软件项目实施与方案含培训D

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1、-1 系统工程实施方案1.1 工程组织架构功能实施组工程领导委员会技术组功能模块或子系统功能模块或子系统功能模块或子系统数据库管理员接口开发新开发任务质量监视功能模块或子系统行业专家工程经理功能模块或子系统数据管理和模型目标客户领导委员会目标客户委员会成员来自目标客户领导，以及双方工程实施组的总监。工程领导委员会负责对工程关键事项和重大问题进展议决，听取阶段性汇报，及对工程成果进展最验收确认。成员包括： 目标客户领导 目标客户工程总监 我方工程总监职责： 提供人员、设备、资金支持； 审查确认工程实施总体方案，确认工程阶段目标里程碑的设置，并监视完成情况； 参加高层领导会议，听取每月工程进展汇报

2、； 审阅月工作报告，监视工程进展； 协调解决关键性、全局性问题； 重大问题、解决方案的决策； 总体验收。行业专家我方在*行业有丰富经历和的行业专家 提供*系统实施的经历借鉴 针对目标客户的情况,对于高层设计和蓝图提出建议质量管理我方的专业质量管理人员将会在工程进展的几个关键时间点对工程质量进展的评估。评估小组成员由拥有相关技能的高级人员组成，以保证提供高质量的成果并控制风险。 工程实施过程和文档符合我方的方法论 高层技术设计的框架的合理性工程经理建议由一位目标客户的高层管理人员和一位我方的资深人员共同担任工程总负责人职务, 分别代表双方管理本工程、负责双方之间的联络，并且在这个合同的所有方面拥

3、有代表本方的权力，并承当相关义务。我方应在星期一到星期五的正常业务时间，即上午9:00 到下午6:00节假日除外提供本工作说明书项下的效劳他们将负责： 定义工程管理流程、政策、和操作规程； 管理工程进程、工程目标、和工程范围； 规划工程总体进程； 工程的全面沟通； 向工程管理委员会报告工程总体状态。功能实施组功能实施组由我方实施参谋以及目标客户的关键用户组成，他们将负责： 明确目标客户的业务需求； 针对目标客户的业务需求制定系统解决方案； 根据系统方案进展系统操作层面的相关配置工作； 完成具体的功能模块实施及二次开发工作； 传授*系统的技术与知识予最终用户； 解决最终用户在使用中遇到的问题。技

4、术组技术组由我方技术参谋以及目标客户的技术人员共同组成。将负责保障工程所需要的系统平台的搭建，包括环境的安装及维护，必要的接口开发等工作。其职责包括： 根据工程组需要，安装及维护系统所需的系统环境、开发环境、网络环境等方面的工作 负责系统的性能调优 负责解决用户及工程组成员的根底建立 根据业务方案，完成目标客户的客户化开发工作。1.2 目标客户、我方公司之间的职责划分1.2.1 工程实施过程中本工程的成功依赖于双方的密切配合和通力合作。在工程实施过程中包括需求分析、设计、系统安装、系统配置、开发、上线、培训等方面，目标客户、我方公司各自应承当的职责义务：目标客户的职责v 在工程中所需第三方软件

5、不通过我方销售的情况下，目标客户将提供软件并提供此类软件的安装、配置和维护工作。v 在实施过程中协助我方负责工程管理、需求分析及工程系统测试；配合我方进展关键用户培训与知识转移、方案设计。v 提供我方完成工作任务所必须的信息v 保证与工程有关的目标客户方的问题得到及时解决v 提供有关现行系统和业务的背景材料和以往经历v 向最终用户说明新系统的功能、用途和业务标准v 设置用户权限v 协调其他接口相关工程组和我方工程组配合v 协助制定并执行最终用户培训及后勤方案v 按需合理分配人员v 与我方共同制定系统测试周期、测试脚本和所需测试业务并共同执行测试v 在我方的协助下，负责初期数据和根底数据的准备和

6、整理工作v 提供现有系统相关数据构造，供我方使用v 和我方一起了解和分析需要与*系统接口的系统，确认与本工程的集成方案。v 与我方共同建立工程环境和工程组织构造v 与我方共同努力，在保证实施质量的前提下，控制工程实施时间进度按时完成工程。我方公司的职责v 负责按照本方案确定的实施范围，组织工程的实施工作，确保实施质量并解决或协调解决实施过程中遇到的问题。v 在实施单位设计实施系统并完成必要的二次开发工作，帮助目标客户到达系统的改良需求。v 在工程实施必要阶段增加必要资源支持工程成功v 在实施过程中在目标客户协助下负责工程管理、需求分析及工程系统测试；在目标客户的配合下负责关键用户培训与知识转移

7、、方案设计。v 负责提供根底数据准备和完善方面的技术解决方案，建立数据整理模版，指导与帮助目标客户人员进展数据准备及输入。v 负责对于目标客户工程组成员进展系统配置、接口开发、系统维护方面的培训，以使目标客户工程组成员在工程实施完成后能够独立开发、维护、系统配置方面的工作。v 使与工程有关的我方的问题得到及时解决v 提供有关系统在实施范围内的技能和以往的经历v 解决设计和实施中出现的我方的问题v 方案、协调与工程实施相关的各个方面的工作v 与目标客户共同建立工程环境和工程组织构造v 依据工程方案充分调动我方资源，并做好这些资源的后勤保障，在必要时候，寻求公司更高层次的支持v 与目标客户共同努力

8、，在确保实施质量的前提下，控制工程实施时间进度按时完成工程。1.2.2 上线后的运行维护阶段在本阶段，目标客户的系统已经运行了一段时间，可能提出对系统的配置和一些新的要求。对于在工程实施过程中由于时间和资源限制没有全部完成的客户化开发也在完善阶段进展补充。同时对用户的使用进展支持。此次工程中系统上线后的运行观察期定为三个月。目标客户的职责v 目标客户工程经理应依据工程需求召开工程管理会议。v 保证数据准确性v 完善客户化开发v 安排支持人员，解决上线运用中最终用户出现的问题。v 系统维护人员，根据工程设计的流程维护上线后的投产环境，例如维护用户权限等，保证系统平安v 接口开发人员维护接口运用顺

9、畅，数据准确v 维护问题日志，关于软件问题应敦促软件提供商及时解决我方公司的职责v 与目标客户工程经理依据工程需求召开工程管理会议。v 协助目标客户工程经理监视软件商对问题解决的进度。v 评估各模块的运行情况，解决系统操作，运用的问题。v 继续开发在工程上线前没有完成的开发任务v 提出系统配置改良建议v 帮助目标客户完善系统运作1.3 工程整体方案我们建议目标客户系统分为六个阶段，其中各个阶段的总体方案是阶段工期天开场时间完毕时间准备阶段分析阶段设计、实施及二次开发阶段集成阶段上线阶段上线后支持阶段其中我们的系统上线日期方案为1.4 工程过程管理1.4.1 工程实施前提及成功关键因素工程前提的

10、分类及清晰定义对于成功的实施效劳非常重要。在我方公司与目标客户确定实施效劳合约前，双方必须对这些假设予以确认和承受。1.4.1.1 总体前提v 目标客户工程实施的软件平台为_,目标客户负责工作范围中涉及到的软件模块的采购,并确保在工程开场段时间内软件能够到位.v 目标客户负责工程中非经我方采购的第三方软件的安装、配置和后续维护工作。我方提供建议和协助。v 目标客户确认在确定实施效劳合约前对我方在工程功能内容以及工程环境的介绍真实准确。v 目标客户认可我方公司采用其方法为目标客户进展实施效劳。v 任何在分析或设计/建立阶段的非工程范围的实施决策可能会影响后续的实施工作，对此类实施工作的改变必须通

11、过工程更改控制流程进展。v 我方公司将在目标客户指定的工程地点提供实施效劳。然而，依据实际需要，实施效劳中的一些工作任务或会议可能安排在工程地点外的地点进展。v 语言：目标客户和我方工程小组双方交流所用语言主要为中文(国标码)。所有作业交付文档将用中文(国标码)。1.4.1.2 工程启动前提v 双方确定工程组织构造，主要核心成员v 双方确定工程方案v 培训环境安装完成v 人员到位v 签署实施合同或者实施效劳授权书1.4.1.3 后勤管理前提v 目标客户将会为我方公司参谋提供适当的工作设备，包括计算机、和接入任何必需的内部网络或软件。为每一个参谋提供一个实际的工作地点，包括桌子和椅子。为了工作上

12、的便利需为工程小组至少提供一台打印机、复印机及 机，同时允许工程小组使用会议室来召开工程会议。这些地方与设施将由目标客户提供而不计入我方公司的本钱。v 即使是被目标客户预先批准的假期，将有可能重新安排，我方公司的参谋可能选择在这种假期或周末完成*项工作，这种假期或周末的工作有可能在，也有可能不在目标客户的工作地点。v 在实施过程中，如需我方咨询参谋旅行到指定地点以外的其他地点，由目标客户负担交通费和住宿费，住宿标准为三星级或以上的宾馆。v 如果必要时，目标客户应向我方人员提供正常业务时间外对目标客户设施的使用。外地人员可以在非定义为正常业务时间的时间工作以适应其时间表。1.4.1.4 工程管理

13、前提v 在工程启动之前，我方和目标客户将分别指派一名工程经理分别代表双方管理本工程、负责双方之间的联络，并且在这个合同的所有方面拥有代表本方的权力，并承当相关义务。目标客户的工程经理要确保及时审核工程结果及问题、及时制订相应决策。工程经理将具有适当权力代表目标客户及目标客户工程小组进展工程决策活动。v 我方公司及目标客户将协同定义工程方案并在我方公司工程参谋投入工作前签署该方案。v 目标客户同意遵行工程及效劳范围变更控制流程，也同意在工程方案签订后的新增实施范围将按效劳范围变更工作流程处理或在将来的工程中处理。目标客户可以选择自行承当新增范围的工作或者与我方公司签订另外的合约。v 作为质量保障

14、措施，我方公司要求周期性地由工程外我方公司资深管理专家审核工程进展状态及工作结果。v 目标客户将调拨具有一定决策权的业务和技术骨干参与工程的实施。我方公司将提供工程人员方案。v 如果目标客户指派非目标客户职员参与工程活动(即,第三方合约人)，我方公司将认为这些人员将代表目标客户，并被授仅代表目标客户的利益做一些必要的决策。v 我方公司将提供给目标客户分析和设计的草案和最终文档。目标客户有权进展查阅、审批和申请变更。一旦审批批准，将来的变更需求都需要通过工程变更控制流程处理。v 本工程的方案编制建立在业务流程标准化的根底上,即目标客户系统工程的实施与推广将以总部集中定义的标准化业务流程、统一代码

15、编码构造为前提。1.4.1.5 培训前提v 目标客户负责确定参加培训人员，并提供培训所需设施，我方工程小组提供人员的要求建议；v 相关硬件、操作系统、及网络系统的培训不在本效劳合约中；v 由于工程整体方案的要求，相关的产品培训和最终用户培训将采用集中培训的方式进展，建议在目标客户总部举行；v 如果目标客户技术支持人员在*些领域技能缺乏，需要我方提供在本建议书中培训方案之外的培训，我方可以提供这些培训，但额外培训的费用由双方协商；1.4.1.6 数据转换前提v 我方公司不负责手工数据转换工作。对于手工数据转换工作，目标客户将负责组织资源进展相应的数据录入，具体哪些数据对象需要手工转换需要在转换策

16、略中定义，并得到双方同意。1.4.1.7 技术环境与管理前提v 目标客户负责保证在系统升级与实施前所有的硬盘与内存必须满足按系统规划所建议的系统的最低运行需求。v 所有系统文档都必须在系统实施现场可用。v 目标客户的数据库管理员必须在工程实施的过程中进展相应计算环境的调整以配合实施工作顺利进展。 v 所需信息系统设施的采购和安装由目标客户负责，工程所需技术设施将完全由目标客户负责维护(效劳器/CPU，存贮器及数据库、网络和网络连接、数据中心运作标准、开发标准、软件、客户端硬件及软件)。v 我方应从系统实施的角度提供符合目标客户系统运行的体系架构配置建议和开发与测试环境配置要求，并和目标客户合作

17、，共同完成最后的架构配置建议和开发与测试环境配置要求，目标客户按此要求配置。v 系统的数据库管理、备份和恢复、系统管理、环境复制、及性能调整主要由目标客户的工程小组负责。1.4.1.8 工程启动会准备工作和参加人员v 确定双方参加会议人员，一般包括双方领导小组成员，执行组成员，主要参谋。v 确定日程表，一般包括领导讲话，双方工程经理介绍工程方案，总体目标和主要里程碑，工程章程和授权v 确定双方领导时间，并启开工程1.4.1.9 工程成功要素v 确定确实可行的工程目标v 系统设计 尊重企业的行业特点和国家特点 处理好全局优化和局部优化的关系 处理好可操作性和管理改善的关系v 工程实施 是企业自己

18、的内部管理工程 建立起一支企业自己的人才队伍 培训工作是重中之重 基数数据从一开场就要保证其准确性v 后继工作 重视企业管理改善的持续优化 防止人才流失1.4.2 工程进程控制和管理包括工程上线1.4.2.1 工程时间控制工程过程中，时间控制十分重要，我方将通过工程方案追踪，问题追踪机制和阶段确认管理三个方式来控制工程时间进度。工程方案追踪在工程每个阶段，工程方案将细化到每一个人，一个任务只能有一个负责人，如果存在一个任务有多个人员执行的情况，则也只指定一个负责人，只向该负责人问责。v 方案追踪根底： 详细双周工程方案v 追踪对象： 双方整个工程组 和工程配合各个部门v 追踪层级： 双周方案任

19、务*贴 接近完成时间20，由工程办公室追踪进度情况 如果不能完成，通过工程经理组Re-baseline 如果会影响整体进度或其他任务，在re-baseline后放入问题追踪机制 对于关键路径任务，由工程经理组从任务开场就直接追踪，如果要re-baseline，则立刻进入问题追踪机制。 另外，下面流程也是双周进度控制的重要手段日期活动责任星期四下午 工程组组长完成每周工作方案中的进度状态局部，说明每个交付成果的状况、进度、有关事项及下周的工作方案，并通过电子或书面发送给工程经理我方小组负责人星期五 12 点前工程周例会会议审查工程状况和问题工程经理星期五 根据例会结果，工程经理负责修改和发送下周

20、工作方案，及问题跟踪方案，并通过分发给工程组成员；更新 MS Project 的工程方案状态工程经理星期五下午每两周准备工程进度报告并向工程指导委员会、工程总监、工程组成员、及相关部门经理分发工程经理每月底工程经理负责制定月工程状态报告通过分发给相应人员。每月召开工程指导委员会会议，工程总监、工程经理负责报告工程的总进度。工程经理此流程仅是范例，实际双周会议时间安排可以根据工程实际情况制定。问题追踪机制问题issue是一种待完成事项，同时需要满足以下条件： 此待决事项会影响提出人目前的工作进度 此待决事项的解决不能够通过提出人执行 解决的时间需要一定的时间2个工作日之上或者久拖不决。例如：参谋

21、A发现一个技术难题，他需要估计通过3个工作日自己完成，这就不是问题这种情况通过工程进度监视，但他需要通过工程经理去寻找外部参谋解决，工程经理需要3到4工作日去寻找，这就可以通过问题管理，其中该问题提出人是该参谋，负责人是工程经理，但是如果他找工程经理，工程经理当场打了个就找到人了，这种情况也不要通过问题管理，因为从管理本钱上不经济。问题issue解决的相关人可以很多，甚至可以是一个部门，但是为了落实责任，便于管理，问题管理中的相关人只有两个，提出人和负责人。提出人负责：问题的提出，和负责人共同沟通解决方案，时间，确认问题是否已经解决。负责人负责问题的解决。可能由一个小组共同发现一个问题，但在问

22、题管理中提出人只能有一个，也很可能需要由其他一个小组或者部门共同解决一个问题，但在问题管理中只记录和追踪负责人。提出人可以是工程经理，我方参谋和目标客户工程小组成员。负责人可以是双方工程小组成员，也可以是其他部门。问题的提出,由问题提出人按照issuelog表中问题提出申请表提出问题。发给工程办公室，在表格中，问题描述，对进度影响，提出人的相关信息和联系方式为必填写工程。而解决的情况可以分成两种： 已经落实了负责人的，请填写负责人相关信息和解决方案。 没有落实负责人的，请填写建议的负责人或者为空。工程办公室收到问题清单后，立刻进展以下判断： 已经落实了负责人的，和负责人联系，确认负责人认可会按

23、照提出人提出的解决时间，方案解决该问题。然后将相关信息填入问题清单追踪表，其中状态是2。 没有落实负责人的，将相关信息汇总到待处理问题清单。在问题管理中工程管理办公室的日常工作： 检查问题清单追踪表，对方案解决时间为当天或者当天以前的问题，联系提出人，确认该问题是否已经解决。 如果已经解决，标志状态为1 如果没有解决，标志状态为3 将问题清单追踪表中状态为3的问题，超出解决时间3个工作日内的，整理成一个统一的表格，发给这些问题相关的提出人和负责人，同时抄送我方工程管理办公室和目标客户工程经理组。 将问题清单追踪表中状态为3的问题，超出解决时间3个工作日以上的，整理成一个统一的表格，发给这些问题

24、相关的提出人和负责人，同时抄送双方工程执行组，整个工程组，负责人的部门领导。 将目前最更新的汇总的待处理问题清单发送相关提出人和负责人，同时抄送我方工程管理办公室和目标客户工程经理组。 根据我方工程管理办公室和目标客户工程经理组协调的结果，将确认，落实了负责人和解决时间的问题从待处理问题清单移到问题清单跟踪表。 以上工作在每个工作日下午4时进展。 提出人和负责人协商后可以更新方案解决时间。在问题管理中双方工程经理的日常工作： 根据工程办公室每天发出的问题追踪清单，去追踪，催促负责人解决该问题。 根据工程办公室发出的待处理问题清单，去落实具体的负责人和完成时间。阶段确认管理严格按照工作说明书的约

25、定，安装轮次进展阶段确认管理，这一点需要目标客户工程小组和相关部门的严密配合。1.4.2.2 工程质量控制我方的工程质量管理是工程实施方法的重要组成局部，系统的质量管理方法确保了工程按照预定的目标和时间方案稳步推进。工程质量控制是在工程进展中，设立假设干控制点，以确保工程的质量是可控的。工程控制主要包括以下几类：v 工程初始阶段质量控制v 工程进展中质量控制v 工程完毕阶段质量控制对于应用系统的工程实施，具体的质量管理手段如下：v 整个工程实施周期划分为不同的阶段，每一阶段又由各种工程活动组成；各个活动下又细分为任务和子任务因此，每一工作都会有专人负责实施，这样的矩阵形的控制构造便于管理和随时

26、检查；v 工程开发周期的每一阶段都有相应的标准、标准和流程，根本上每一任务都有相应的提交件，每一种提交件都要经过与客户和质量控制组的反复讨论确定和审核。阶段的输出结果提交件)将作为下一阶段工作的输入和依据，在前一阶段为完成之前是不能进入下一阶段的，从而保证工程有序的进展， 以免在根底并不充分的情况下贸然进入下一阶段，而造成可能的返工；v 有相应的工具软件提供支持，如PROJECT等软件进展工程各阶段的管理；v 每阶段有明确的完成条件和提交件的清单；v 严格的测试流程。在组织构造上，将设立质量控制小组，专门负责系统实施过程中的质量控制。我方将指定一位高级经理作为我方的质量控制人员，目标客户也需派

27、相关人员公司和业务部门领导参与质量控制小组活动。质量管理小组将定期或不定期的举行检查会议，进展工程各阶段提交件的评审，听取工程经理及工程其他人员的汇报，对工程的进展和质量进展监视和控制，提出有关建议和意见。质量管理小组的每次会议的内容，结论和决定，都将形成文字备忘录，为工程文档保存，并作为以后工作的依据，随时对工程的进展和质量进展修正。1.4.2.3 工程文档管理在工程期间，应制作以下文档以向会议出席人和更广范围的听众传达v 工程章程v 会议议程 所有会议均应在会议召开前发出议程v 会议记录和行动方案 每次会议后应整理会议记录和制订行动方案v 审核记录 应为每个阶段评审和文档批准过程整理相应记

28、录v 详细工程方案v 每周工作方案(按每两周制定，每周滚动更新分发一次)v 工程进展和状态报告(每两周分发一次)v 交付件文档，例如： 设计报告 业务蓝图 程序代码1.4.2.4 工程文档分发所有工程文档保存，变更都将以统一变更管理UCM方法为指导，遵守目标客户开发中心配置管理完整体系。由目标客户提供专门的文档效劳器，并提供专人维护相关的权限。所有文档将通过电子传递给工程组和相关部门。所有工程组成员必须严格遵守工程的信息*规定，严格在工程范围内分发和使用工程文档。所有文档的分发应由目标客户工程办公室负责执行。1.4.2.5 工程组人员管理每个客户对工程组人员都有自己的人事管理制度，同样我方对于

29、自己的工程组成员也有人事管理制度。简单而言，我方对自己工程组成员管理通过工程评价工程经理执行来进展，工程评价会最终影响参谋的职业开展和绩效考核。由此引申出来，我们建议目标客户工程组人员管理以绩效考评为导向，具体而言，工程组人员管理应该可以分成以下几个方面： 人员组织 后勤管理 绩效管理 人员回位在工程启动和执行过程中，需要组织工程团队，根据目标客户的工程组织构造，我们建议人员组织由工程经理组提出需求，工程执行组来执行。1.4.3 工程成果包括阶段性成果的交付与验收1.4.3.1 准备阶段准备阶段的目的是建立工程组织，培训工程小组，制定工程的各项规章。解决的关键问题关键工程任务主要工程交付成果

30、工程制度建立 工程小组培训 环境建立 更新工程方案 工程小组培训 制度建立和沟通 方案制定和沟通 工程章程 沟通制度 工程会议制度 工程组织构造 详细工程方案完成标志：v 验收签署的详细工程方案文件目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，假设逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户工程经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节工程变更的管理所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节争议解决程序处理。1.4.3.2

31、分析阶段分析阶段的目的是通过对客户的营运目标、策略、运作模式的分析及研究，定义“目标运作模式、目标组织模型、业务流程模型、及系统体系构造在内的系统总体设计并修订相应的实施策略。在系统总体设计根底上进展详细业务及流程分析，分析所得到的业务需求将会被映射到标准的系统最正确业务实践及应用系统的具体功能上。 解决的关键问题关键工程任务主要工程交付成果 正确理解和分析当前的业务现状和需求 目标业务流程的需求与设计 明确数据转换，数据接口，及所需的数据构造 确认系统差距，决定二次开发需求 评估现状和需求，制定全集团层面的总体解决方案和模板 建立技术策略及开发环境 设计网络、通讯、效劳器等硬件根底设施，以及

32、建立设计开发标准。 信息需求方案 规划系统解决方案所需的宏观数据、信息需求。 评估和定义标准模板的范围和内容 现状调研和需求分析报告完成标志：v 验收签署的现状调研和需求分析报告目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，假设逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户工程经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节工程变更的管理所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节争议解决程序处理。1.4.3.3 设计和建立阶段设计和

33、建立阶段将根据应用分析和需求映射的结果设计出详细的目标业务流程的流程工作步骤、详细解决方案、应用系统设置设计、数据转换策略和方式、系统测试策略。系统功能测试和业务流程测试将是本阶段中的重要环节，通过测试验证流程和设置设计的可应用性和正确性、确定系统中不满足客户局部的需求和相应解决方案的功能设计，并完成具体的系统客户化及功能增强、与其他系统的界面及接口开发。解决的关键问题关键工程任务主要工程交付成果 系统解决方案的完整定义 目标工作方法的正确设计 确认目标应用系统的设置、集成设计能满足需求 建立系统开发及正式环境 帮助信息技术部门设计和建立系统及平台。 管理数据转换 根据数据转换策略进展分析、设

34、计、编制数据转换程序，对需进展手工转换的数据确定其转化需求及内容。 设计/编制接口程序、功能扩展程序 规划及设计所需开发的接口、功能扩展程序。 方案设计、开发、及测试 通过原形测试设计、建立、和确认系统解决方案、设置、及业务流程。开发和测试所需的接口、客户化、及功能增强程序。 业务操作指南及用户培训 编制业务操作指南和用户培训手册，基于业务操作指南和用户培训手册进展最终用培训。 完成的工程标准模板 业务蓝图详细解决方案 程序接口说明 客户化程序功能设计 系统参数设置 系统测试脚本 系统配置和安装文档完成标志：v 验收签署的业务蓝图文档和系统参数配置文档目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个

35、工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，假设逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户工程经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节工程变更的管理所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节争议解决程序处理。1.4.3.4 集成阶段该阶段将完成系统各局部包括从系统设置、平安设置、流程调试、到用户流程文件的集成，完成向正式应用环境转移。作为切换方案的一局部，在最终用户培训手册的根底上实施最终用户培训。系统各局部的最终设计和集成的正确性、完整性、稳定性将由用户承受

36、性测试验证，验证测试的测试环境中的数据将应用实际转换的真正静态数据以保证验证的真实性。如有需求，将通过系统性能测试来确定系统的性能能支持正式环境的运作。作为本阶段完毕的“上线准备检查确保“上线各项准备工作均已准备完毕、系统各局部均处于可运作状态。用户业务流程作业指南的设计和编写及最终用户培训手册的编写也将在该阶段中完成。解决的关键问题关键工程任务主要工程交付成果 确保系统可以稳定转移到正式环境 系统功能的最终用户测试的成功 确认最终系统功能已完成和得到批准 正式环境的静态数据的正确性保证和优化 移交正式产品环境 平安和控制 关键用户培训 系统集成测试 规划如何从测试环境切换至正式环境的方案。

37、关键用户培训 用户承受测试脚本 用户承受测试 用户权限及平安设置标准 切换方案 业务操作指南由我方参谋指导目标客户关键用户编写 用户培训手册由我方参谋指导目标客户关键用户编写完成标志：v 验收签署的切换方案目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，假设逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户工程经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节工程变更的管理所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节争议解决程序处理。1.4.

38、3.5 上线阶段在该阶段，系统各局部将组合成正式的应用系统，并在确认所有系统转换及跟踪维护的职责都已明确、在所有工程任务都已完成的根底上实施系统上线方案，系统上线包括实施动态数据转换、验证已转换数据的正确性、启动新系统。解决的关键问题关键工程任务主要工程交付成果 验证所有的工作都已完成且已准备就绪 系统转换责任都已指定 系统维护任务都已落实 正式环境已准备就绪 实施数据转换的及时完成和成功 系统的应用 执行系统切换：所有实施工作完成以后，执行系统切换，开场应用新系统运作正常的业务处理， 实施后支持 确保系统数据准确。对于由于系统转换所带来的变化作进一步的变革管理，对系统运行的绩效作进一步优化。

39、 系统切换完成报告完成标志：v 验收签署的切换完成报告目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，假设逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户工程经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节工程变更的管理所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节争议解决程序处理。在系统上线后一周内，目标客户工程小组需要开场进展验收工作。验收方法按照目标客户要求进展，主要检验系统上线后的稳定性和可靠性。同时，目标客户工程小组需要进展交付件

40、验收。对于验收中发现的需要改良的问题清单，目标客户工程组应在验收工作开场5工作日内一次提交我方，我方和目标客户将共同协商问题清单的解决方案，在此根底上，我方负责在目标客户的协助下进展系统改良，在系统改良完成后我方会书面通知目标客户，目标客户需要在5个工作日内给予确认或提出不符合问题清单解决方案的地方，如逾期，则视为总体验收通过。当问题清单上问题改良全部被目标客户确认完成，总体验收完成。如果总体验收过程中出现下述情况，验收将仍旧被认为是通过的：v 应用程序功能完备，但局部使用者感到不习惯v 验收中出现的问题不是业务蓝图中涉及的范围，而是新提出的建议或“希望v 目标客户自身要求和/或目标客户未能够

41、完成内部变革来实现业务蓝图设计而非系统原因和/或不可抗力使业务蓝图文档中局部设计未能够实现。以上总体验收工作完成标志工程完成，进入上线后支持阶段。如果在系统上线一周内目标客户不开场验收工作，工程认为被总体验收完成，工程完毕，进入上线后支持阶段。1.4.3.6 上线后支持阶段在本阶段，目标客户的系统已经运行了一段时间，可能提出对系统的配置和一些业务流程新的要求。对于在工程实施过程中由于时间和资源限制没有全部完成的客户化开发也在完善阶段进展补充。同时对用户的使用进展支持。上线后支持阶段为系统上线后一年。解决的关键问题关键工程任务主要工程交付成果 评估新的系统运行的状况和改良方案 未完成客户化开发的

42、完成 总结推广模板 评估各模块的运行情况，解决系统操作，运用的问题。 继续开发在工程上线前没有完成的开发任务 提出系统配置和业务流程改良时机 帮助目标客户完善 支持继续的客户化开发 支持继续的客户化开发 系统配置改良建议 工程完结报告完成标志：v 验收签署的工程完结报告。目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，假设逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户工程经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。我方不同意的修改要求应按照章节工程变更的管理所列规

43、则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节争议解决程序处理。在系统上线后支持阶段时间到期，并且根据以上交付件承受程序，我方所提交交付件通过目标客户验收后，双方应在5个工作日内签署工程完结报告，假设逾期，则视为双方已签署工程完结报告。工程完结报告一旦签署，则标志工程整体完毕。1.4.3.7 所有交付件(包括我方内部外部,工程管理方面)阶段交付件作用格式是否交付客户准备阶段工程章程范围word是交付件清单word是工程组织构造word是会议制度word是工程主方案定义工程详细方案mpp file是所有阶段Bi-weekly plan双周工作方案用于实际追踪的工作方案word是状态报告word是会议纪

44、要word是问题追踪记录追踪待决问题e*cel/word是领导小组汇报材料-当前状态-关键变化和设计点-挑战和问题-行动方案ppt是变更申请范围，进度和费用变化的申请word是1.4.3.8 所有交付件(包括我方内部外部,业务流程方面)阶段交付件清单交付件作用格式是否提交客户分析阶段现状调研和需求分析报告现状描述需求细化定义和分析和系统标准功能差异分析word是设计和建立阶段业务蓝图详细解决方案流程综述流程变化流程图具体步骤描述word/viso是程序接口说明程序的逻辑设计，指导编程word是客户化程序功能设计程序的逻辑设计，指导编程word是系统参数设置应用参数设置技术文档word是系统测试

45、脚本指导测试步骤word是系统配置和安装文档系统技术文档word是集成阶段用户承受测试脚本最终用户测试脚步word是用户权限及平安设置标准系统平安性设置文档word是切换方案系统切换方案word是用户培训手册我方指导目标客户关键用户编写用户具体培训的文档word是维护支持策略上线后的支持流程和人员安排word是系统切换完成报告双方工程执行组确认的系统切换完成报告word是上线后支持阶段系统配置改良建议持续优化的系统配置改良建议word是工程完结报告工程完工证明word是1.4.4 工程过程的沟通协调机制1.4.4.1 沟通策略在目标客户业务流程梳理工程中，因为工程组人数众多，所以好的工程沟通是

46、工程成功的重要保证，在本工程中，沟通策略的主要目的是： 保证工程管理的顺畅 使工程执行过程中发生的变革能够很好的贯彻到企业中去 使知识转移更有效对应的，沟通的渠道主要有以下几种： 工程管理方面的沟通 工程组和工程组外其他部门的沟通 工程组内部的沟通沟通的手段主要有以下几种： 电子全部统一到目标客户的电子系统 文档共享系统Team Room 内部刊物和宣传手段 小型会议包括访谈 大型业务访谈会议 工程例会 工程会议 面对面沟通包括 定期培训 不定期培训 即时通讯例如通过MSN等即时通讯软件1.4.5 工程变更的管理1.4.5.1 变更作业处理原则在工程进展双方皆可要求变更工作说明书，但更改功能需

47、求或将造成时间与本钱的改变，影响可能极为深远。因此甲方工程经理与乙方工程经理有共同责任仔细审核任何的变更，所有变更均需双方都审核通过才算成立。任何经过甲方核准的文件，如要做适当的变更，亦需要双方工程经理共同仔细审核，有必要时，工程经理得指派适当人选成立变更作业委员会进展研究变更技术问题并实行审核。在核准变更文件的同时，或将同时产生一协议，内容包括本钱的增减或工程时程的更改，并视为合约修订事项。1.4.5.2 变更作业处理程序1. 变更委员会议除委员外，提出异动者及分析评估的系统分析人员，亦应列席，会议由工程经理召集，并通知甲乙双方人员。2. 异动申请宜由双方工程经理共同认定，属于影响关键性作业

48、的问题，应当正式提出申请。3. 变更系依据合约内所述功能为认定基准。1.4.5.3 关于变更作业的详细流程变更提出提出变更需首先填写“变更申请表(简称RFC, 见“变更申请表章节)。RFC需提交由甲方指定人员出任主席、由甲方资深人员和乙方工程小组人员组成的评审小组。评审小组成员的资格将由双方书面确认。任何一方均可以书面形式通知另一方其人员更改的情况。评审小组将就RFC的技术可靠性及其对整个工程的影响做出评估。经批准的RFC将转给乙方， 未被批准的RFC将由评审小组通知提出变更者本人并给出未批准理由。v 变更评定乙方在接到评审小组批准的RFC五(5)个工作日内给出收讫说明以及分析RFC所需的大致

49、时间, 并准备相应的工程修改建议书 (简称ECP)。乙方会根据变更需求的范围和复杂程度以及对价格、时间表以及协议的其它条款和条件的影响来决定对RFC分析报告以及ECP进展收费，并以书面形式告知甲方预计费用。乙方将于甲方同意收费标准后五(5)天或规定时间内，对RFC进展分析研究并做相应的ECP。所有的费用计算将依据乙方人天的费率进展计算。v 变更的认可假设ECP要求费用、进度或本协议其它条款的变更，须由双方授权代表书面同意，或由评审小组主席批准。批准后的ECP将作为合同的一局部并列入工程文件。在ECP未被书面确认前，双方仍继续按最后同意的工作说明书的版本执行有关工程的工作。v 变更的实施更改需在

50、最近更新过的基准文本中醒目地标出更改之处并替换以新的文字描述。所有更改都应用更改条标出并注明ECP号。基准文件在经过屡次更改后可能需要重新修订。整个文件在附上修订书后可再版，即修订版A， 修订版B等等。修订版只包括评审小组批准修改的内容或不改变文件技术内容的打印错误。1.4.5.4 变更申请表变更要求(系统名称) RFC序号：申请人：日期(日/月/年)：申请变更内容：申请变更原因：变更类别(标明A、B或C)：A 功能方面 B 运行性能方面 C 文档方面甲方授权人签字： 日期：乙方授权人签字： 日期：1.5 人员培训及知识转移1.5.1 培训概述如何做好学习、培训及知识转移工作，是目标客户、我方

51、和产品供给方需要解决的重要课题。基于我方的诸多大型实施工程中积累的经历，并结合目标客户的实际状况，将保证如下的用户培训目标： 培训目标客户的关键用户包括工程管理人员，使其掌握系统的核心功能以及工程实施方法和步骤，具备配合实施参谋推进工程，以及系统上线、我方参谋离开现场后独立承当维护、支持的能力； 培养目标客户的IT人员，使其掌握日常运行和维护系统的技能， 包括故障排除、寻求供给商支持等； 提供有效的、全面的和标准的文档给最终用户，成为其后续稳定应用的保障。1.5.2 用户培训的定义目标客户的用户培训包括工程经理培训、关键用户培训1.5.2.1 工程经理培训旨在向目标客户的工程管理人员传授工程管

52、理、系统实施管理的方法和技能、以及针对目标客户特别设计的推广方法的培训。主要培训内容: 工程管理技能培训 实施方法培训1.5.2.2 工程小组/关键用户培训对专职工程小组成员、关键用户提供产品功能介绍、实施方法论和工具等的培训。主要培训内容: 标准产品功能介绍标准产品的培训由我方公司提供 实施方法论培训 结合目标客户工程的相关应用产品、开发工具培训 测试方法、数据收集方法的培训1.5.3 培训策略为保证在短期内将各种知识和技能传授给不同层面的众多工程参与者，我们建议如下培训策略： 工程经理、工程小组成员和关键用户的培训集中在工程实施办公室进展 仅对工程小组成员、关键用户提供非标准产品培训。建议

53、标准产品的培训由原厂家提供 最终用户培训按区域集中进展，由目标客户关键用户提供。我方参谋负责协助 培训时间定为N天。1.5.4 培训方式为确保成功的技能转移，我们将采用如下几种方式：v 课堂培训针对各种专题开设培训课程，如工程管理、实施方法及各模块核心功能介绍等，通常安排在相关任务开场之初，以使各参与人员能具备完成相关任务的根本技能。课堂培训由培训参谋实施。v 交付文档工程实施过程中交付的一系列文档也是技能转移必不可少的媒体。这些文档可作为日后进一步培训、推广或联合工作小组的重要参考。为确保工程成果存档，并为今后目标客户后续自我支持提供模板。1.5.5 培训设施由于我方 提供的工程培训是以咨询

54、的方式进展，目标客户应提供必要的培训设施和设备或由工程合同中指定的工程工作场地和测试、培训设备提供方提供，包括： 配置台式电脑、网络连接和投影仪的培训教室 小组讨论的的会议室1.6 工程实施的主要风险点及躲避措施风险管理是我方实施方法论中的重要内容之一。为了充分保障工程能按照预定实施方案顺利进展并到达预定效果，我们将在工程管理中特别注意风险及问题的管理与控制，尽早发现，分析并控制可能影响工程进展的风险和问题。1.6.1 风险点的属性根据我方在类似工程的经历，我们提出了在目标客户工程中的主要风险点。每个风险点包含以下属性：1.6.1.1 类型风险的自然属性。通过对风险类型的了解，可以确定应对风险

55、的责任人和应对策略。风险的类型包括： 领导力或称执行力 业务 工程 资源 技术 变革管理 培训和文档1.6.1.2 影响类型如果不采取风险管理措施，该风险会影响工程的那些方面： 工程延迟 本钱增加 质量下降 工程中止对风险影响类型的评估会影响到躲避策略使用的层度。在不同的工程阶段，对同一种风险影响类型使用的躲避策略层度不同，并且躲避策略之间可能会有妥协。例如如果为了保证上线日期，*些细小方面的质量下降可能会被承受；而在工程开场阶段，将会更注重于质量。1.6.1.3 发生的可能性风险发生的可能性，分为：高、中、低三类。1.6.1.4 影响程度风险对工程的影响程度可以分为：影响程度定义微小对进程、

56、质量、本钱根本没有影响小对局部工程任务有影响，但不影响关键任务对工程本钱有小的影响对质量的影响不大中对较多的工程任务有影响，并对关键任务有一定影响对工程本钱有大的影响对质量有影响，但可以承受大对关键任务有影响，需要重新安排整体工程方案对工程本钱有很大的影响，不能承受对质量不可以承受1.6.2 风险管理的流程工程的规划和执行过程风险管理的流程主要有以下这些：v 风险评估和确认: 对工程实施过程中可能遇到的风险进展评估，同时评估其对工程可能造成的影响，并由工程经理进展确认。必要时上报工程领导委员会。v 风险清单管理: 针对风险，根据其对工程的影响排出优先级，评估其相互依存关系。寻找对策并指定负责人

57、。如果风险对策所需资源超出工程组本身控制能力，由工程领导委员会负责资源调配。v 风险对策执行追踪: 由工程经理负责风险对策的追踪工作，并向工程领导委员会汇报。v 风险清单调整: 根据工程执行的不同阶段调整风险清单.1.6.3 工程主要风险点及躲避措施以下是根据我方的经历，对目前目标客户工程可能遇到的风险及对策建议，供参考。具体执行责任人应在工程开场以后明确指定：风险点类型影响可能性程度主要应对策略工程决策领导力工程进程高中1.明确工程决策审批流程2.在工程方案中考虑审批流程3.工程领导小组参与审批流程4.明确工程延迟的责任披露信息的数据源业务工程进程工程本钱工程质量高大1.尽早了解各系统包含的

58、信息2.明确相关系统的职责3.工程领导小组的参与协调 根底数据不准确业务工程质量中大1.制定完善的上线方案2.根底数据准备工作提早开场3.关键用户的责任心4.系统切换组的经历和实施组、关键用户组的核对5.制定合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性工程范围控制工程工程进程工程本钱中大1.在工程初始阶段，明确界定工程的范围2.在工程范围发生变化时，严格遵守“工程变更流程3.定期的工程范围检查4.保持工程组之间的沟通系统并行运行数据输入不及时、不完整工程工程进程1.严密、可行的上线策略2.加强质量检查3.高层领导的重视4.完善的最终用户培训制度5.合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性技术平台构架未按时

59、完成工程工程进程小小1.严格的工程方案2.实施商的集成能力3.*实业银行的配合后续支持不完善工程工程质量小中1.建立严格的支持体系2.建立Help Desk等多种形式支持手段3.建立后续支持评估手段专业人才缺乏和流失资源工程进程工程质量小中1. 目标客户高层领导的重视参谋方的实施能力和态度资源工程质量小大1.参谋实施方的能力和投入接口复杂技术工程进程工程质量工程本钱大大1.对目标客户相关系统深入了解2.详细的开发和测试方案3.资深的目标客户技术人员和参谋公司参谋的投入4.制定替代方案备份策略有漏洞技术工程质量小大1.制定完善的备份策略和手段2.严格执行流程变革的阻力变革管理工程进程中中1.制定完善的变革策略2.注意变革的可行性3.高层领导的支持4.宣传工作5.如有大的改动，需要引入变革参谋没有建立起适应*务流程的组织构造变革管