网点人事费用时，引入“绩效考核得分率”及“人员核定计划”两大综合指标，引导各单位关注投入产出，重视人力资本投资回报率，逐步实现

17、从关注人员数量到关注人员质量的转移。调节办法可适当以下表为基准：人员情况绩效考核得分率调节系数费用核定调整办法人员缺编考核得分率100调节系数考核得分率实际人数费用标准+缺编人数岗位工资基数+缺编人数绩效奖金基数调节系数考核得分率1001调节系数2实际人数费用标准+缺编人数岗位工资基数+缺编人数绩效奖金基数调节系数1.2人员定编按实际人数核定人员超编考核得分率80%核定人数费用80%考核得分率100核定人数费用超编人数岗位工资基数考核得分率1001调节系数2核定人数费用+超编人数岗位工资基数+超编人数绩效奖金基数调节系数0.8备注1岗位工资基数以非营销类十一级编内员工的岗位工资中位值为标准；绩

18、效奖金基数以非营销类十一级编内员工的绩效奖金值为标准备注2调节系数一律取绩效考核得分率为参照值，当考核得分率200时，取封顶值2（五）对实行人力资源超前配置的营业网点，除在网点费用资源的获取能力上适当参照上图进行激励约束挂钩外，绩效承诺目标的完成情况与所在营业网点经营管理人员的年度绩效考核奖金也将呈同比正相关。第五章 后评价通过但不局限于网点调研、绩效数据分析、网点人员配置后评价等形式，建立起对人力资源配置模型的持续跟踪后评价及后续纠偏机制。第二部分 *营业网点人力资源配置现状（建议放成第一章，第二章是意见，第三章是难点） 一、人员配置现状我行营业网点人力资源配置目前基本沿袭2005年人力资源

19、改革后的配置模式，即城区营业网点人员按照扁平化管理要求由分行人力资源部集中管理，管辖支行营业网点人员由各管辖支行自行配置。2009年，第一次运用网点分类结果（同时选取日均存款指标为参照系）对城区营业网点进行人力资源配置。经过2009年的初步职位梳理，城区营业网点自上而下已基本确立依托绩效提升获取人力资源的观念，对城区营业网点最大的职位变化在于整合了助理客户经理和理财经理岗位，两职位合二为一成“助理综合客户经理（兼理财经理）”岗，其次是对非全功能支行的营业网点副职，贯彻上级分行内控管理相关要求，不再兼任派驻业务经理，而是改兼大堂经理。经过一年的运转时间，为更好地适应我行金融业务和业务发展的要求，

20、加强网点建设和提高网点管理水平，需要在现有职位设置基础上进一步整合和优化。二、现有人员配置形式的主要瓶颈1、目前对营业网点的人力资源配置很大程度上停留在“粗放型”模式上，即主要根据网点分类结果进行一揽子配置，缺乏细化标准及深度分析。如A网点和B网点同处销售服务三级，按目前的配置形式，A网点和B网点配置的人力资源应基本相同，但从实际情况来看，其内部VIP客户数、对公客户数等业务结构可能完全不同，原有的“粗放式”人员配置办法则很可能成为营业网点做大做强特色业务的制约因素之一。2、对营业网点助理综合客户经理（兼理财经理）的功能定位，实现了人力资源配置的集约化和效率化。但是更多程度上停留在个金业务内部

21、的调整与整合，与实现公私联动最大化的理想目标尚有一定距离。如对其进一步整合，有效传导网点负责人同时负责公司、个金营销职责“一岗两责”的做法，与其无缝对接，则有望为营业网点的交叉销售、公私联动作出有力推动。3、目前营业网点从业人员的另一症结在于绩效标准不统一，无论是专业序列人员还是柜员都存在同样的问题，如同样是十级理财经理，A网点和B网点对其绩效产出要求不一，很可能导致A网点理财经理和B网点理财经理同样的绩效产出却不同的绩效结果的非正常情况。而统一绩效模板，加强薪酬等级与价值贡献的匹配程度后，则将同一序列人员回归至同一考核评价线上，便于促进互为标杆、你追我赶的良性竞争氛围的形成。4、各管辖支行营

22、业网点人力资源配置各自为阵，缺乏标准。人力资源投入后，难以有效跟踪后评价。如A支行和B支行，同样的业务规模同样的人员配置，但是由于内部设置的不同，就可能导致不同的供求反映。5、根据部分营业网点反映，对营业网点副行长（兼大堂经理）的人员定位有待商榷。三、业务数据现状根据8月17日各行上报的结果，城区营业网点主要业务数据指标如下：四、根据上述业务指标，结合新的配置意见，城区营业网点人力资源配置的变化如下：五、人力资源前置型营业网点第三部分 操作难点从现有人员配置向新的以量化业务数据为基础的配置模式过渡转变，可能遇到的主要操作难点：1、营业网点人员自上而下的观念转变。2、对与业务发展要求不匹配的人员退出通道的解决。3、核减人员单位的“困境”。4、条线部门的效能发挥。